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徐建明：如何破解富不过三代的魔咒
【嘉宾简介】
徐建明 上海理财专修学院执行院长，国际资产管理人协会副总裁
任职：上海理财专修学院执行院长、教授；恒星理财顾问(上海)有限公司CEO；上海点金理财培训有限公司董事总经理；《理财周刊》杂志社首席理财顾问。
并担任：
中国银行业理财人员从业资格考试标准制定专家、教材编写成员和培训师的培训讲师；
劳动部《理财规划师国家职业标准》(修改版)制定专家之一；
上海金融理财师职业认证标准体系的主要设计者；
上海银行同业公会、保险同业公会高级理财师培训课程的设计者和主要讲师；
亚太理财规划师协会名誉顾问；
美国金融管理学会中国发展中心签约讲师；
【现场速递】
非常开心和大家交流家族企业的传承之道。严总和大家交流的很深了，他到了一定的境界，无招胜有招的境界。他非常强调企业家的成长是野养的，我是来自一个学院的，我非常认同他的观点，我们的学院也是一个野生的。我们的野生学院派，把野生和学院派做了一个好的结合。我从野生学院派的角度看看家族企业是怎么传承的。
其实我们讲中国家族企业的传承这个话题，我们要放在一定的情景之下，我们现在讨论的中国的家族企业都是第一代。其实我们的企业跟比如说来自欧美的家族企业的传承，来自海外家族企业的传承方式完全不一样，我们的社会背景、文化背景不一样。所以我们要理解家族企业的传承，一定要理解中国的家族企业的基因。刚才我们严总讲了基因的本质是什么？而这里面一个很重要的概念，我们讲了家族企业的传承，讲到家族企业传承有第一代和第二代的关系。在讲这个问题的时候，其实西方和中国有一个非常重要的不同，在中国父亲和儿子是生命的一个延续的过程，是生命一体的。在西方基督教文明的情况下，每个人都是独立和平等的，父亲和儿子都是完全平等的。在这样一个文化背景下，和中国的文化背景是完全不一样的。所以我们要理解中国企业的文化传承，一定要理解我们这样的背景。
第二个要理解的就是中国的第一代企业的发展状态，以及第一代企业都是什么样的一些人。如果要理解严总的传承方式，一定要了解他的人。这一代企业家有他非常特殊的历史时期创造的产物。我们简单的来看下，中国整个文化背景是什么样的。我们的基本观点，其实你的文化取决于你整个人群的生活方式，而你的人群的生活方式取决于你的生产方式。中国社会是一个农耕社会，这样的社会形成了中国社会固有的文化，这个文化是什么呢？非常的简单，农耕社会都是以家族为生产单位的，这个家族的家长，就是这个生产单位的头，这和西方的其他国家不一样。
在这样的背景下，这种家族家长的头和生产单位的头的一个结合，在中国的家族企业里面是非常普遍存在的现象。甚至于我们从国家的角度来进行管理，所谓更大的范围角度讲管理的时候，我们的国和家是不分，它其实就是一个综合的管理过程。甚至于家是凌驾于国之上的。我们知道清朝国有国法，但是家有家规。清朝的皇帝怎么样，回到家里面上面有老佛爷，有爸爸、妈妈、爷爷、奶奶，有家族的管理方式。所以我们看到清朝的皇帝很弱势，因为他的家法凌驾于国法之上，这是中国的特有文化背景，这样的背景产生了第一代企业家。
我们第一代企业家计划经济下成长，我们没有市场的概念，没有任何的信息。我自己读到研究生毕业的时候，我不知道董事长和总经理是干什么的，这两个有什么区别，我们曾经学到的知识没有这方面的知识，没有现代企业运行的任何信息。第一代企业家在这样的一个背景下成长起来的，他们这一代企业的基本生活的理想，刚才严总说他鞋子都穿不上，他们这一代首先要解决的就是吃饱饭的问题。他们做企业最大驱动力就是先解决吃饱饭。
最近有人提了一个观点，说中国的企业家做企业的时候都面临一个问题，只知道赚钱，不知道别的。他这样的批判是对的，的确我们的第一代企业家很多把市场导向、赚钱放在非常高的位置，甚至于最主要的一个思考方式。但是如果你要理解，他们曾经发展的背景，这是非常自然的过程。所以我们说企业的发展，我们要了解这样的第一代企业的话，要了解他们在什么时间下发生的。
