2009浙商大会高端对话暨浙江商会论坛

　　时间：2009年5月30日下午14时00分-18时00分

　　地点：浙江省人民大会堂主会场

　　主题：赢在下一轮——对话浙商全国500强

　　主办：浙商大会组委会

　　承办：浙江省工商联 《浙商》杂志社(浙商理事会)

　　主持人：袁岳(零点研究咨询集团董事长，第一财经频道“头脑风暴”主持人)

　　与会专家：

　　许小年(中欧商学院教授)

　　陈志武(耶鲁大学终身教授)

　　林昭宪(罗兰贝格全球合伙人)

　　朱敏(知名投资人)

　　主持人：各位尊贵的女士们、先生们，各位嘉宾：

　　2009浙商大会高端对话暨浙江商会论坛“赢在下一轮对话浙商”现在开始。在当前的形势下，在经济危机的过程中召开浙商大会，有着特殊的意义。驱动经济有三个部分：对外出口、政府投资拉动和消费启动。我想站在浙商的角度，政府的投资拉动直接拉我们的比较少，但是我们在出口、满足外需消费和满足内需方面浙商是起到了非常重要的作用。当前市场是否能够回暖，下一轮经济的复苏什么时候到来，这股景气到来的时候会有什么特点？我想这个问题，浙商在他给予的答案方面，有他独特的权威性，因为很重要的是，大部分的浙商平时没有机会看中央文件，也没有机会简单的靠内部的消息来找到自己成长的机会，浙商可能是整个的中国大地上面最具有规模的按照市场取向、按照市场的嗅觉和市场某些前瞻性的判断来寻找自己发展机会的商帮群体。从这种意义上看当前的经济危机之时，来看浙商怎么做生意，我相信在今天很大程度上，全国的工商界和很多普通的创业者、创业群体，他们都在非常关注，或者说是非常瞩目浙商这个群体，他们是怎样思考和选择的，尤其是下一轮的经济景气周期中的可能机会在什么地方，所以今天我们的讨论，不仅仅是在浙商内部进行的自我沟通、自我交流，我想今天我们借助诸多媒体，传播到社会上大家所关注的，我们浙商作为一个“前卫群”的商业群体，作为领导层的企业群体，我们的动辄趋向，都会影响到全国商业界的选择。我想今天我们参与这次论坛的每位嘉宾，包括了现场的观众，很多环节也希望你们发表意见，今天是一个小小的会场，但是我们今天这个会场传递的信息会超越这个会场的价值，甚至某种程度上会有影响很多层面的未来商业发展的信息。我刚才在会客室，跟我们的朱敏老总，他是做投资的，我说朱总应该多分享一点他的投资洞察，尤其是做投资公司的，对很多东西的选择就具有它的敏感性，我想这是因为今天的选择是营造，不仅仅是我们自己有一个生意的机会，而是为下一轮的景气周期营造政策气氛和商业气氛。之所以要营造，所以我们在这个会场的场内会议，同时也会借助新浪网和天下浙商网和QQ网络的全程直播，让更多的人了解我们今天会场的全程信息，天下浙商网这个名义是第一次对外直播，我们知道浙江商人不光是浙江的商人，不光是指在浙江的商人，不光是指做浙江生意的商人，浙江人把生意做到全世界，浙江人把商会办到全世界，浙江人把全世界的生意都变得跟浙江有关，浙江人也把全世界的生意都变得跟浙江省有关。就像巴非特在自己的小城市里面开会议一样会引起全世界的关注，我们浙商做得好，之前是中国商业的标杆，如果浙商做得不好就像九十年代的广州商人一样，到了新世纪的时候已经不怎么样的广州商人，这样十年的商人，我们浙商不能只做十年二十年，而要超越今天的浙商，始终要做一个“中国的商界先锋”，也要有世界商界先锋的意识，所以今天浙商杂志在这样一个场合推出“2009浙商排行榜”，有这样一个意义，因为在危机的时候排出这样的排行榜，跟繁荣时期的排行榜是不一样的，这样的排行可能会延续10年，这跟之前的金融危机可能会延续三年左右，而今天的金融危机可能是三年五年，甚至是八年都不意外，如果是今天你在这个榜上，明天后天都在这个榜上，我想我们的浙商参与这个活动，不断的沟通信息，不断的洞察我们明天的发展方向在哪里这样一个真正的意义，今天浙商推出的500强榜单，要知道一直在榜单上的，等到下一个景气周期甚至是再下一个景气周期的时候，如果是我们活过了这样的三五个景气周期的企业，才是真正的历经各种不同发展状况的锤炼立于不败之地的企业，才是真正的浙商企业。我们首先会来公布2009年浙商全国500强的榜单，让我们记住今天现在的500强，包括自己现在的位置，我相信这里多少会有一些准确性上的差池，主要是现在2009年是一个标杆，中国在今年年底非常有可能超越日本，成为全世界第二大经济体，这是一个历史性的年份，假设我们再过十年，最长再过二十年，可能中国的经济会跟美国一样，再看我们的中国经济，我们有哪些是浙商的500强，有多少是世界的500强，我想今天这个序列就有了历史性的价值。等一下公布这浙商500强之后，还有一个讨论，就是下一波的机会在哪里？我想这也是体现浙商的特点，生意永远是在未来，永远是做前面的，而不是简单的在历史回顾中去伤感，今天有许多的企业家和学者来探讨，今天做生意不仅是做一两年的生意，并不是过去的生意在苟延残喘，而是在未来把握好这样的机遇。第二个方面，是当前的危机时期，怎样的管理模式是比较“聪明”的管理模式，我们今天在管理管了半天，是否我们有更加好的管理模式，这是今天论坛所要经历的三个环节。

　　特别是第一、第二个环节会留给现场的企业家嘉宾们参与讨论评价和发表意见、提出问题的机会，希望大家一起来参与我们的讨论，不仅是我们台上的嘉宾，我们共同把这个讨论办成台上台下更多互动的机会。

　　台上的嘉宾有来自与耶鲁大学的陈志武先生，罗兰贝格全球合伙人林昭宪，还有摩根斯坦利大中国区首席经济师王庆，万宝盛华大中华区总经理吴若萱、杉杉控股郑永刚、复星集团CEO梁信军、张伟祥、朱敏、虞彦坚、众泰控股集团董事长吴建中等。

　　首先我们来看看2009年浙商全国500强是哪些企业，我们先来看一看TOP50强名单。视频播放)

　　万向集团、广厦控股、北京建龙、上海复兴高科、杭州娃哈哈、海亮、正泰、宁波金田、人民电器、雅戈尔集团、中田发展、横店集团等。(名单略)

　　向他们表示热烈的祝贺。通过屏幕看看50强之后进入我们前150强的企业。(视频播放)

　　(名单略)谢谢，这是首届的浙商500强的排序，也许这个排序再过三五年看的时候，这个排序更加有价值和意义，现在看世界500强，哪些国别巨头的身价，包括不同的投资类型的企业的变化，就可以看出经济的某些方向和不同领域中的变化，我们可以判断浙江的经济表现，中国的经济表现，在一定程度上，我也相信，未来浙商判断未来世界经济的表现也会起到重要的作用。非常的感谢提供榜单的浙商杂志社。

