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尹大庆：中国汽车业将把美国汽车踩在脚下
2009年7月9日-11日，由《首席财务官》杂志举办的2009CFO年会在北京华彬庄园举行，新浪财经视频直播此次会议，以上为吉利集团CFO尹大庆。
尹大庆：各位女士们、先生们，早上好！
我想我们应该有一年多没有见面，在这一年中发生了很多事情，首先是金融危机影响了大家的生存和发展，当然有些企业在金融危机中也得到了锻炼和发展。
我想在我演讲之前，还是借这个机会做吉利的广告。吉利汽车在08年的时候，说几个数字。第一，没有增加银行信贷，没有在资本市场拿钱，但是利润增加了1.91倍，产品进行了更新换代，所有老产品都在陆续被淘汰，新产品开始陆续当家。销售量比上年也有2位数的增长。我认为这也是我们中国民族自主汽车品牌的一个骄傲。我在这里还要以我个人的诚信跟大家说，吉利这些利润、数字，绝对没有作假，因为我们已经在香港上市，要作假也不可能做这么多年。
前些年我们主要是练内功，主要是改善我们的管理、修整我们的战略、加强内部控制，把一个民营企业练成了一个很有实力的企业，现在我们理事会、董事长家里的人没有一个人在企业参与管理。
另外一点很重要，这么多年赚的钱，按照股比分红的钱一分钱都没有拿回去，只拿自己的工资，去年地震时还捐献了自己120万的工资。由于我们有这么好的老板和带头人，所以吉利才得到了比较好的发展。
我今天要谈的话题是另外一个话题，做财务我也做了42年，做CFO我也做了20多年，在这里面有很多个人的一些体会，我做的企业比较多，有商业、有工业、有化工、有纺织、有机械，也有制造，原来我在华晨做，后来到了吉利，做汽车也有10年，个人有一些体会想跟大家分享，因为我今年已经到了退休的年龄，但老板不让退，我自己也想找接班人，所以我想把自己的经验介绍给大家，只要想做会计或有志于做CFO的人都愿意交朋友。
我今天演讲的题目是“海外并购中CFO的角色与价值”。我写的东西比较简单，但我希望大家能够允许我发挥一下。
在前面说几句话，现在是金融危机，一边有“危”，一边有“机”，可能是西方有“危”，中国有“机”。这样一场由西方发达国家引发的金融危机已经影响到了中国，这个危机可能是产业危机、资源危机，但一年过后确实有人欢喜有人愁，有些人还没有起来，像美国的失业率已经超过10%，欧洲的经济还是起不来，像俄罗斯这样的国家汇率兑美元曾经“摸”到50、60%，在这样的影响下汽车也不能卖到国外了。
在中国由于近些年来前所未有的发展带来了首先是资源的优势，中国企业也开始放眼海外市场，大型的海外并购交易陆续展开，比如当今世界上几乎每一宗石油、上游资产交易中都能看到中国石油公司的身影，中国企业在全球矿产资源行业的海外并购活动中也在频繁进行。再说汽车业，随着美国三大汽车的衰败和没落，我记得一个会上我说了一句话，说中国汽车业将有一天把美国汽车踩在脚下，有人笑我，但今天快实现这一点了。
包括丰田在内，他们现在的日子也比较难过，在这一大潮中中国企业的挑战和机遇在哪里？作为企业核心人物的CFO们怎样体现自己的角色和价值？下面我就说说我的一些体会。
说到并购得先说几句，吉利我们在06年的时候就并购了英国伦敦出租车，但我在会上也讲过这一点，现在在上海的工厂已经生产产品了，以低廉的价格供应给伦敦市场，应该说我们现在是牢牢的把握了伦敦出租车市场。奔驰曾经有一度想进入这一市场，把奔驰的一款车改造车伦敦的士的样子，但到现在为止他们还没有生产超过100台。特别是在这次金融危机中，国外所有的汽车制造业都遇到了很大的麻烦，我们也遇到了，但是没有倒下去，现在还是屹立不倒。
另外，我们在前不久完成了一个非常有意义的并购，我们把全球第二大独立的自动变速器工厂澳洲的DSI全资收购，这个时间前后用了4个月，真正做净资调查和签合约只用了1个月时间，前面3个月都是考验时间，就是你想不想买，会不会后悔，还有融资的过程，原来准备到澳洲去融资，后来发现所有西方国家的融资成本都非常高，我们在香港市场融资之后现金收购了这家企业，一共花了7200万澳元。要说5年前吉利用这些钱去收购一家企业是想都不敢想的，而现在像买小菜一样把他买下了。它的意义在哪里呢？收购这家企业之后，为我们国内自主品牌拥有自己的变速器有很大意义，现在奇瑞、华晨都在找我们订货，这是毫不夸张的，这个收购的时机也比较好。