第一代企业家有一个特点，文化程度不高。为什么？大家想想在80年代、90年代，你要是有一个大专文凭的人，他几乎不可能创业的。为什么？因为只要有了这样一个大学文凭就是国家干部，就给你分配工作，在那个时候是一个什么文化背景？一个人不到走投无路不会自己创业的。所以第一代往往没有太多的机会，没有太多路可走的时候他们走了这条路。当然不是所有的，也有例外，比如柳传志就不是，他是很好的工作，他在科学院工作，他就不是家族企业。
第三个特征，比如说我们在说第一代企业家发展企业的时候，我们对于财富进行追溯，第一代企业的经营管理非常不完善，甚至没有经营管理，甚至我们可以说有意识的是违背了当时的一些规范和操作，我们甚至于说叫做黑道白道都来。为什么有这样的背景？其实很简单，我们的整个民营企业，即使到了现在仍然没有获得同等的国民待遇。在这样非常恶劣的土壤下要想成长起来，你必须采取一个非正常的一种方式。所以现在发展起来的那些民营企业家，他一定有过去不太规范的地方。我刚才听了严总一句话，和我的观点是非常好的切合，其实我们现在整个制度的推进，中国经济有这么好的一个发展，一个非常重要的一个改进，或者说中国经济非常重要的动力来自于叫做政策鼓励。也就是说我们的制度在不断的改进过程，而这些制度的改进是谁创造的？当然我们说是国家定的制度，但是所有的制度改进都是不断违规，违规的这些制度，不断超越这些制度的人创造了新的制度。
其实我们现在整个制度的不断超越也是第一代企业家在不断超越当时所谓的制度。所以我们民营企业家，我们说他经营，说他的管理不规范的时候，我们一定要了解他当时的背景。经营是一个企业和外部沟通的方式，管理是企业内部的方式。这里面经营的不规范是尤其受到现在产生的一些思维的财富原罪的质疑。而这样的事情是有一定历史背景的。我们再看这代企业家还有一个什么特征，就是他们一般管理上有非常不规范，完全是摸着石头过河的。为什么？我刚才讲了，在我们第一代企业家他们成长的环境下，他甚至没有基本的现代经济的基本概率，没有现代企业运作的最基本的常识，完全是自己摸索出来的。他们也是凭借自己对于事物的知觉做的事情，当然在这个过程当中有相当多的企业失败了，这个过程当中就是在跑马当中选马，自然跑出来就是成功的。所以这是我们第一代企业家所处的环境决定了我们第一代企业有一些很重要的特征，有一些什么特征呢？我们可以看到，基本上我们第一代企业目前时间都很短，和国外不一样，它可能有两百年，三百年，我们现在最多就是30年，改革开放之初做的。第二就是中国的民营企业还有一个非常重要的特点，我给它起了一个名字叫蚂蚁雄师。这个队伍非常的庞大，中国有大约80%的企业是家族企业，这个家族企业里面大约雇佣了70%的中国的就业，创造了50%的GDP。所以说它雄师是不过的，甚至我们可以说家族企业是中国企业，或者全世界的企业都有这样的基本形态，企业就是家族的。我们没有现代企业，公众企业形式之前，所有的经营都是以家族为单位的。所以家族企业是非常重要的企业形态，这件事情我们对于它的研究已经迟了，我们应该更早的研究。但是中国的家族企业时间非常短，而且整体规模不大，非常大规模的上档次的不多，这个原因很简单。刚才严总归于我们制度的问题，我认为是一个时间的问题。你的规模要到一定的时候，你必须要有时间的积累。这是我们讲的中国家族企业的一个基本的特征就是蚂蚁雄师。刚才我们总结了中国企业只考虑赚钱，这是因为历史的原因造成的。
