在泰国首都曼谷Rama 9路的一幢办公楼里，每个周一的上午，你可以看到像是启喻着全球化经济最新一幕的典型场景：十几位来自中国、日本、泰国的经理正在参加一场例行的办公会，他们用工作语言——英语进行交流，讨论市场形势、生产计划、以及下一步的管理改进。对任何已经在全球开展业务多年的西方跨国公司而言，这样的场景并不陌生，但现在有所不同的是，这里的主角是——中国人。

　　2006年10月，一场由中国海尔集团对日本三洋冰箱业务的并购改变了这些泰国和日本员工的命运(详情请登录Gemag.com.cn参见2007年4月号《三洋坠落》一文)，作为收购的一部分，在持有三洋泰国公司89.39%的股份后，这家公司现已更名为海尔电器(泰国)有限公司。

　　位于曼谷东北方向175公里的甲兵武里工业区的原三洋工厂，现在则成为海尔开拓东南亚、南亚及中东市场的重要支点。在花园般的工厂园区内，被保留下来的这家工厂历任总裁的纪念铭牌记录着其从1959年建厂以来的悠久历史——仅以此而言，它比海尔出现的时间还早了25年。而从去年4月1日海尔正式接手这家工厂以来，这家中国最大的家电制造商在此前几为空白的泰国市场，已于今年上半年将市场占有率提升到了8%(GFK数据)。而在之前，因为市场份额过低，“海尔在市场统计中总是被放在‘Others’项里。”海尔亚太区产品经理王京民告诉《环球企业家》。

　　对那些急切希望搜寻更多来自发展中国家企业全球化实践的商学院来说，现在有了最新案例了——一个来自中国的年轻家电品牌在短短1年时间内，究竟用什么样的魔法，让一家连续亏损8年的工厂起死回生，并在群雄竞逐的泰国市场实现如此快速的飞跃？

　　拥有51.3万平方公里和6300多万人口的泰国，尽管其冰箱的年市场规模只有100万台左右，但“它的品牌集中度却是全世界最密集的一个市场”，王京民说。这里不仅有已深耕了50年左右的日本品牌东芝、松下、三洋等，也有来自西方的高端品牌通用电气、惠而浦和伊莱克斯，以及代表韩国制造崛起的三星和LG。

　　现在，海尔来了。

　　听起来像是另一个海尔美国故事的翻版？不仅如此。海尔在泰国市场的实践，正为其全球化的成绩册增添新的纪录。这一次，是海尔在严格意义上真正以并购重组的方式进入一个海外市场，并在这个集中了所有主要对手的“客场”国家进行全球化的实战演练。

　　这可视为海尔全球化哲学——三位一体经营理念的延续：当地化设计，当地化生产，当地化销售。早在2006年6月，海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏就曾向《环球企业家》解释在海外市场拥有生产基地的重要性：“产品如果都是在中国设计、中国生产，我就永远也创不出来品牌。打个比方说我在中国做西餐送到美国去，你再怎么做也做不像；我只能是用美国的原材料，聘请美国的厨师才能做出地道的西餐。”而今，包括泰国在内，海尔已经在全球拥有29个生产基地，它们互为资源，互为呼应，并初步显示出一张全球化经营网络所产生的共振效应。

　　基因重组

　　对海尔泰国工厂高级制造总监段志国而言，去年4月当工厂正式由三洋移交给海尔时，他的人生就像是经历了一次宝贵的洗礼。从1月加入泰国经营体团队后，他和他的同事们一直在思考，如何稳定军心，如何拿出新的产品来打开泰国市场？同时给予这家此前已亏损8年的工厂以希望？

　　魔鬼在细节中。从HR、财务、法律、企业文化、IT、市场、采购、开发、设备、生产、服务等诸多方面，这个特别行动小组制订了详细的行动计划，仅企业文化一项，就列举了25项之多，细微到名片、工作证、流程文件格式、软件系统内LOGO这样的公司标识的更改。为了确保交接顺利，员工的工作服、胸牌之类的物品，都是从青岛带来的。

　　4月2日周一，海尔的接收工作组在工厂召开了中层以上经理的会议，每位员工还得到一份特殊的“包裹”——Welcome Package，包括一封泰语的致员工的信，英文的新组织结构图，泰语版的对一些疑问的回答，除了员工最关心的薪酬福利和是否会裁员等问题作解答外，还列举一些注意事项比如接电话的第一句问候语的改变。此外，还有一份中英文的海尔文化手册，和有海尔LOGO的钥匙扣等小礼品。

　　而文化的冲撞与融合则需要时间来完成。负责生产线管理的泰籍经理卡塞姆告诉《环球企业家》，中国人做事快，起初让他们很不适应，“连走路都很快”。“中国人说话很大声，我们开始以为在吵架呢。”卡塞姆说。

　　而泰国人做事细致但用时较长的特点也让讲究快速反应、快速推进的海尔人一开始产生误解。段志国提到一个小例子。起初，管理层要求员工每天早上开早会，但大家只是围拢在经理旁边，显得很没有秩序。于是就进一步提出在早会时站好队列。过了一周，段志国发现，泰国员工为了站好队列，专门在地上画好了格子。“泰国员工虽然做事慢，但执行得认真程度却让人吃惊。”段告诉《环球企业家》。

　　甚至原本在青岛已经习以为常的一些工作语境，在这里居然都会成为文化融合的关键点。比如海尔特有的一些词汇如“市场”，在青岛，它指的是在公司内部，下道工序是上道工序的“市场”，以此提高员工的责任心；而对泰国员工来说，这样的概念是陌生的。

　　这也让这些已被中国制造方式充分洗礼的来自海尔的年轻人的管理方式开始发生转变。现在，段志国已养成了类似开会一定会提前1天通知的习惯。他还买了本书：《如何和泰国人一块工作》，希望通过这本由泰国大学教授写的书获得更多管理经验。

　　为了把海尔的文化基因尽快植入这家工厂，管理层还办了一份泰语版的内部报纸：《HTC WEEKLY》，海尔集团的大事件、泰国公司的重大成绩和优秀员工事迹都通过此向员工传达。

　　海尔试图按照自己的文化性格来改造这家原本由泰国、日本文化形成的混血公司，比如对绩效的重视，对效率的重视。当本刊记者在7月的一天走进这家工厂的车间时，几位泰籍员工正在热烈地讨论他们所在的A生产线的问题。在上个月的考核中，他们的业绩在三条生产线的评比中落后，现在正在寻找办法来提高效率。而在三洋时代，这样的生产效率的“比武”则鲜见。此外，对员工的考核标准也在发生中国式的变化，以往的反应速度、个人发展潜力评价等软指标，逐渐让位于对质量合格率、订单交货率的强调——从某种程度上说，这正是中国制造能够强大的秘密。而那些表现良好的员工，则被公开予以表扬，并发放奖金。

　　改变是明显的。现在，海尔泰国工厂里一条生产线的“节拍”已由过去的24秒生产一台冰箱，提高到18秒，并力争赶上青岛工厂的最好纪录。

　　“效率提升来自于成本和费用的压力。”段志国说。今年，海尔泰国工厂年产量将突破100万台，一跃成为泰国冰箱年产销量规模最大的工厂并成功扭亏为盈，明年产量目标是同比增长20%以上。

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