我觉得在海外并购首先要做一个探究，要了解收购对象的好多情况，我们列出了9个问题，这些问题大家都知道，但是怎样发现这些问题，或者找出它的“地雷”，因为收购是有“地雷”的，或者是“陷井”。比如说我们看到资产和结构变化的时候，我们要看他前三年、后三年和当年，这就有7年的数字，这样就要很小心的做一些分析、推断。另外看现金流量，就像看出人体的血液循环一样，投入多少钱，对于你能不能够创造出新的现金流很重要。后面所说的一些，像收购情况、成本、毛利润，还有大宗商品一些价格的风险，还有汇率风险、法律风险，这些我们都要探究。
我们的一些并购案没有仔细看这些东西，结果就掉到陷井里面去了，我们就以塔塔收购为例吧，他们当时没有仔细看企业的产品，他们认为这样豪华的车在世界上肯定行销的，当时他们以25亿这么高的价钱买下，以为会赚大钱，最后由于他们在看这个产品的时候没有看好，结果这个产品根本就不适销，而在金融危机到来的时候，他们工厂一个礼拜只能上两到三天班，最后经营亏损超过了10个亿。因为他们没有很好的做到去探究、去对比，所以他们会失败。
我们做DSI收购的时候，我们是分析了他的很多因素，也发现他很多问题，他为什么这么牛还被我们收购，为什么他倒闭？我们分析了很多原因，我们发现了他的一些缺点，同时也压低了收购价格。收购之后可以说一收到手就开始赚钱。
第二点，我觉得我们CFO要做资本的设计师，因为你要去做这样的并购基本上就是资本运作，资本运作是什么呢？就是怎样去用钱去买东西，怎样找到钱去买？怎样使用这些钱？用9个字来概括：“资本链、投资线、现金池”。
我认为一个CFO要去并购一家公司，如果你在资本上没有设计好就去买他，会遇到很多问题，首先第一步遇到的是你的资本结构是什么？相互之间的资本关系是什么？另外你的产权界限都是搞不清楚的，管理也不或做。一定要设计非常清楚，并且资本一定要跟业务相联系，你的业务量大、资本金多了就多安排一点。
当然我们要通过收集来自多方面的信息和诉求，积累它、组合它，最后进行分析，然后才能形成这样一种设计。
像融资线路，有很多方法，比如说你要去融资，要用哪一家公司去融资？通过什么方法去融资？找谁去融资？是融了资本金还是融了债务？这些都要去看。你的财务杠杆是多少？是2倍还是2倍以下去做财务的安排？
所谓的现金池，你有没有足够的现金去调剂，多的时候可以做别的，不够的时候可以马上去补足。
这些我们全部做到了，08年的时候我们吉利没有找银行多贷一块钱，也没有找资本市场去融资，但我们还取得了最好的业绩，这就说明，你去玩资本，就要安排好自己的资本金。
在这里不妨介绍一些我们的做法，我们在07、08年上半年全球资产还被高估的时候，特别是07年，那时候我们就开始策划把这些资产变现，因为当时变现之后还可以买回来，以最高的价钱卖出去、以最低的价钱买回来。当时我跟我们的老总吃饭时讲一个故事，我说为什么李嘉诚成为华人的首富？我说他没有诀窍，就因为他低买高卖。现在房地产、股票每天都在涨，这时候你不把没有太大用处的资产卖出去还等什么？那时老总一直犹豫，等到10月份。而我们还有一些准备，我们其中变现了11个亿的现金，这11亿现金是在08年上半年进行的，而期间曾经4月份银行把贷款拿走了，而8月份又给了我们。
现在国际上的这些公司之所以死，就是因为没有现金，去看看所有的案例都是这样，所以在这方面我们作为CFO一定要注意这一点。
第三，在做项目时的建议。我们CFO在参与项目的时候建议权是有的，要做成一个项目需要做哪些建议呢？一共有八个方面：
一方面是关于资本结构的问题，我们刚才在第二问题时说了这个问题，我们要把自己的想法告诉管理层、告诉老板我们应该怎样一个资本结构。
二，并购的企业一般都缺乏业务，或者业务做的不好、或者技术有问题，这时候我们要建议把新的业务、新的技术注入，怎样注入要有方法。
三，像西方这样一些高福利社会，他的企业成本都会居高不下，控制他的成本非常难，所以我们一定要有办法把他的成本降下来，人家管不好你能管好吗？所以一定要有降成本的方法，比如说用到中国来制造，或者开拓新兴市场，同时也要上量。
四，同时要有市场拓展。
五，内部控制要做好，使企业的各方面关系好起来。
六，改善我们的预算方法，西方国家跟中国国家不一样，或者民营企业跟国有企业也不一样，大型的企业，给你预算之后你一定要用完，我们一定要改善预算的方法，我没有更多时间跟大家探讨了，如果你没有用完是要罚的，一定要把它用光。