这里面非常重要的，中国民营企业或者家族企业就社会对于他的认知和判断，他的价值判断比较低。这一点是导致家族企业经营和传代过程当中面临很多困难的重要因素。比如一个中国的家族企业，在和别人一件事情的时候，别人问他你这是家族企业，他说是，我们是家族企业，他说但是我们也引进了现代化的企业管理制度，我们也准备他它推向公众市场，我们也有很多的职业经理人引进，一定要解释半天我不是家族企业。在西方就不是这样，我买一个东西，卖东西的说这是我们家族生产的，我们多少代都是这么生产，我用手工做，用传统工艺做，他是把这个作为自豪的。而中国的企业倒过来，很多人说我们是国营企业，大家觉得很自豪，在西方正好倒过来。这反应了一个企业制度，在不同的文化背景和不同的社会体制下定位是不一样的。其实我认为无论是国营也好还是民营，还是家族企业或者其他的公众企业，所有的企业应该完全是同等的，都享受共同的国民待遇。但是我们整个社会对于家族企业的视角，对于它的价值判断实际上是偏低的。甚至于我们家族企业自身的人也是对于这种价值的判断偏低的，这个是我们社会在家族企业环节面临非常大的问题，能不能超越这种心态上的低位判断是我们需要思考的问题。
我们再看看，我们的家族企业人的问题。讲到企业的传承讲到第一代人和第二代人，刚才我们讨论了很多，我们稍微做一个总结。第一代人基本上都是苦孩子，从小一定是苦孩子。第一代人还面临一个问题，一般受到的教育不多，但是他们的子女兄弟姐妹比较多，他们面临的苦恼就是物质的贫乏。第二代人受到的教育比较多，但是他们的兄弟姐妹比较少。他们接触了大量的各种各样的教育，受到了很好的教育，现代信息不是多，而是泛滥。第一代人的痛苦，如果他是物质贫乏的话，第二代人的痛苦，他们一方面受到父母中国的传统教育，第二代就是父母给他送到西方进行教育。其实他面临东西方文化和社会认知之间的矛盾。所以他的痛苦是内心的一种冲突。
同时，这两代人的追求也非常的不一样。因为我们从小受到的教育，他们从小受到的教育是没有自我的，我们一个人最主要就是看集体，看国家。所以第一代企业家就是在做企业的时候，其实他们都要证明自己的价值，证明对于社会的价值。但是第二代企业家非常的自我在自我的背景下，他看中的是我追求的是自我的一种生命状态，我喜欢什么，我不喜欢我就不做。刚才我们两位嘉宾和我们的严总对话反复问孩子喜欢吗？的确面临非常多的企业家孩子不愿意接父亲的班，一个重要的冲突就是两代人的价值取向不一样。所以我们讲财富的传承，我们要了解第一代的企业是什么，现在企业的领导力和接班企业领导人基本的文化背景，在这样的背景下我们看财富与传承的问题，或者企业的传承问题。
讲到这个企业的传承，其实我讲到第一代企业家的时候想到了一段话，就是我们自古以来就有埋头苦干，有拼命硬干的人，有舍身求法的人。虽是等于帝王将相做家族的所谓正室，也掩饰不住他们的光辉。我想到第一代企业家的时候，我看到他们所作所为就想到了这个。鲁迅讲这句话不是描述我们的企业家，我们的企业家完全当得起这样的称谓也未必。但是我讲到第一代企业家我就想到了这个，我们应该给第一代企业家有足够的尊重。因为正是他们的不断探索，不断的创造才有了我们今天中国的使命，才有了我们每个人的现代人生活。所以我们在开始讲传承之前，我一定要把这样内心发自深处的东西表达出来。
其实第一代企业非常的苦，他们最大的问题就是没有根。五、六十年代出生的人，我也是这一代出生的，我非常的幸福。在这种快速发展的时代，这代人面临缺少一种根，缺少什么根？我们的根是什么？首先你要有信仰，曾经有的信仰完全崩塌了，新建立的信仰其实都不是很明确。第二个这代人要有自己的文化，而我们这一代人受到的所有教育都是没有自我的一种文化。我们自己不属于我们自己，我们所有都是属于国家，我们一切都是属于国家的。我们没有自我的文化。第三个就是要有根，他必须要有价值体系，就是什么是好的，什么是坏的，应该追求什么，不应该追求什么，这就是所谓的价值体系，我们过去的30年当中不断的变化，而且变化的太快了。在这样急剧变化的体系下，在没有自己的文化背景下，缺少信仰的情况下，甚至我们没有土地，我们所有的土地都不是属于我们自己，哪怕你买了一块房子，一块地也是买了使用权。