　　下面有请浙商杂志社的朱仁华总编辑，介绍制作榜单的初衷。

　　朱仁华：谢谢我们尊敬的袁总，他是著名的主持“头脑风暴”的主持人。感谢各位浙商，各位领导都来参加我们下午的对话，大家看到了刚才公布的500强榜单，我想这个500强榜单是首次推出，我们推出这500强的目的就是寻找一批真正的具有全球竞争力的企业，并发掘一批有旺盛生命力的浙商企业，为未来寻找出路。我们浙商杂志社的团队是花了10个月的时候，通过浙江省工商联和浙江省民营企业协会，通过全国30个协会，这2008年的销售收入统计出来的，这500强2008年创造的销售收入是占到了同期浙江省经济总量的1/15，一共有38家企业收入超过了百亿，平均是39亿，目前的门槛是5亿元。全国有11个省市的500家企业上榜，浙江省内的杭州最多，有160多家，宁波是第二位，是88家，说明了杭州是民营企业重地，很多民营企业都搬到了杭州。通过上述的数据可以发现浙商所具有的影响力和号召力，虽然是受到了经济危机的影响，仍有50多家增长力超过了50%，说明了危机是检验一个企业是否具备可持续发展力的最好的契机。一批新能源企业表现最为优越，从而上榜，也看到了许多原来的500强之间的巨大差距。我们也希望我们的浙商能够开发未来的发展空间，不断提高自身的综合竞争力，从500大做到500强，做到500年，不断的找到新的升级之路，从而找到不断持续成长的力量。

　　我这两天看到三家企业的老总说自己没有上榜，身价是几十亿都没有上榜，所以我说第一次制作难免有疏漏的地方，希望大家提出宝贵意见，下次我们以做改正。

　　这次也是我们大会的一次尝试，这是高端的对话，往年就是上午做报告，下午就没有了，这次是做了一个尝试。对大家表示感谢，各位老总都是冲着学习和交流来的，冲着我们著名的专家和企业家来的，而不是冲着领导来的，上午有些是冲着领导来的，领导讲话一完就走了，下午来的都是冲着企业家和专家们来的，希望今天可以跟著名的专家和企业家交流起来，充分的交流我们“赢在下一轮”的主题，找到我们的主动权，下面我们要互动起来，这个会场希望不断的有高潮的掌声。谢谢大家！

　　主持人：感谢朱总，下面进行我们第一个讨论环节。请来以下的诸位嘉宾跟我们互动，在下一个景气周期的时候我们产生的商业机会可能是什么，我想这是我们段落的讨论重点，这轮景气的点跟现在的投资选项有关，有些可能是我们还没有真正的进入这个领域，但是预期会对我们未来的发展有着非常重要的作用。下面参与讨论的有企业家，也有知名的学者，企业家有自己投资的选择，有些是大家关注的领域他们还没有进入的，有些是我们的学者可能会更加有超脱性，不在具体的行业中间操作，所以我们希望讨论既能够结合我们所做的生意，同时又能够操作我们现在所做的生意。

　　接下来有请中欧商学院教授许小年教授，赛伯乐的朱敏先生，摩根斯坦利的王庆，复星集团的梁信军总裁，张伟祥先生、虞彦坚先生、众泰控股的吴建中先生。

　　特别要请出许小年先生，他是著名的经济学家，你的发言不限于哪个环节，随时哪个人发言你都可以插话，最好能做出评论和提出看法。今天的嘉宾中首先要把这个机会给杉杉集团的郑永刚先生，郑总本来是上午发言的，但是没有时间发言，所以先请郑总做一个发言，您对于危机中的反思、总结，对于下一波经济发展的判断，包括了目前的一些反思。有请郑总。

　　郑永刚：谢谢主持人，谢谢大家给我这样的机会。

　　我是这样认为的，危机它是有阶段性的，1997年亚洲金融危机之后，过了大概七八年大概还有一次危机会出现，所以作为企业家来讲，必须要认识到，经济的发展是具有规律性，掌握了规律之后企业的发展就会可以很好的理解和规避的问题，我们的企业原来是做服装的，其实我们现在做服装大家都不知道，中国的品牌跟汽车一样，今天上午来的领导和企业家大多不做中国自己品牌的汽车，服装当然稍微少一些，主流的奢侈品的品牌百分之百都是欧美的，这里面有什么样的概念？我们在1997年的亚洲金融危机的时候，就发现了这样的问题，研究了产业升级的问题，现在我们这次的金融危机对我们的整个经济有很大的影响。因为我们从生产制造这一块，就开始做全球最高端的这一块，是跟法国、意大利这些国家的企业在竞争，他们的成本较高。第二个，我们现在在做的是上海汽车集团制造运营销售通用汽车。这一点大家都不太理解，其实你回顾起来一看就非常清晰了，通用别克的总部，底特律的通用汽车公司面临倒闭，而上海的通用汽车公司是面临了前所未有的发展，因为品牌是全人类共享的财富，如果上海汽车集团制造上海牌汽车的话，肯定没有今天这样的发展和辉煌，其实我们也是同样的，我们公司大量的在制造、运营、生产世界名牌，所以这方面我们几乎不对外进行公开。今天因为都是企业家，我想还是要讲一些心里话，讲一些实实在在的事情。有很多的消费者到了商场一看就是意大利、法国的，其实都是我们自己的。我们要怎样做呢？

　　主持人：比如说哪个品牌是你做的呢？

　　郑永刚：所谓的产业升级，创新，你们一定要清楚，产业的升级是非常难的事情，比如说你现在做的是产生产业，立马又做产业升级了，马上又去做其他的是不可能的事情。但是可能的事情是因为你要去研究和思考，这么多的消费者是需要世界名牌，世界名牌又不可能是意大利制造直接拿到杭州来卖，必须要通过合资企业，或者是联合运营来做这个事情。我觉得这是一个方面。十年磨一剑，已经成功了，我可以跟大家说这个事情，这是亚洲金融危机时期的事情。

　　第二个方面，很多的领导人讲到危机是危和机并存的，但是讲到具体化又搞不清楚了，企业家是要把最复杂的事情简单化，简单到什么程度呢？比如说你现在的金融危机对我们是一个最好的时期，我们跟战争是一样的，一个战役打完之后要清理战场，必须把所有的该复原的复原，该清理的要清理，这个时候是最好的时机。我们在2002-2003年非典之后就是高速增长，高速运营之后，我们的整体架构和渠道，整个的技术，核心的竞争力，都需要重新的梳理，我想这是一个最好的机遇，这是对于一般的企业。

　　如果是前几年已经有准备的企业来说，那么现在就是前所未有的机遇，可以找一些好的项目，比如说去澳洲、非洲去找一些资源类的好东西。企业就是买和卖，什么时候买，什么时候卖，就是一个买卖的事情，所以这一点上我想这个时候是很好的机遇。我想这里简单的讲几个观点，我们这一轮赔钱的一个是中国政府，外汇储备，美国国债。第二个是国际金融炒家，过去是有经济规律的，现在不是了，2007-2008年的铁矿砂和石油，150多元一桶，这些都是国际炒家炒起来的，现在这个规律已经改变了，所以企业要走出去就开始了。

