2009年7月3日，2009中国经济论坛在北京威斯汀酒店召开。新浪财经图文直播此次论坛。图为北京住总集团有限责任公司董事长张贵林。(来源：新浪财经 橘梗摄)

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　　2009年7月3日，2009中国经济论坛在北京威斯汀酒店召开。新浪财经图文直播此次论坛。图为北京住总集团有限责任公司董事长张贵林。

　　张贵林：

　　很高兴在这里跟大家交流。

　　住总集团是一个老字号的国有企业，我们这个国有企业是给普通老百姓，或者说是给穷人盖房子。

　　大家都知道当前的经济危机对人们的影响比较严重，我们企业是1983年成立，在这次危机当中受到比较大的冲击，我们通过认真的贯彻中央拉动内需的政策，结合保增长、保民生的要求，进一步明确我们发展思路，通过改革调整强化我们企业的管理，有效的抵御了金融危机带来的风险。

　　我们经济指标上半年继续保持比较好的增长，产值、利润都在两位数以上。6月20号我们又举办了第三届住总集团人才招聘会，通过这个招聘会，一方面感觉到流动人才需求比较强烈，另一方面也表明住总集团加速企业转型，加速房地产的开发的信心。

　　我想讲的第一个问题，明确企业发展战略，建立适合自身特点的发展模式，这对企业和企业家都是很重要的问题。特别是作为老字号的国有企业，住总集团是1983年成立，原来主要是施工业，业务范围集中在北京地区。建筑业由于过渡竞争激烈，市场不规范，已经成为一个低端性的竞争行业，行业利益逐年下滑，2006年全国建筑类总产值是4万亿，利润总额只有1071亿，从产值利润来看是2.6%。2007年建筑业总产值增长到5万亿以上，利润总额是1561.1亿，产值利润是3.03%。2008年产值增长很快，增长到6万亿，利润1756亿，它包括范围比较广，铁路、道路等等。我们对北京市的建筑行业做了调查，2006年1.14 ，2007年0.54，2008年由于奥运会提高到0.77，这给建筑企业带来了严峻的生存危机。

　　我们分析原因大概有以下：

　　第一，建筑企业准入门槛低，我们北京建筑有14800多家企业。

　　第二，行业监管难。

　　第三，买方市场局面造成企业低价中标，特别国有施工企业，还承担着重要的社会责任和历史包袱，在不规范的市场竞争环境中，需要付出更多的努力才能在竞争中赢得生存发展空间。

　　近几年我们投入对建筑行业、施工行业的分析，觉得住总集团单纯靠施工是做不出来了，这个企业很难维持发展。05年我们调整了以房地产开发为龙头，建安和市政施工为基础，快速培育发展文体、商贸和现代服务业，立足北京、辐射全国、进军海外，把北京住总建设成为具有国际竞争力的大型企业集团的战略构想。同时也提出了“和谐住总，效益住总，品牌住总”的理念。经过3年多的努力，目前集团房地产、建筑施工、文提及商贸服务三大板块的企业综合经营额由原来的3：5：2向5：3：2转变。京内、京外的海外建筑业区域发展由原来的7：2：1向5：3：2转变，为我们进军高端市场创造有利的条件，我们也承担了一批奥运工程，京外扩展到20多个中心城市。

　　金融危机以来国家4万亿拉动内需，我们在铁路施工方面进展比较快，目前已经发展到京内京外共有10个标段，已经成为全国第二大的地铁施工企业。三年期间合同金额已累计达到30多亿。2006年到2008年集团连续三年年均增速26.4%，实现三年跨为三大步，发展速度为列全国同行业前列。

　　下面讲一下通过改革调整，打造产业链，不断提高集团发展的整体竞争能力。一个企业必须有一个好的战略，有一个好的战略，必须培养以这个战略为目标的核心竞争力。我们通过整合资源、消灭亏损，集中产业，做强做大的目标，我们已经构成完整的产业链，我们从设计开始，重新组建了住总的设计院，从开发来讲，我们避开高端市场的竞争，我是给穷人盖房子比较多，保障住房370万平方米，已经解决了150万个家庭的住房问题。我们在战略上还要集中更大的力量来做好低端项目。