所以这一代在面临他企业创造，达到一定的时候，最初的冲动是解决温饱，一旦解决温饱的确面临了非常多的困惑和困扰。怎么解决他们的这些问题？而他们在这样的一个过程当中，已经走入了他们的中年和老年，他们面临企业传承的问题。我们在分析企业传承的时候，我愿意把企业看成一个特有的状态，就不要把它简单看成一个没有生命的一个企业，而是把企业看成一个生命体，看成一个人，你发现企业就是一个人，就是一个活生生的生命体。如果你以看待生命体的角度看待一个企业的时候，你发现很多事情非常简单。企业的董事长可以称之为人的大脑，企业的经理可以称之为人的心脏，我们的生产销售部门可以成为人的四肢增加，每个部门可以和人的每个器官联系。人要很好的生活，他必须各方面齐全。但是对于人来说什么是最关键的，什么是最根本的，什么是最重要的。可能有人说是大脑，其实不是，人最重要的就是他的灵魂。企业的灵魂是什么？企业的灵魂就是一个企业的愿景和价值体系。这个是最核心，最重要的东西。我刚才对于我们第一代企业家更多的是正面的一种评价，但是由于他客观的历史局限，我们第一代企业家在创造他企业的时候，的确面临一个非常重要的问题是什么呢？就是他没有一个愿景和价值体系。或者没有一个清晰的愿景和价值体系，或者没有可操作，真实的愿景和价值体系。我们很多企业的愿景是什么？他是一个非常虚无飘渺的，振兴民族产业，或者说小一点，我要把中国的服装行业推向世界，如果是某个地区的，让我们温州的企业走向世界，往往提出这样的口号。大家知道凡是把一个东西推向世界的话，往往都推不出去，我们中国的足球就是。所以我们的民营企业、家族企业都有一个灵魂人物，为什么需要灵魂人物？因为这个企业本身没有灵魂，他一定需要灵魂人物，这个灵魂人物一走的时候这个企业就垮了。而真正企业的灵魂应该是支撑在这个企业，而不是支撑在某个人身上。
所以我们第一代企业家，他们非常市场化，只考虑赚钱，是历史的原因，不能责怪他们。但是如果这个企业想基业常青，要一代一代传下去，一个非常基本的目标就是他要有灵魂。中国传统是立德是第一的，第二是立言，第一个是立功。灵魂这个东西可能是超越了立功这个层面，进入了立言和立德的层面。其实我提出这个概念，我讲到家族企业传承之道的概念，我们应该把思路放得更大，不是简单一个企业交给第二代管的问题，我们可以有第一个层面，只是财富的一种传承，企业不一定要传承。第二个层面就是把企业传承下去。其实第三个层面，也是最高境界的层面就是把企业的灵魂传递下去。所以我们的企业的传承之道有三个层面，财富的传承、企业的传承和企业精神、灵魂的传承。
第一个层面财富的传承很简单，浙江中宝实业集团董事长吴先生讲过一句话，他说子女行就让他继承，子女不行就把企业卖掉，非常的洒脱。我认为这是企业传承非常好的一个方式，但是我建议把它卖掉，不是让给别人管，为什么？因为你一旦把它卖掉这个企业就属于别人的了，管也是属于别人的了。所以我非常赞同这个，如果把企业卖掉，他做的事情就是我只是把财富传承下去，其实这是企业传承的一个非常重要的，可能大部分企业就可以通过这种方式传承。具体财富如何传承有一系列的方法，也非常的简单有很多的技巧。比如我们可以做一些基金会的方式，其实很大的企业，比如比尔盖茨，企业不能交给他，他儿子管不了这个东西，他做了一个基金会，包括做一些信托，包括做一些资产组合的一些方式，都可以把家族的财富传下去。中国一定要传承，这里我讲一个很重要的概念，我们媒体各个方面讨论企业家做慈善，捐赠的事情，一些有钱人，死之前把儿子传给儿子，怎么不学习国外的人把钱都捐掉呢？你不能和西方学，因为西方的文化，子女和父母完全是分开的，是平等的。而中国的文化是子女和父母是一体的，子女是父母生命的延续，所以中国人非常看中财富的传承，非常看中家族的传承，这是一个社会的基本背景，我们要做的就是尊重，而不是改变。