　　我们用产业资本的思维方式看到了国际潮流，定位自己。我们要在100美金以上的时候，全球都在做石油和金属，所以我们走出去是必然的，但是我们要研究整个国际经济的形势，这是我们需要思考的。因为一轮下来之后，中国的企业就直接面对国际化，而不是说产品出去了就是国际化了，你在中国的竞争对手全是国际的，这个时候你就需要一个调整的过程。我们是这样考虑的，所以最近我们一个是整个企业的管理架构、技术，包括了企业的经营理念等等都需要重新的梳理。我就谈这一点。

　　主持人：许教授您对郑总有什么看法？

　　许小年：我有一点保留的意见，这场百年不遇的金融危机大家都认为是危机的危和机并存，我认为在这样的情况下谈“机”还是言之过早了，因为对于危机的估计不足，我们中国现在不太会离开全球的经济来单独经济复苏，全球化的进程在过去的十几年间，特别是中国加入WTO以后，已经一定程度上改变了全球经济一体化的格局，对于本身的经济运行也发生了很大的改变。我感觉到我们现在对于目前全球化进程中的经济危机的认识是不够的，我们嘴上是说“百年不遇”的危机，但是体会上觉得是常规性的一种经济规律的循环，过一阵子就没有事了，并没有看到这场经济危机背后的世界经济格局发生巨大变化的情况下产生的，所以估计不足，很容易对于我们面对这样的经济形势对于未来的困难可能会……(认识不足)

　　主持人：是不是您听了郑总的话之后觉得他也有认识危机不足的问题？

　　许小年：这一点很难讲，因为他的公司具体操作我并不知道，现在说海外购并是很好的机会，但是我们准备好了吗？其实我们并没有准备好。比如说我们中欧学员的一些案例，他们希望去收购一些欧美有特色有潜力的企业，但是发现了企业内部的储备还没有到能够跟对方对话的地位，对方谈的技术你都听不懂，你收购是什么目的呢？如果你去收购的话，如果能够利用好这样的机会，国外的新技术拿回来，使我们的企业在技术上更新换代，摆脱过去的低附加值、低技术含量的产品，那么对于中国的企业发展这种含义是非常大的，因为过去一度忽视了这种技术上的研发，但是现在拿回来不见得就可以了。

　　郑永刚：刚才讲的是一个大的概念，我不同意这个观点，说准备好了没有，我觉得金融危机已经见底了，比如说主要的材料之一，我们本身就是做这个领域，澳洲的矿的价格低到百年不遇的程度，我们马上就去收购了，现在澳洲政府已经在审批了，如果跟我没有直接关联的话那我就没有准备了，如果是跟我有直接关联的行业，只要我觉得这是一个机会，本身就是我一个上下游的产业，那么我就会马上抓住机会了。我们企业家考虑的都是具体的工作，如果是大的概念，这一点就跟学者不一样了。

　　主持人：杉杉股份试图要做大型商社，我不知道这个消息是真的吗？

　　郑永刚：已经被国家商务部批准了，所有的法律手续都办完了。

　　主持人：是不是意味着下一轮经济周期的时候，整个的商业模式操作在往这个方向转化呢？

　　郑永刚：每个企业都有自己的战略，从杉杉的企业角度来说，从国际上的角度来说，美国有一个模式，就是我们在学习的模式，一个是不断创新，一个是追求英雄企业家，或者说是领袖企业家，像杰克韦尔奇那样，现在都说美国的经济体是太贪婪了，而日本和韩国，就是团队精细化管理，日本的三井大家都知道，是另外一种模式，我们杉杉跟日本打交道有二十年了，我们觉得跟日本企业的管理模式是比较接近的，我们未来的发展战略希望成为商社型，但是现在我们还不是。

　　主持人：预计多少年可以实现呢？

　　郑永刚：下一轮面临的是两个问题，一个是全球化的问题，一个是中国土生土长的企业，对于国际化上讲，我们必须跟老牌世界500强借助他们的力量，在世界上20多个国家非常强的企业合作。

　　主持人：历史上知道，大部分合资的结果都是合作，除非你是换股，否则是很难实现共享的。

　　郑永刚：企业大了以后很难管，尤其是企业的内控，我们借助他们的管理模式，这次金融危机时期我们是做了一个很好的平台，运营全世界品牌是第三位的。

　　主持人：你是需要在这个产业链中生根发展，还是未来投资其他的能源领域？

　　郑永刚：我们主要是在上游的矿业领域做一些演变。

　　主持人：梁总有什么观点？

　　梁信军：刚才许教授说到的是这个“底”还没有到，所以先不要抄底。而永刚大哥提出的就是在自己熟悉的领域，看准了就要去抄底。对于一个危机，你总有需要变化的东西，你需要坚守的东西，这两点都要强调，我觉得需要变化的是什么呢？要考虑到这个危机真的可能会像许教授预言的那样三五年的话，你要做一些准备，可以考虑两个角度，第一个是危机时候是不是所有的行业都不好了呢？我觉得不见得，有些行业，在危机当中是表现出非常强的抵御性的，对于抵御性行业的配置可以重新的思考一下，以前做的都是牛市配置，是不是熊市配置也要做一点呢？比如说低估资产里面也可以做一些。这次危机有一个特点，出口的动力比较缓慢，完全的依靠欧美和日本，如果他们的政府不像中国共产党这么能干，什么时候能够恢复就不知道了，如果中国的内需发展的话，相对而言会比出口的恢复快，如果是跟中国关联的，跟中国的国内关联的，跟中国的国内消费关联的，尤其是生活必需品关联的，就像有品牌的内需品增长会比没有品牌的要快，这种增长会比内需的还要快，新媒体的广告市场比传统的市场增长要快，就可以推断出来未来的某个时间段新媒体会非常不错的，危机的持续时间可能会比较长，你要做一些抵御危机的资产的准备。另一方面，危机当中的确存在着某些价格是低估的，有些是非常缺少的，比如说海外的中国上市公司，就比国内的便宜很多，如果你是同样的买快速消费品，当然会优先到海外上市。还有影响很深刻的行业，像铜钢铁和铝，在这些不好的行业仍然有很多好的企业表现抢眼，这样很容易就分辨出哪些是好的企业了，这场危机当中需要变化，不变的是基本面，中国哪些基本面是不会变化的呢？在可预计的十年、十五年，我相信中国还是全球的有形商品的主要产地。第二点，中国在五年的十年、十五年仍然是全球经济增长速度最快的经济体之一。这两点不会变。第三点，中国的产业集中度在未来的十年、十五年会不断的上升。这有什么启迪呢？第一，有形的资源在中国是长期紧缺的，第二，能源是长期紧缺的，第三中国的金融是大有未来的，第四，在中国的行业整合是有着巨大的机遇的。这一点上，如果是行业的风险接近释放或者是被释放的时候，机遇就来了。比如说中国的铁矿有70%生产的成本在40%以上，当价格下跌到60%以上的时候，如果铁矿价格仍然在下跌，但是这样的企业仍然是有未来的，要坚持不变的，要适应不变的。第三，要根据每个企业的不同情况，对于复星来讲，我们公司的重资产比较多，周期性的资产比较多，这时候我就要增加轻资产，我有资产来规避问题，每个企业都有变和不变的，也有自己的特殊情况，这样就看待怎样抓住这个机遇会比较好的。