　　从战略上面考虑，我们避开高端市场的竞争，因为住总这样大的企业负担很重，人员多，资金实力也不高，住总这几年没有炒卖一块地，也没有卖高价房。我们把这套产业链构造主要围绕我们自身的特点，打造了设计、开发、施工、生产、物流、监理、物业管理这样一条完整的产业链。住总从原来单纯的施工，现在构建了一套完整住宅产业的产业链。这个在中国比较有特色，我们完全可以从设计开始一直到物业管理，包括地板、门窗，除了钢材我们不生产，我们进行统一采购和物流，我们跟钢铁企业建立了紧密战略合作伙伴，这个在施工企业当中也是少有的。我们通过这样一个调整，充分发挥集团的一体化。我们通过这样的产业链，形成我们集团在住宅产业链的竞争优势，特别是低端的产业链竞争优势。我们保障性主张就是低端有保障，中端有支持，高端有保持，这个也是调整我们产业结构。

　　下面讲一下如何加强我们集团管控，防范企业经营风险。企业的管理是一个永恒的主题，是企业持续发展的基础，也是形成企业竞争力重要的方面。在房地产开发方面我们自己找差距，我们针对存在“规划设计不优化、工程管理不到位，市政配套不同步，房屋交用和权证办理不及时”等问题，特别是针对项目部存在的之讲规模不讲效益，只管干活不极成本，只管花钱不管收钱，只等项目不找市场的问题，通过建章立制、规范管理，取得了明显的成效。我们首先提出了建章立制，规范管理，我们提出用制度管人管事，用制度管钱管物的大原则，在这个原则下，我们提出了农民工八统一实名制发放工资的制度，我们从管理入手，从制度入手，建立了一系列管理制度，我们在管理上通过调整进行了一系列的步骤。

　　我们强化风险管控，增强应对风险的能力，根据建筑业官司比较多，所以根据国资委的要求，实行了全程律师制度，规避我们的管理风险。

　　强化项目管理，提高项目的盈利能力，住总集团全面推行责任目标体系。通过我们这样的调整，使得我们在项目管理上具备了竞争的实力。

　　加强财务的管理，防范资金链条断裂，我们在建筑施工规模扩张比较快，三年多时间大概翻了一番，资金需求量比较大，我们利用这个机会拓宽跟银行的合作，跟中国银行北京分行、北京银行、国家开发银行北京分行建立了广泛的联系，通过各种渠道使得我们资金上得到了一个有力的保障，防范企业经营的风险。

　　下面讲一下加强企业文化建设，营造企业和谐稳定科学发展环境。

　　我们认为通过这几年管理实践，一个企业不仅需要强有力的管理，需要很好的制度管理，更重要的是文化建设，这几年我们做的比较突出。有机会可以参观到我们住总大厦，一进大院就可以看到住总宣言，进了电梯可以看到干部的要求，再往上是职工的规范，还有礼仪等等，我们提出了“建房人永远想着住房人”，以及“诚信合作，互利共盈”，“建一流楼宇，保百年安居”等思路，使得住总集团  有了很好的成长和培训。

　　一是抓好学习和培训，努力提高干部和人才队伍素质，干部队伍和人才队伍建设始终是国有企业党委工作的重中之重，要善于识别人、选好人、用好人、培养人、激励人。我们重点抓好人品，实现人品、能力、年龄、学历、责任等五统一原则。我们也提出了培养五事干部，想干事，能干事，会干事，干成事，不出事。我们按照这样一个标准选拔干部，我们干部队伍有责任意识，创新意识，风险意识，出资人意识和对社会有所回报，对股东有所回报。因为我们下面有很多股份企业。

　　我们鼓励我们干部深入一线，务实工作作风，培育好“政治素质好，经营业绩好，团结协作好，作风形象好”的四号班子建设。

　　二是领导深入一线和基层，努力培养务实高效的工作作风。我们提出思考问题搞一个层次，推动工作深一个层次，落实工作下一个层次，大力弘扬求真务实的工作作风，作为一个国有企业，这些精神和文化是我们永远发展的持续原动力。

　　三是以和谐求发展，以发展促和谐，营造和谐发展氛围。国有企业最大的问题就是班子不团结，凝聚力不强，我们推动提倡和谐住总，通过和谐思想贯穿企业始终，形成我们企业的凝聚力。干部自觉接受监督，善于调动大家积极性，形成相互信任、相互支持，相互理解，关心群众和弱势群体的良好风气，要鼓事劲，出实招，干实事，求实效。

　　总之，经过这几年改革和调整，集团取得一些发展，我们愿意和大家分享，向大家学习，形成一个为保增长、保民生，保稳定作出我们的贡献，为建设人文北京、科技北京、绿色北京做贡献。

　　最后感谢这个论坛给我们交流的机会，我总结了一句话跟大家分享。

　　思路决定出路，改革决定成败，心态决定状态，境界决定眼界，大气聚集人气，摆平体现水平，作为当先地位，和谐促进发展，谢谢大家。

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