第二、就说做慈善这样的事情。我们现在讲到慈善喜欢把比尔盖茨拿出来做例子，我90年代在北美的时候，比尔盖茨那时候也是快世界首富了，讲到比尔盖茨都是批判的对象，因为他那时候完全不做慈善，而且我们现在判断一个企业的好坏，比如上市公司，喜欢看这个企业分不分红，如果这个企业不分红，证监会就不让把融资。大家知道微软90年代，包括从上市一直到了本世纪前几年才开始分红，以前从来不分红，包括比尔盖茨以前也几乎不做捐献的，也对于他有负面的评价。为什么讲这句话？就是企业的捐献要看企业的发展阶段，而中国的民营企业，中国的家族企业还在资本积累的初级阶段，这个时候媒体和社会要求他们做社会责任的时候，其实是最终伤害了这个社会，包括这个社会所有的人。如果政府通过一些制度的设置，比如我们要改变把钱传给下一代，我们增收一些高额的遗产税，这个最终的结果会发生什么？大家很自然的想到，会导致整个社会财富的一个重新分配，他可能把他的财富放在更适合的地方去。这个是不符合我们的一个文化背景的，也不符合中国目前的这个发展阶段的。所以我对关于企业家做慈善和做捐赠这件事情，一定要看他所处的阶段。如果比尔盖茨在70、80年代做这样的事情，他的企业也没有那么大的辉煌，也没有更大的实力做更大的事业。而且最主要的如果你把企业当作人来说，我们对于每个个体的行为应该有充分的尊重，我们对于每个企业的行为也要有充分的尊重，像一个人可以捐很多钱，也可以捐很少的钱，捐多少钱我们都应该为他鼓掌，哪怕他不捐钱我们也不应该骂他，企业也是如此。
所以企业传承的角度，我们第一代企业家，我认为可以选择的方式就是从财富的角度来做，不一定要把企业传下去。这里三个基本的原因，第一个原因就是第一代和第二代的价值太大。第二个原因就是我们第一代企业内含的灵魂不够，他们的愿景不够。如果想赚钱，为什么第二代不做呢，你不就是想赚钱吗，我不吐不茹哪个赚钱做哪个。其实我们第一代企业家就是哪个赚钱做哪个，你一定要让子女接你的班他当然不愿意。如果你企业有一个长期可做的愿景的时候，这样的一种所谓的立言、立德的角度传下去，子女是非常愿意做的。比如说温州做鞋的，你的愿景变成一个我的目标就是做出消费者最愿意买的一种鞋，消费者最舒服的一种鞋，最能代表我们温州民族特色的一种鞋底，你把这个事情做扎实了就非常的有意义，而且可以永远的做下去，这才是企业永续经营最核心的内在东西。
我们讲到企业传承的第一种做法，其实就是财富的传承，如果你的企业本身就是一个赚钱的规矩，你把企业卖了做一个投资组合也可以赚钱。当然我们今天讲的第二个层面，也是主流的，就是我希望把这个企业真的传下去。如果你希望把你的企业由下一代传承的话，那么需要做的东西就多了。我们需要检讨反思的东西也非常多。我们这里简单给这些家族企业的传承提几点建议。
第一个建议就是推迟退休。我发现有一个事情，我们很多人要传承企业的人不是到七老八十，要提前退休。其实这是有问题的。这恰恰反应了我们第一代企业家的一个问题，因为他们第一代做太辛苦，做不动了。第二个问题就是第一代企业家自己就没有一个愿景，没有自己可以做一辈子的事情。我们共产党讲要为共产主义事业奋斗终生，如果你有一个愿景，我要做一个世界上最好的鞋，人家最愿意买的鞋，这件事情可以奋斗终生，可以一辈子永远做下去。如果只是为了赚钱，赚了足够的钱他就不想做了，他想退休，做一些开心一点的事情，就会出现这样的问题。所以第一件事情，要讲企业传承，我们看看成熟的国家，发现他们企业的传承，甚至于亚洲的很多国家都不是五、六十岁就赚，有的到很老还在做。因为这件事情就是他愿意做的事业，他可以奋斗终生的事业。你要想企业传承下去，你要有一个事业，让你的下一代愿意接你的班。所以推迟推销这样的建议，就是我们第一代企业家，如果到你五、六十岁，你的子女还不愿意接班，你就要反思你企业的价值观，你的子女是不是认同。你有了很好的平台和物质基础，你要建立这样的东西做下去。当然最重要的，其实在推迟退休的过程当中，子女不断的培养过程当中，可以比较好的顺利的成为接班人。那么企业整个的动荡也会相对比较少，也不会出现那么复杂的问题。我们一直讲提前准备好接班人，接班人要提前准备，但是真正接班要尽量往后推，这是我的建议，不一定对，但是在很多情况下是对的。