　　主持人：我知道前面复星集团是购买了分众的股份，最近也要竞购一些其他的股份，在您刚才说的轻资产当中是不是也是体现了这种理念？

　　梁信军：投资分众是我们投资新媒体的一种表现，我们看好新媒体的未来。第二，对于零售网络我们也一直很看好，一个是市面上传说比较多的公司，我们也在做系统研究，包括了有些连锁的超市，现在的市值如果是按照PB来看也是很低的，但是未来的业绩不会很差的，所以应该是系统的看一个行业，找到这个行业中团队比较强的，性价比比较好的时候下手，我也没有把握说买到底点，但是能够买到底部就很不错了。

　　主持人：就像连锁商业也是你们复星下面关注的行业？

　　梁信军：对，这是周期性较弱的轻资产。

　　主持人：这一点想请许教授讲一下对于梁总刚才谈到的看法有什么观点？

　　许小年：中欧商学院的教科书上有这样的评论，我觉得复星这样的方法是非常欣赏的，这种复星投资的方法论，就是要知己知彼，我买的是什么，我为什么要买，我为什么要卖，这样来形成投资决策，而不是跟着市场上的概念走，我觉得这一点是非常可贵的，你要抓住机会，一定是要知己知彼，一定要知道自己在干什么。

　　主持人：下面有请张总。(张伟祥)，您是做钢铁的，钢铁的现在是正在过苦日子的时候吧？

　　张伟祥：对，去年都在亏损。

　　主持人：那今年怎么样？

　　张伟祥：现在还是产能过剩，每个月还有几百万的出口，而现在是出口比较疲软，现在中国的是制造是6亿多吨，多了一吨的产能过剩。我们是看好宁波的项目，我们是十分看好中国的钢铁行业的发展，因为我觉得跟投行家不一样，我们是做制造业的，我认为中国经济要发展，您刚才说到了中国未来的经济要超越日本，要超越美国，但是作为中国这么大的一个国家，要超越他们肯定还是需要制造业，尤其是主流产业的制造业，比如说日本的家电、汽车、造船等等。这些都是需要钢铁，对于我们未来还是非常有前景的。

　　主持人：那么到下一波的景气周期，同样都是钢铁行业，跟过去有没有发生什么样的变化？

　　张伟祥：接下来对于钢铁每年我们仍然有几十亿的投资，过去是消费需求是1亿吨，去年是5亿吨，每年都是20%的增长，接下去我们主要是在钢铁的转型上，比如说更多的投资环保，投资技术更新等等方面，包括了钢铁的回收，循环经济，这些方面做一些投资。中国的钢铁行业在世界上将会有非常强的竞争力。

　　主持人：所以还是坚持做钢铁？

　　张伟祥：对，还会做钢铁这个产业链上的其他投资。我们仍然是非常的关注这各行业。

　　主持人：好的。接下来我们有请朱总，您是在投资领域的，在您的观察和操作中，对刚才的老总们说到的有什么看法？

　　朱敏：我是更加偏重于国际化、技术性的东西多一点，刚才各位讲到了中国的制造业是非常重要，我认为大国制造业肯定要有，另外也是需要的，一个是科技行业，一个是现代服务业，现在是关注这两个行业上，具体的讲现代服务业就是教育服务业、金融服务业。

　　这个上面我最想做的就是科技行业，科技行业我现在看得到的，过去的三十年，特别是二十几年在美国，亲眼目睹了整个的互联网和IT行业的腾飞，我觉得在后面的三十到五十年一个大的IT应用，就是所谓的智能D网，第一批就是新能源方面，比如说一个风能电站，就像过去的一个PC站一样，把这些联系在一起，就像郑总这个行业，为什么在很困难的时候仍然要投资正泰太阳能就是这个原因。在这样困难的情况下，去年的销售和利润还是超过了1倍的增长。原来我们投资总共加在一起是100万美金，去年的利润就是一、两千万，所以后面的三到五十年中这些领域都是非常优秀的。我认为IT行业是在走下坡路，已经很难造就很伟大的企业了，比如说华为、思科或者Google这样的企业。中国要培养国际化的人才，第二个是在创新经营方面有突破，有了人和钱，我认为中国人是非常非常能干的，这两个方面仍然有很多的机会在里面，我们的聚焦是怎样培养国际化的人才，比如说举个例子来说，旧金山这么大的一座城市，实际上纳税第一大户是一所学校，而不是一个工业、商业，也不是一个房地产，而是一个学校，算一算旧金山一所学院20年之前是100-200个学生的学校，几天是几万名学生，每个学生是5万美金的学费，这样的利润是非常可观的，超过了50%，这样的学生从哪里来？一半都是亚洲人，有很多的中国人、韩国人、日本人，为什么这些钱不是我们来赚呢？我看到这里面是有很大的机会。

　　主持人：刚才您说到认为IT是在走下坡路，可能您讲的制造业有些东西IT有重大的创新不是很多，如果是仅仅看中国的市场，比如说在危机时期，似乎电子商务的增长是很快的，同时我们的3G的推广，尤其是在每年的世博会会有很多新的3G技术在推广，可能IT服务的空间会很大。

　　朱敏：主持人你讲的很对，我讲是一个初始时期的“暴发”这种机会是相对比较少了，但是你刚才所说的电子商务，IT服务，进入到千家万户的这种服务是有非常大的空间，但是我说的并不是片面的，对于投资人来说，我今天投的钱下去，我们的期望值是很高的，一年的回报是30%，这样除以数倍的市盈率，这就是一年三倍的回报，这就是很大的压力的东西，所以没有办法去投钢铁行业的，钢铁行业也是非常好的，我们是需要一个投进去要有很大的拉动出来。

　　主持人：当时看到PE值和杠杆率都很高，现在到了危机时期，还可以继续预期有这样的领域等着你吗？

　　朱敏：看到中国的股市是很吃惊的。我投资了一家金融服务的企业，看到了金融服务企业的A股的企业，7.6倍的市盈率，我是非常的满意这种30倍的市盈率。美国这段时间上市做教育的企业市盈率至少是30倍，全世界做得最大的就是凤凰城大学，就是做职业教育的学校，他现在的市盈率是三十倍，市值是30亿美金。

　　主持人：生活在危机的时代，还能看到光明的机会真是幸福的人。下面我想请问一下摩根斯坦利的王庆先生，您看到刚才各位谈到行情和机会的看法有什么观点吗？

　　王庆：事实上我听了各位企业家谈的感想都是非常有收获，我觉得我们的企业家是非常乐观的，而且在不断的寻找机会。我非常的同意郑总的看法，赢在下一波，对于中国而言，如果是不能赢在下一波就是错过了一个非常重要的机会，目前是全球经济发展速度太快了，遇到了一些发展的瓶颈，这里也有中国为代表的，铁矿砂的价格等等，这就是世界经济发展到这一步把它推上去了，世界各国都在竞争这些资源，回头来看危机最坏时候过去很多国家已经倒掉了，还有许多国家在站着，中国就是其中之一，这个时候你再不赶快发展，还等着其他的国家站起来跟你一起竞争吗？这个意义上讲确实是面临百年不遇的机会。你要抓住这个机会。小年教授也讲得很有道理，一定要了解对方，这个决策并不是国家做的，要限制企业出去或者是不出去，这样的决策应该是企业来做，企业家来做，像郑总这样的企业家了解他的企业，他的行业，肯定是知道什么时候去收他自己的收获。