七，绩效考核，这是管好任何企业的一个武器，不管是国有企业还是跨国公司、还是私营企业，绩效考核始终是最好的方法。现在我们吉利做的一个叫产品线成本考核，每个工厂做的每一条产品线跟其它工厂的比，最后各项比下来使吉利的是最优、成本最低的，尽管比亚迪比我们卖的价钱低，还有奇瑞的QQ卖的也比我们低，但是他们是在亏的，因为成本不一样，当然我们没有他们卖的那么多，但我们像雪球一样越滚越大，他却越滚越小。这个是根据我们的事业部考核方法来的，这个也得到了中外一个做管理组织的奖项。
八，管理方面包括很多，我们一定要勇敢的去做这个项目的经营，管理层不能听取CFO一个人的意见，其实这些我们都能做到，我们前几个并购案都是非常成功的。
第四，要做多赢的谈判手，一个CFO如果只听一个人的，你就是在被动的等这个谈判的结果，我相信这个案子一定是失败的，作为财务总监，你一定要参与，我参与了很多谈判，我觉得这是最折磨人的，马拉松式的比赛，可以连续谈54个小时，可以把所有的饭放在一个桌子上吃、所有的觉在一起睡，但CFO要从中找到乐趣，找到多赢的方法，我认为这是一门艺术，有几个基本的要求：
一、要满足出售人或者资产托管人的基本要求，比如说他要两个债权人，这个要求你满足了，多半这个任务就完成了。像我们这次买DSI，债权人只有两家银行，4500万的债权，我们报了5000万，正好完成他这个数，我们再加2000多万自己现金的注入，是为开展业务注入的现金，这样这个案子就很好做。
二、顾及上下游的利益，这时候如果上游的供应商不想把钱给他，下游也不想支持他，这样就会做不好，当然你要看你的牺牲值不值，价值是谁大于谁。
三、要适度的考虑政府的要求，比如说就业和对财政的贡献，中国政府这样，其它国家也是这样，比如说在于澳洲，政府对就业有很高的要求，那么我们给他解决了一些就业问题，政府马上同意说我给你三年的优惠政策，这些个人所得税最高退税给你100万澳元，这些钱退给企业而不是退给个人，扶持企业的发展，同时给5%的研发费用的抵扣。这个市场是这样的，你越做的顺当他就越顺当，越做的不顺当就越不顺当。
四、管理层面，中国人可能每个人管各个部门的，不可能有很好的语言沟通能力，你也没有国外的一些经验，那么我们要充分发挥现有管理层的作用，而这些人也不好驾驭，那么就要想很多办法，首先要给他很好的空间、适当的授权和激励，当然也要有内部的管束，进行很好的沟通，给他事业去做。因为你在谈判过程中也涉及管理层，如果对于一个企业高度层都没有搞定，怎么说服这家企业？这是收购的条件之一。
五、比如说把业务引到新兴市场，这也是以收购DSI为例的，过去DSI不愿意从属于整车厂，金融危机来的时候不找你订货就死掉了，所以我们把这点改掉了。第二，他不愿意开拓新兴市场，因为西方国家礼拜六、礼拜天商店都关门的，他们有吃有喝就行了，他们够懒的，不愿意把这些东西引到新兴市场。
做财务总监你就要提出这样一些条款，这样我们赢的可能性就很大，当然在谈判里还有很多需要注意的地方，比如说你在净值调查的时候是不是有“地雷”，在写合同的时候是不是有“陷井”。在过去的前8个月里面，塔塔共付给福特7500万，金融危机来的时候他根本就没有办法生产，他一个礼拜生产两到三天，车卖不出去。像这样一些东西在谈判的时候可多了，我只是举了其中一个例子作为一个警示，不管什么样的条件下大家都不要答应这样的条款。
第五，种豆得豆、种瓜得瓜，你付出了多少努力就会得到多少回报。财务总监你付了多少心血一定会得到几乎等值的回报，如果你没有付出肯定没有回报，可能还会有损失。因为很多倒闭的企业或者被并购的企业肯定有自身不能克服的毛病才死掉的，我们一定要把这些毛病扭转过来，我们要想办法改善他的业务、改善他的管理、改善他的灵魂，如果不能做到这样你就不要买这家企业，财务总监如果可以勇敢的说，如果做不了这些事情就不要买企业，因为买过来你就等于“烧钱”。要把这家企业的眼界拓宽，特别是管理层的眼界拓宽了。另外，使管理层的胸怀也扩大了，这样就能把一家企业管好。这样你收购、兼并之后，他才能成为你公司的一部分，这样才能进一步发展、壮大。
因为时间关系我不能讲太多，今后有时间希望还能跟大家多交流，同时期待中国的并购取得更大的成功，谢谢！
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