第二个我的原则就是任人唯亲。我们经常听到任人唯贤的决定，如果把共产党当作一个企业来看的话他就是做得非常好，我们共产党强调德才兼备，以德为先。他强调这个，为什么我们做企业以贤为先呢？其实人和人的智商差别是非常小的。第二，一个人做企业是好是坏和智商关系不大。所以从德和才这里面，德是放在第一位，这个德不是一般意义的德，主要是这个人认同你企业的发展方向，认同你企业的价值体系，认同你企业的愿景和目标，说白了就是整个企业的文化。至于钻是可以培养的，德只能熏陶和引导。在这两个选择，当然是以德为先。在我们这里讲的就是从家族企业来说，德某种程度和亲是相同的，甚至有某种关系。
从第二个角度来讲，任人唯亲，讲到家族企业的传承，如果你传给另外一个人就不是家族企业，那就是公共企业或者合作的企业了。所以家族企业首先肯定要选择自己的亲人，这是不错的。
第三个原则叫做不要总想做大，这是我们第一代企业家，整个社会面临的最大误区，总是想做大，因为他背负着沉重的包袱，振兴中国的民族产业，不断要振兴什么和代表什么。其实你就是一个企业，你把企业当作一个人，你就是一个人，你把企业做好就是你对社会最大的贡献了。当然做大有什么好处和不好呢？其实做大没什么不好，但是我们过于强调做大做强，这是不对的。第二，我们讲到了你要做大，你各方面的资源和你管理的能力是不是能够同步的跟上，包括你接班的人是不是可以同步跟上，这都是要思考的问题。往往大了的结果离死就不远了。比如我们看到这个人，这个人是不是长的越高越大越好呢？当然不是的，这个人健康就好。
第四、不要轻易上市。不要轻易上市和不要做大是一个道理。其实上市这件事情主要的动作就是帮助做得更大。我们一直在资本市场交流，包括现在创业板也要开始了。但是我们今天讨论的话题是家族企业的传承，上市你要有一个心理准备，你准备把你的孩子贡献给社会，这变成一个公共型的企业。如何做大企业，上市毫无疑问是一个非常重要的方式，但是我们讲到家族企业传承的时候对于这件事情要小心。所以上市这件事情一定要非常的慎重。
这里面提到了一个事情，讲到家族企业传承不可避免的提到一个问题，企业做到一定时候谁来管，这就是一个职业经理人的问题，是不是找职业经理人的管，或者选拔这些人。对于这件事情我持否定，不要轻易找职业经理人。首先中国的职业经理人还没有成熟，没有职业经理人的团队，我们现在想到的职业经理人有谁？大家可能想到有一个唐骏，但是他在一个企业就是做了几年，他就是完成了一个企业某一个阶段，比如说他为盛大完成他的资本市场的整个运作，他也不是完整的。其实我们历史上的职业经理人就是诸葛亮，他是一个最棒的职业经理人。但是这种人是可遇而不可求的。我为什么建议大家慎重使用职业经理人呢？这就讲到了我们企业的文化，我们的灵魂能不能和企业经理人能不能相配。刘备请到诸葛亮就是刘备的理念打动了诸葛亮，诸葛亮对于丞相没有兴趣，他有兴趣的就是他的政治理念可以通过这样的平台实现，而且这个政治理念和刘备的政治理念很相符。这种人历史上很少有，现在也不多。如果我们把一个企业当作一个人来看，我们看到有一个董事长，有一个总经理，你说你职业经理人找谁？如果你职业经理人找总经理很好办，大脑董事长还是自己，那还是传给自己儿子。如果你的董事长也找职业经理人，那就是一个非常重要的一件事情，你一定要让这个董事长他的整个理念认同你整个企业的文化和价值体系。如果不是的话，他的大脑和灵魂不一致的时候，这个企业首先做不好。如果你的大脑和灵魂发生冲突，这一定是非常痛苦的，因此一定是不好的，作为企业也是如此。