　　这个是很有必要的，但是另一方面，一定要抓住企业，开放基本帐户，让我们的企业出去收购资产，收购他们自己了解的资产，这样才给中国创造了一个良好的机会，创造了百年不遇的机会，这样的扩张才有了下一轮全球经济的复苏时，才能立于不败之地，中国的经济整体，对外积累的财富是什么？就是美国的国库券，刚才郑总也涉及到了一个问题，就是中国少持有这些国库券，都形成有价值的资产在国内，多形成一些有价值的有形资产在国外，在政策上一定要给予足够的支持。

　　主持人：我想在这个里面，我是有几个问题是直接跟摩根斯坦利有关的，在这样的金融危机当中很多公司的麻烦都很大，你们所处的状况是什么样的状况呢？

　　王庆：我们已经看到了这样的情况，基本上从这场危机对于金融机构的影响我们都已经看到了，首先是对于投资银行的影响，然后扩展到商业银行，首先是从美国的金融市场拓展到欧洲和全球的金融市场。摩根斯坦利也是其中之一。

　　主持人：怎么样使你们在这个过程当中日子过得比较好？最关键的经验是什么？

　　王庆：最关键的还是风险的评估，我们银行受到的还是市场当中没有做好对冲造成的损失，而不是像个别大的商业银行那样受到的致命打击，这个损失还是可控的，加上外部的帮助和市场调整、改善，这样就可以度过这场危机了。

　　主持人：那么现在对于中国市场有什么样的改变吗？

　　王庆：对于这场风险有了更深刻的认识，对于监管的环境也变得更加严厉了，所以从投资银行的角度来讲，会像传统的投行业回归，经济业务和一般业务上的投行业务，少用一些杠杆的业务。

　　主持人：衍生品的总量会下降？

　　王庆：这是毫无疑问的，一个是对于风险的认识，一个是对于杠杆的认识，衍生产品可能会消失，直到下一代人忘记之后才会重新炒一次。

　　主持人：刚才看到了浙商500强在榜单上，你们摩根斯坦利来说会看中这些浙商的企业投资价值吗？

　　王庆：我是经济学家，我不是做投资的，所以这场危机是给中国带来了百年不遇的市场机会，中国的经济增长肯定会越来越多的内需推动，短期内这种内需的拉动，投资是为了下一轮的消费的启动而做的投资，就是基础设施的投资，所以应该更加的关注满足国内的市场，更多的是在内需增长比较快的部分，尤其是以城市化主题的投资机会。

　　主持人：我们有请众泰控股的吴总。我们知道通用汽车要正式的进入申请破产程序了，中国的汽车行业一季度都表现得很不错，尤其是小排量汽车更是如此。您认为下一轮新的机会和成长点在什么地方？

　　吴建中：感谢主持人。现在大家都在说金融危机的底在哪里，我觉得作为我们做实业的，用太多的精力去找底的话，对于我自己来说，是更做一些实际的准备工作，有可能这个底永远都不属于我的，所以众泰是浙江省的一家民营企业，这些年依靠我们的引进开发和集成创新的独特发展方式，高起点的入门，高效率的整合，滚动式的发展，这两年拥有了浙江和湖南两大生产基地，并且通过资源整合，目前拥有国家相关部门批准的包括轿车，还有全国首家纯电动的自行车生产资格在内的四大生产公告，同时还拥有了五大平台，包括了轿车、轻型客车在内的。作为汽车产业之一，民营企业进入汽车产业，一直是一个争议比较多的话题。

　　我们国内的汽车已经发展了60年了，国际的发展变化很大，传统发展领域里面，我们跟国际上的差距也不是一点点，无论是经济危机是否来临，我们还是需要很多地方需要赶超的。现在西方的一些国家，一些巨头，碰到了一些问题，对于我们自己也不要似乎感觉到别人怎样我们就怎样了，别人是一个小休息，这个休息给了我们赶超的时间，我们扎扎实实把自己的基本功练好，在传统领域里面，特别是我们的小排量汽车里面，我们做更多的努力。在新能源汽车里面，我们作为民营企业造车的新兵，在这么多的强手如林，国际大企业如林里面，我们拿到了国家的第一张牌照，纯自动小车生产和上牌。

　　主持人：这个很多企业都在做了，你们的技术怎么样大家也不知道，你们的牌子拿到是靠内功还是其他的工夫呢？

　　吴建中：我们靠自身的力量是很有限的，我们需要整个社会和政府的，包括了过去863国家投了巨资下去的一些资源，我们在新能源汽车也是这样，我们的专家过去都是参加863计划的。

　　主持人：你们的新能源汽车的产量如何？在2008年。

　　吴建中：这三年我们都是每年以百分之百的速度在增长，但是我们的基本量还不大。还需要很多的努力，去年我们的整车产量是7万5千台。

　　主持人：新能源的车呢？

　　吴建中：我们是拿到了国家的第一张牌照。

　　主持人：是还没有生产吗？

　　吴建中：第一张牌照已经在杭州挂牌了，百公里时速可以达到110公里，蓄电之后可以达到300公里。国外的专家对此表示很惊诧，尤其是百公里的电耗相当于我们汽油车的1升油的价格，只有五分之一，六分之一。

　　主持人：你们的汽车是不是在路上试开吗？有一次我在杭州的路上好象看到过？

　　吴建中：那有可能就是我们的，我们也参加了上海的车展，也引起了国内外的关注。

　　主持人：我们的虞总就是专门做太阳能这个行当的，怎样的看待我们在这个领域当中的机会，在大家都觉得这是个机会的情况下，我们有自己独特的成长空间。虞总。

　　虞彦坚：主持人好，大家好。我们的企业是生产太阳能电池和太阳能电池组建的企业，跟在座的许多大企业相比是比较小的企业，所以我们去年的整个销售只有8亿左右。但是我们经过了去年的增长，整个的发展潜力和速度上我们是排第一的。这个产业，我们是今年是24小时连续不断的生产，国内的许多同行中估计2/3的企业是要么减产，要么关闭了，就是这样一个现状。有关的资料里面，太阳能的组件在全世界当中中国的产量是相当大的，尤其是上游积存的技术都是欧美发达国家，所以尽管是成本比较低，但是国内的价格都很高，带来了整个的产业成本很高。加上了金融经济危机以后，由于这个发电成本的前提是很高，而欧洲国家的上网的收割电价较低，所以这个产业，在发达国家发展比较快，而发展中国家的发展就比较慢了，所以去年中国的产能98%是出口，2%是中国自己用的，因为这个产业是有大量的国家的财政补助，没有一个很好的经济产生的财政支撑，这个产业要在发达国家大量的投入和发展速度很快的话，这是很难的。但是整个产业为什么说是非常好的前景呢？刚才有一个题目，就是今后这个经济发展的热点，我认为这个发展的热点应该是一个环保的产业，一个新能源的产品，这个将是今后发展的重点。新能源，并不是说自己是太阳能生产商就说这个好，发达国家生产商的认证，从我们现有的科学技术水平来看，人类的有形资源越来越少的情况下， 什么样的资源可以替代吗？本世纪末全人类的资源综合太阳能将要替代为80%，我国的研究报告中也明确的点出，到2010年可再生能源要占到整个国家能源消耗的10%，2020年的时候，要达到20%，到2050年的时候要达到40%，这些都是有科学依据的分析报告论证的，所以太阳能的前景是非常好的。刚才主持人也说到，当前的经济危机对我国的经济产生了很大的冲击，出口受阻，另外我们卖到欧洲国家的汇率也下降了20%，在这样的状况下，太阳能产业受到了很大的冲击，很多企业上半年是赚钱的，下半年就是亏钱了，可能这样亏本都不够赔的。

