罗兰贝格大中华区总裁常博逸答记者问

http://www.sina.com.cn 2009年06月17日 10:18 新浪财经

　　2009年6月16日，环球企业家最具全球中国竞争力中国公司新闻发布会在北京召开，本次发布会的主题是“如何运用评选活动推动中国公司全球竞争力”。以下为罗兰贝格管理咨询公司执行合伙人大中华区总裁常博逸答记者问：　　

　　科技产业导报：

　　刚刚您提到国际竞争力下的商业文化和模式，我想让您具体谈一下。

　　常博逸：

　　我可以先谈一两点，我说说中国几十年的发展，出口是一个很大的驱动因素，在目前的情况下，肯定是不能继续这样按照这个模式继续了，简单的这种出口模式因为出口失衡，中国的出口和美国的借债，这个游戏已经结束了，那之后中国企业，要想再发展，必须找到发展的驱动力，很有可能是来自于内需的拓展。

　　内需大家可能也说之前这么多年已经竞争得非常激烈了，价格战等等也都打了好多轮了，到底还有没有真正的市场，我们相信在这方面是有，但是需要企业用新的模式来进行经营，这个包括把原来的一些简单的销售产品，向销售产品和服务进行转型，包括以前在大城市集中进行价格战竞争，向更广泛的中小城市以及农村进行拓展，包括把以前的很多的竞争从年轻人向我们中国逐渐老化的人口来进行拓展，所有的这些可能都要求我们中国的这个企业，他的这个商业模式的各个部分，都要发生变化。包括你到底卖给谁，谁是你的客户，你卖给他什么样的东西，你如何向他收钱等等的这些商业模式的核心，可能都会发生变化，随着而来的那我相信，他对你的企业的内部经营能力的要求，也会变化，因为你在做不同的生意，那这个时候可能你内部的文化，是否能够做到更加客户导向，是否能够更加细致地经营很多小众的这种，是否允许企业内部这种不断地创新，等等这个可能都是产生文化上的差异。

　　最根本的管理者的文化其实也不应该随着危机有所改变，因为这种管理的文化实际上在某种程度上来讲也是公司的DNA，也是随着公司与生俱来的，你应该在危机的时候还保持你的管理文化之中。

　　提问：

　　目前来说国内的房地产竞争很激烈，本土的一些零售连锁也成长起来了。你怎么看？

　　常博逸：

　　房地产，零售是一个本地的产业，你需要在本地开展实实在在的经营，所以在这个角度上来讲，中国的零售企业还没有真正地踏上全球化的征程，在全球竞争力评选活动中，我们没有把他们包含在里面。将来有可能把他们包含进去。

　　提问：

　　中国的餐饮企业比如说俏江南，你怎么看待他们的步伐，给一些什么样的建议。

　　常博逸：

　　俏江南确实是在中国非常成功的企业，也是因为总裁非常成功的领导。在餐馆进行这一类的餐饮企业进行扩张的时候，他们经常有几种不同的模式可以选择，他是不是用加盟的办法，你是不是把有本地的卖给本地的人来进行经营。那具体的你究竟采用哪种办法，直营、加盟等等的这个要取决于你自己的财务的状况，当地的市场情况以及各种其他的资源。所以现在他们可能也是在初步，也需要自己不断地、逐渐地探索，找到他自己的合适的国际化的道路。

　　提问：

　　我想问一下您认为中国企业在持续竞争能力方面表现怎么样。

　　这一轮的金融危机给中国企业在海外进行并购也提供了机会，我想问一下中国企业在海外并购的过程当中需要注意一些什么。

　　常博逸：

　　金融危机确实创造了很多的机会，但是不能因为东西便宜，你就能把商业萎缩的东西买回家。还是回到刚才我们反复讲到的，你先要看一看你究竟有没有一个非常扎实的，国内的业务基础。

　　第二个你还是要有一个非常扎实的商业逻辑，到底你为什么要收购这家公司。

　　第三点就是要确保你不能支付过高的议价，而且之后你确实能够成功地对收购对象进行整合。

　　所以基于这样的一些东西，我们认为就是公司应该首先还是聚焦中国市场机会，在这个同时应该积极审慎地来寻找国际潜在的并购目标，但是头脑一定要冷静。

　　可能是有很多非常好的诱惑在外面，但是如果你没有相应的能力，可能你也违法点石成金，这个就是实际我们在帮助很多客户来做的工作，就是这些。是帮助他们避免犯这些错误的同时，也是不要丢失潜在的机会。