我们选择职业经理人的时候，这个人能不能非常的有才，还和我们企业的理念非常相配，这非常的难。在一个你的企业价值理念不是很强的话，你的灵魂不强的时候，整个人就按照大脑走。这两个之间谁强谁弱，如果你从家族企业传承的角度，你希望你整个企业的运作还是按照你希望的愿景和价值体系发展，这才叫家族企业的传承，否则就不是传承。这件事情没有一个可操作的系统的做法。
我们讲外面的企业，我们知道GE，这样的企业选择接班人，他都是假设，我需要什么人，我们西方的管理有一个岗位描述，他总是假设，这个岗位描述总是在市场上找到相应的人，所以他有整个西方形成现代化的企业管理制度。但是在中国，这不存在这样，这个背景是不对的，所以在这样的管理上，我们讲到了家族企业，有一个人真的要讲就是柳传志，柳传志不是家族企业，但是他的管理是家族企业制。他提出的观念就是因人设事，这和西方的管理背景完全不一样。因为中国最稀缺的资源不是岗位，而是人。所以我们说用找职业经理人替代，95%以上可能是失败的，失败的概率太大，因此成本太高，轻易不要做。
最后讲孩子的教育。讲到孩子的教育这一点，我们讲到有钱了，反正我是接触了很多有钱人，对于孩子给予了大量的教育，而且送到国外教育，这是一种补偿性的。因为他们自己这辈子没有机会读书，觉得读书太幸福了，所以他要延伸下去，让下一代人来接受一个良好的教育。但是很遗憾，这一件事情做了对于他孩子发展未必是坏事，但是我们今天的题目是企业的传承，从企业传承的角度，这件事情可能有点儿问题。为什么有问题？第一个你现在的企业是中国文化土壤发展起来的，在这样文化土壤发展起来的企业，和西方的企业背景是非常有冲突的。在这样的冲突下，如果他接受了西方企业的概念，就不愿意接你的班。第二，如果他愿意接你的班，中国文化土壤成长的企业，西方的很多现代管理制度其实是需要调整的，反而给他设置了很多需要打破自己学到的知识障碍，所以不利于他的传承。在此强调给孩子的良好教育不是错的，但是如果你真的希望孩子接班，谨慎的使用让孩子过多的接受西方的教育。特别不能太早，要把中国的东西先学会。
这是我们讲的企业传承第二个层面，就是真正要企业传承，给了大家几个建议。我们最后一个非常重要的，还有第三个层面的传承就是企业灵魂的传承。
真正的传承其实是企业灵魂的传承，包括一个企业，你想真正的长治久安或者传十代、八代，它一定要有一个灵魂。立德可以传十代，立言可以传五代，如果你只是立功的话可能传不过三代。比如我们举个例子，有一个企业，大家都称之为家族企业，其实这个企业已经早就不是家族企业了，比如福特公司，大家觉得福特公司是家族企业，但是按照家族企业定义来说，他已经不是家族企业了，因为他的高管不一定是他家族的人。他家族持有这个公司的股票只有百分之几，不是相对控股，甚至不是第一股东。但是我们认为这个企业是福特的家族企业，为什么这样？因为这个企业最核心的灵魂延续了最早的福特创立这个公司的灵魂。如果你真的希望你的企业能够永续经营，永续传递下去，你应该板企业内在核心的文化价值形成。这个做法就要有一个非常重要的一件事情，就是把你的企业精神，把你第一代创造企业的文化，包括对于社会的责任感，乃至于第一代人对于这个自身的梦想，你想让你的企业传下去，你一定要把这些东西逐渐的形成，甚至固化，以某种形态表现出来。比如说品牌，我们强调品牌为王，这个品牌不是产品的品牌，是一个企业的品牌。为什么想做这样的事情，因为通过品牌为王，把你企业的品牌做起来，是把你企业的文化固定排品牌显性的体现，让大家感受到品牌内涵的东西。当后续的人进入这个企业自然就接受了这样的文化。
最后我给一点建议就是让你的企业有灵魂，并且通过一些品牌的建设和企业文化的建设，让这个灵魂传下去，这是我们称之为家族企业传承的一个最高境界，这也是可以传超过三代的唯一方法。谢谢大家。
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