　　主持人：这个也很正常，你觉得你们的发展跟他们有什么不一样呢？

　　虞彦坚：主要就是风险的控制，去年我们分析全球的经济状况，把握一点就是价格控制，我们卖的价格不比别人高，第二点就是银行的汇率我们也分析出来，虽然今年二月份的汇率是跌到了8.5%，但是可以到银行借到9.9多。

　　主持人：说明你们的工夫在太阳能之外，而不是太阳能之内了。

　　虞彦坚：这些都要全面的了解。

　　主持人：下面有请我们的许教授做一个小小的总结，在下一波经济周期的时候我们要做一些什么？

　　许小年：刚才很多企业家也讲到了，要把握住当前的机会，我觉得企业家要充分的重视。朱总的观点我是十分赞赏的，当前的传统行业的薄弱之处，是制造业长期处于产业链的底端，摆在我们企业和经济面前的挑战，就是要使我们的制造业升级换代，我看好未来的发展机会是升级换代的制造业以及现代服务业。世界各国经济发展的必然趋势，经济越发达，服务业占据的份额越高，日本是占了65%，中国是只有40%，而且最近几年，我们的服务业占GDP的比重是不断的下降。我不看好的是传统的制造业，我看好的是服务业，以及依托服务业所实现的建筑服务业，应该说建筑服务业所实现的制造业的升级换代。服务业本身也会提供很多新的投资机会，现在这方面最大的障碍是什么？就是政府的管理。服务业是民间资本进不去，今天上午我也在呼吁，要解除管制，把更多的投资机会，拿到社会上来，这样让民间的资本更自由的流入当前政府管制下的各行各业，大量的机会我们是只能看着它而不能实现它，原因就是由于过多的管制，希望政府放松管制，去除管制壁垒。浙江最宝贵的资源，就是我们的企业家资源，这是一项特殊的人力资源，有了这样的资源我们就有信心，度过难关没有问题。

　　主持人：谢谢许教授，下面可以提问了。

　　(互动交流)

　　提问：我非常的同意许教授讲的，我个人几点有几个观点，其实金融危机这次只是面子上的一个借口，来引发了一个企业的危机，这其实是传统业的内在问题，有可能外在的问题是没有完整的价值链来实现它的价值，包括了刚才提到的研发物流，还有一块就是营销这一块，比如说刚才郑总提到的外国牌子和高价就是企业的提升了吗？这样的误区也是普遍存在的，到海外是不是就已经价值提升了。我认为这是错误的，还有看到了杉杉都是很大了，跨行业到其他的行业去了，我想在中国目前为止也没有像很多跟国际大牌并列的企业，你们这些专家应该对这些产业多一些扶持，科学的去引导他们，因为传统业其实还是浙江的，在很长时间内都必须是一个核心，IT和新能源是好的，但是传统行业也应该去帮他们，然后要科学的指导和帮助他们。

　　主持人：郑总来回答吗？

　　郑永刚：我感觉她没有向我提问，我感觉她在跟我一起演讲。

　　主持人：她提出了中国要做自己的品牌，郑总有什么观点？

　　郑永刚：中国的制造业和传统行业，在长期时间内都是中国的核心竞争力，为什么这么说呢？因为咱们是高品质、低成本，包括了全球的像印度、柬埔寨和越南都是难以取代的，但是在沿海地区，一些著名的品牌企业，需要的两点，一个是一部分制造业开始向中西部地区的低成本地区转移，第二就是要争气。刚才这位女士讲到弄了国外的牌子贴上就升级了，这不是他的观点，而是媒体、社会，包括了政府，有这样大量的观点，所以我们的行业当时让我出来到中央电视台给大家做一个解释，我说还不如不解释，这个需要时间。其实从服装业来讲，首先从制造品质上达到世界的水平，对于中国来讲，这是非常大的产业升级的概念。第二个就是运营设计，过去是OEM，而且并不是OEM的概念，而是ODM，是参与研发和设计，控股参与它的整个运营，这是产业升级很大的一方面。我们的很多同志都说自己不创造自己的品牌呢？这是十万个为什么，为什么你不去坐世界名牌的车，为什么不去坐中国自己产的车，为什么这些车都是在农村销售，简单的来说，品牌是满足你的一个心理的需求，它是一种艺术文化的东西。比如说你今天去乘坐杭州牌飞机，还有一个是波音的飞机，同样安全的飞机你会坐哪个飞机呢？少数人肯定愿意，多数人不愿意，这是一个结论，因为对于品牌是一种信任。知道吗？所以我们不能局限于现在，因为我们才30年，我们未来一定要创自己的品牌，而且一定会创出自己的品牌，我们肯定能够做出“波音飞机”，但是我们需要时间，需要积累，需要我们去努力！谢谢！

　　提问：我是来自于嘉兴嘉善的浙江双飞的，也是浙江理事会的成员，我是连续几年参加这个会议了，今天这个主题是赢在下一轮，而且谈到了是经济危机还是商机的问题，我跟在座的很多老总一样，来这里主要是学习的，我想今天在台上的很多老总都是我们学习的榜样，然后我们沿着这个题目，赢在下一轮，是否可以请实体企业的老总，简单的总结一下，现在的经济危机之下你的企业遇到了什么样的问题，你下一步会打算怎么做，我想会让我们在座的老总受益匪浅的。谢谢。

　　主持人：谢谢你的提议。这是建议这是台上的老总你们要总结一下你们的企业存在什么问题，下一步要改变什么。下一位还有什么问题吗？

　　提问：你好，我想问一下刚才的朱总，刚才谈到了服务行业，比如说美国的教育产业，服务行业是很不错的行业，我在德力西集团的时候，老总提到了一句话，就是做什么产业一定要结合自己的实际情况，不能什么都想做，什么都不精。我想问的是，我们如何去朝着这个方向去做呢？我们有这样的担心。如果从传统的制造产业要转向服务业，这个路子行不行？这个问题我感觉是非常的担心也很疑虑，谢谢朱总！

　　朱敏：我觉得现代服务业还是应该尝试的，我们现在投资的是快康医疗，是做社区医疗点的连锁，这个企业我觉得是做得很好，我觉得这是你们完全可以尝试的一种模式。包括了澳大利亚有两夫妻，做了1000个幼儿园，在澳大利亚上市以后他做的非常成功，但是到了美国去做得太大了，破产之后又回到澳大利亚了，现代服务业还是可以做好的。刚才许教授讲到了事实上中国大多数的现代服务业都垄断在国家的手里，比如金融服务业，通讯服务业，教育服务业，机会大的服务业都是在国家的手里，国有企业每年的利润总是在翻一番，但是都是在剥削老百姓的钱啊，我觉得我们的电信肯定会比一般的手机利润多一半，我们的国家怎样把这些好的现代服务业的资源给我们很多创业的人，做出很多优秀的民企。