　　你刚才问的第一个问题有关于可持续的竞争力，就像人的健身一样，你要不断地检查自己的身体，给自己做体检，然后在这个基础上持续不断地进行锻炼，也要依据你自己的身体情况，适当的时候做一些改变。中国我们看到很多的企业，他们往往有一种惰性，在习惯了一定的商业模式之后，他们往往就不再进行非常积极的改变，像健身一样要实现真正可持续的竞争力，你需要根据市场竞争的情况，随时对自己、对企业进行体检。

　　所以很多企业他非常灵活、非常积极地对自己进行体检、进行调整，所以成功地从一个出口型的企业向内销的企业进行了转型，但是也有企业没有能够灵活地转型，在这种金融危机之中就倒下了。

　　所以公司的管理层就像包括我们咨询顾问，都是希望向帮助企业的人健身一样，希望把企业的身体保持好。

　　提问：

　　我的问题稍微宏观一些，有一个观点说中国是制造业的产能过剩，美国是金融业产能过剩。像这种我们以前在全球产业链和金融链上扮演的角色，在反思之后我们应该往哪个方向去。

　　第二个问题很简单，刚才您提到为企业撑起一把大伞，但是有的人担心这把大伞会导致产能过剩，您怎么看？

　　常博逸：

　　第一个问题我们应该说现在正在进入一个新的经济的时代。希望在未来的经济世界之中，这种过度的经济创新能够得到抑制。中国的产能过剩也要从一个历史的观点来看，你从某些产业，如果看目前的这些市场需求，那肯定它是过剩的。从长久来看，我们认为中国还会继续发展，现在投资的很多基础设施在未来肯定还是需要的，再加上还有很多过时的基础设施要进行更替。所以我们相信绝大部分现在的投资都是投到了保证我们未来增长基础的基础设施等等的方面，在某些行业确实这些投资可能在短期会产生一定的产能过剩，比如说化工等等的一些领域，希望整体经济的复苏、内需的刺激，将来会逐渐地分步骤地消化这些过剩的产能。

　　当然了这是一个非常宏观而且非常艰难的事情。

　　常博逸：

　　中国企业最近几年确实是在研发知识产权这方面投入了比以前大得多的精力，很多企业现在都意识到了研发对于他们在中国市场，或者说全球市场的竞争当中的重要性，而且我们看到华为等等的这样一些企业，好像他这里面专利的申报数都已经达到了世界的前列，这就说明在这方面已经取得了长足的进步。

　　我觉得中国企业在今后在研发的进一步拓展、提升能力的时候有几个需要注意。

　　一，不要把创新、知识产权等等简单地等同于在研发上花钱，我要开发新产品。实际上你的创新可以来源于你生产经营的每一个环节，如何更加有新意地来定义你的客户是哪些人，最有可能给你贡献价值，如何用创新的方式来对他进行服务，不只是简单的产品，也有可能是服务，包括你内部的组织，哪一些是需要我自己做的，哪一些我可以进行有效地外包的，像这些方面其实都是一些潜在的，进行创新的根源，所以不要把创新简单地和开发产品等同在一起。

　　二，我觉得就是在中国来加大知识产权的发展，需要我们整个全社会的努力，需要在座的你我的努力，我们作为消费者，如果我们更加挑剔、我们更加要求要购买正版的产品，我们愿意为额外的知识产权来付钱，不是简单的最便宜的东西，我相信会帮助我们中国企业更早地走上提升自己研发核心竞争力的道路。

　　和讯网：

　　第一个问题，我想问一下你们公司在中国市场主要的战略重点是什么？

　　第二个问题，对股权融资方面，你们主要是投资于哪个行业。

　　常博逸：

　　我们不做股权投资，我们不做私募，我们是为私募股权的投资过程提供服务，我们提供战略的管理。

　　我们希望跟中国一起成长，所以要跟中国一起成长，我们也是重点要押宝在未来这些具有成长性的行业里面，比如说能源、政府的相关产业的规划，还有一个是金融，要想成功地做到这一点有三个要素。

　　一，有强有力的本土化的团队。本土化团队不是说老外到了中国来这叫本土化，而是这些人本身就来自于中国、成长于中国。

　　二，有一个非常强有力的中国客户的基础，很荣幸我们现在已经有一个很好的起点了。在世界任何的地方要想成功地做咨询的话，你都必须用本地的人来跟本地的客户来服务。

　　三，要非常成功地把我们全球的这种经验，我们的专家的知识能够结合到我们中国的团队和中国的客户之中，这样才能让他创造价值。

　　这样是创造三赢的唯一的办法，让我们的员工、让我们的客户、让我们的公司都能够获益。

　　中国联合商报：