　　主持人：由于时间的关系，第一轮的讨论就到这里，感谢参会的各位嘉宾。台上的嘉宾多多少少跟我们分享了现在应该如何着眼，下一轮该如何发展，有些是做擅长和熟悉领域的延伸和转换。另一方面，大家在考虑未来的可能抓住的经济机会的时候，个人所掌握的资源和条件也是不一样的。我觉得在一个危机中，很重要的是今天的讨论给大家一个认识，就是经济是有周期，经济周期中成长好的东西，不见得在下一轮的周期中仍然可以很好很快的增长，但是仍然会有自己的机会。今天我们一起跟大家讨论了一个企业家和领导者，如何观察机会和辨析机会的方法论，大家有问题的话，可以在下面跟各位企业家和专家讨论。

　　谢谢各位企业家和专家。

　　(第一节讨论结束)

　　主持人：我们再接再励，在第一轮的嘉宾分享了之后，邀请我们的第二轮嘉宾跟我们分享当前的经济危机中怎样的发挥更多更加创新的智慧，发展到我们的产业和事业，包括在危机当中，原来的游戏规则会有哪些调整和变化？首先有请耶鲁大学的陈志武教授，万宝盛华大中国区总经理吴若萱女士，罗兰贝格的林昭宪，广厦控股的楼忠福先生、杭州娃哈哈的宗庆后，民生药业周富江先生，张光明先生。

　　首先我们有请娃哈哈集团的宗庆后先生，能不能总结几点您的个人体会，在我们现在这样的危机时期，管理危机企业要有怎样一个基本的思维和基本规则？

　　宗庆后：娃哈哈22年的发展过程中，我们的创新实践就是三个过程，原来没有实力的时候就是模仿创新，我觉得做的都是一点点小小的创新，然后就是有一点实力的时候就开始做质量创新，口感很好，质量也很好，现在我们有了实力，多年的培养我们开始自主创新，国外的竞争对手也出现了，我们自己创新，营养快线就是牛奶跟果汁加在一起，还添加了很多人体必需的维生素，所以说一上市之后市场反响很好。还要培养一支员工队伍，企业家要关怀员工，你这个企业家再有本事，如果员工不愿意跟你一起干的话，你的企业就不行，所以企业发展的成果要跟员工共享，他的收入和生活水平提高了，他就有了自己施展才干的余地，这样的员工就会很忠诚。另外很重要的一点要建立自己的营销团队，一开始是用国家的销售网络，第二个就开始增加了批发市场，把价格搞上去之后我就开始建立自己的营销网络，一个地级市就是一个经销商，市级吃不下市场的时候就设到了县级，现在把管理做到了二级市场，这要根据市场的变化不断的改变自己的策略。

　　主持人：谢谢宗庆后先生，谈到了根据市场不断的改变自己的策略。娃哈哈是很特殊的饮料企业，我觉得是两个危机重叠在一起，一方面也是经济危机的时候，娃哈哈跟所有的企业一样面临了经济危机，娃哈哈还有自己的危机，尤其是跟达能“吵架”，两个危机结合在一起，好象宗总提出了2008年要实现100个亿的增长，很多人觉得能活下来就很好了，为什么在大危机的时候你们还可以有大发展？

　　宗庆后：去年的经济危机的现象已经出来了。

　　主持人：这个危机对你们有影响吗？

　　宗庆后：应该说是对我们是没有影响的。

　　主持人：可以说危机的时候大家喝饮料还是一样喝很多的？

　　宗庆后：也有下降15%左右，但是我们一季度的增量是占到了全国28%以上，所以说最大的饮料厂家都没有损失，因为经济危机的时候已经没有很大的影响了。

　　主持人：那是不是所有的饮料市场都是比较好的？

　　宗庆后：那不是的。一个是我们的产品是供不应求，第二个新产品是不断的推出，我们的新产品很好，质量非常好，而且市场反响很不错，这个竞争相对来讲比原来要少一点，大家都扩大投资以后肯定是竞争更激烈了。

　　主持人：我有两个问题，一个是因为有危机了，是不是你们跟达能不吵架了，反正都已经经济危机了，我们也不吵了。

　　宗庆后：事实上是双方投资成立的，他并不会影响到我们，其实大家是在讲道理，看看谁最有道理，其实达能是投资不到14亿人民币，我是回报了40亿人民币，他什么都没有管，什么都没有投资，他就不断的给你施加压力。

　　主持人：鉴于你现在跟达能吸取的经验教训，下一次你找投资者的什么会注意什么？

　　宗庆后：我们要平等的跟别人合作，一个是我们当时没有实力，第二个是不懂，跟别人合作西方资本家是不会帮你忙的，他是要追求最大利益的，就是你给他打工。

　　主持人：不能光拿钱就行了。

　　宗庆后：中国现在不缺钱，银行多少储备，中国的企业被别人吃掉，关键是中小企业的资金支持太小了。外国人赚了你的钱投资再来赚你的钱，我感觉到有的感觉还是需要感觉一下。

　　主持人：谢谢。陈教授和林先生有什么观点？

　　林昭宪：我想娃哈哈宗总这20多年的经验是凝结出这样珍贵的观点，您觉得娃哈哈在您的管理之下，主要的建设是什么？另外一个角度去问，如果今天我不小心说服你了，我们这群人，这群嘉宾一起跟袁总环游世界100天了，不管事了，您出游的180天里面你的企业会有什么改变呢？

　　宗庆后：我会按照西方专家的观念去做事情的，前一段时间大家都质疑我这样那样都不对，但是我的企业活得好好的，你的西方管理方式反而倒掉了，所以创新还是要全面的创新，只要是对企业有好处的就是创新，我们也是在全面创新，我们企业是每年评创新奖，有时候是一年报几百项创新，只要是有好处的都去奖励一下。不是说一定要什么样水平的创新。

　　陈志武：我觉得宗总讲得很好，围绕创新的话题，中国人总是把它跟高新技术，新的生物技术联系在一起，实际上并不是这样的，所以我觉得浙江企业，尤其是这一点做得很好的，并不一定是靠高科技才能赚钱，也不是只有高科技才能创新，实际上在商业模式上，特别是在这一块是浙江企业转型必须要做的事情。包括了公司之间的并购，金融机构去收购实业企业等等，这方面的创新跟我们以往理解的高科技创新才是创新的理念是不一样的，但是这一波危机带来的冲击之下，浙江的企业反而是更有包袱了，我觉得这一点我是非常赞成宗总的看法。谢谢。

　　主持人：谢谢，我们要有请楼总，您是做房地产的吧？

　　楼忠福：我做的东西比较杂。

　　主持人：我听说2008年开始，我们的广厦集团也是在搞各方面的改革了？楼总来总结一下，现在的经济危机背景下您的管理模式有什么改变吗？在管理上我们应该做一些什么样的调整？除了刚才宗总讲到的创新和改变之外，您个人认为有哪些重要的调整？

　　楼忠福：我的有些观点跟你们的论坛不一样，我们要不要说创新，要么就说抓管理要怎么抓的，经济危机来了，其实宗庆后在旁边在大发展，为什么能够大发展呢？第一个是对他行业影响不大，第二个是几十年的基础，在别人很困难的时候他是发展最好的时候，这是抓发展。管理的问题，不管是不是金融危机都要管理嘛！关键是发展到这个阶段，出现了金融危机，你首先是怎样应对，战略思路的调整，不能说这个金融危机的时候你还要大发展，肯定要在战略上压下去，首先要保命、求生存。不是金融危机的问题，管理从来是这样的，关键还是企业怎么走的问题，还是扎扎实实的抬头看路，因为金融危机的情况下更要抬头看路，你不能光是抓内部的管理，还要看外部的环境变化，中国的很多企业没有抬头看路，在经济危机的情况下一定要抬头看路。第二点就是你要智慧应对，在大风暴来临的时候一定要智慧应对。中国有多大的优势？跟国际的紧密度有多少？一方面看好象是做到什么样是走到哪里算到哪里，一定要有一个判断。

　　第二个判断，是以前的指标要压指标，现在就不要压了，肯定是效益管理为中心，战略思想上要调整，这个时候我认为作为民营企业最大的问题还是体制的创新和体制的建立。因为在这个时候，往往为什么是出问题了呢？因为都是管理优先，发展为目标，这个时候是以管理和制度为主，借这个机会，管理要上台阶。我的观点是这样的。

　　主持人：楼总认为现在这个时期，跟以往比较，现在这个时候有些过去不那么尖锐的矛盾更加尖锐了，新的问题出现了吗？

　　楼忠福：我认为问题并不是金融危机带来的，而是企业大了，民营企业越来越大，要往哪里走不知道了，我自己在大会上说，广厦到底是政府企业，民营企业，国有企业吗？政府也带进来了，我们的广厦并不是金融危机带来某一个问题，而是企业做大了以后碰到的问题，我在遍布全国，甚至是国外的时候，我们有10万员工的时候要怎样做，我认为最大的问题就是民营企业做大之后自己的体制机制出现了问题。

　　主持人：您解决这个体制机制的问题是什么办法？

　　楼忠福：我认为就是最实用的，马上可以解决的，最简洁、最有效的。把这个流程缩短，要发挥民营企业过程简单化一点，结果重一点，意味着体制的东西，不管是任何的教授坐在这里，我认为中国的体制机制真的需要创新，我觉得做得很累，我认为把我企业的体制机制做改变的话，我拿多少钱出来都愿意。这里面需要了人的思想观念的规范，三个制度的规范，政府制度规范了吗？人的行为规范了吗？人的思想观念规范了吗？为什么说深圳广东这些地方发展很快呢，打工者最起码知道我要用我的力气来赚我的钱，这是最起码的生存之道。

　　宗庆后：企业没有生意了，活不下去了，你要怎样做管理呢？所以说这个题目说的不对，你企业都生存不下去的时候，你怎样管理呢？

　　主持人：没有饭的时候怎样找到饭这也是管理。如果让女人管华尔街，经济危机还会有吗？作为台上唯一的女嘉宾，您对于您企业的观察和目前的形势下，您有什么看法？有什么独特的心得跟我们分享。

　　吴若萱：我们是深刻的体会到了过去的繁荣，在审视管理的过程中赚钱，现在突然发现这里可以省，这边也可以节省掉了，就重新的做资源的整合，现在就是很好的机会点，在现象的状况下，如果一个企业重新做人力资源和其他资源的整合，或者是已经在做的途中达到最高效益的时候，在现在这个阶段，确实会让这些老板们心里有很大的差距，我要负担社会的责任，我还要面临我现在亏损的数据。这个时间到底有多长呢？我自己常常想，社会责任把它转换就是做一个未来性的投资，我想任何的一位企业家都可以在金融危机到来的时候我有这样的机会存在，我能够度过。到底回暖时间经济周期有多长，可能会是一个煎熬的时刻，如果不得以就会要减薪，减人员，减福利，你必须要让员工了解之后你就可以做到。其实是很多我们该做的事情还没有做到。人力资源方面，很多的企业我在接触的时候，他们往往不是非常的重视，比如说对于法律的遵循，对于员工的福利会增加我的成本，从另外一个角度来看，福利的增加，遵循法律会不保险，比如说四金之类的会增加你的成本，但是这也是逼得企业再去寻找可以增加我效益的地方，未来你可能就是跟别人最有竞争力的地方。

　　我去投资一家企业，这家企业是不是符合法律的规范，这是注意自己的品牌了，品牌是需要很多软性的东西，在日常当中去建设的。如果企业家们对于法律的遵循，我内部的效益的出发点去做，我的思维会有一些改变，我会不会找一个人去做这个事情，我说这个事情就要且慢且慢了，是不是找一个人把这个组织突然改变了，而是说老板们，我们是不是心理准备好要做一些改变了。同时，这个改变是说引进人才的时候，是不是可以协助他成功，同时在没有引进他的时候，是不是有勇气告诉他说我现在的企业碰到什么样的困难，我未来的方向需要做到什么样，如果是这样的诚实面对的时候，很多很多的后援都会投身到我们的企业，为了今后的未来性。

　　主持人：吴总，我有一个问题，很多人说其实现在危机当中找好的人才容易了，这样的危机当中裁掉一些不需要的人才也简单了，为什么还要像您说的那样把不好的人才留在企业里面，还要给他很好的福利呢？为什么不趁着这个机会把他们都裁掉了呢？

　　吴若萱：这个时候一定要做到充分的沟通性，然后给员工一个机会去改变，如果员工不愿意改变就要快速的做一个决定，引进一个人才。

　　主持人：是不是您这样的看法？您是职业经理人吗？

　　吴若萱：我是职业经理人，我是负责大中华区的人力资源管理，所以我知道这是一个痛苦的国家。

　　主持人：那么您的看法是不是职业经理人的角度，跟其他的老总会有些不同呢？

　　吴若萱：我觉得是相似的，你在做决策的时候，是做短期还是长期的决策的问题。

　　主持人：这一点上林总有没有什么观察？

　　林昭宪：我刚好是半调子，我是在中间一半，我是罗兰贝格的全球合伙人，我们没有外面的财务公司，而是自己靠专业上去取得公司的股权，我们不是唯一的老板，所以我们分摊掉了，另外我不是职业经理人，我不是投资的，拿多少股份我也是不卖的，我们是专业经理人，又是半调子的企业家，不像两位老总担负那么多的民营企业的责任，我们也是民营企业，只是国际的民营企业。我们先回到管理的概念，广义上同意管理不管是不是危机都要管理，办企业是天天都有危机，只是幅度的大小，来的种类不同而已。大的环境来讲，许小年教授也谈到了怎样的认清这些危机，一个是短期内怎样的生存和突破的问题，第二个是怎样把这样的危机当做是一次国家企业的持续发展的动力和转向正面的能量。刚才谈到了怎样在这个时候具备未来的战略，我要具备的管理系统和人才是怎样的，给一个人才的机会，有的时候也要看看我未来的企业发展是怎样的。有的人是养兵前人，用在一时，可能有些人是危机一来就没有了。这也是一个转型的机会，是一个很好的思考范围。

　　主持人：竺总的企业是很好的民营企业，但是这家民营企业是转制过来的，这样的企业跟国际性的企业，和一开始就是民营起来干起来的企业，你们面临的挑战会有什么不一样，你们的对策会有什么不一样？

　　竺福江：我们是民营企业，跟娃哈哈的背景有些相似，金融危机的直接影响不是很明显，但是间接的影响还是有的。因为我们是快速消费品，加上一些必需的医药产品，所以影响不是特别大。间接的还是有的，比如说我们现在的危机情况下，全世界几乎所有的国家都在印钞票，后面就是碰上以后我们要怎么办？我们有许多是进口原料，包括了上游的石油涨价对于我们一些原料的价格也会有影响。这些就是我们要考虑到，今后的一个成本的问题。

　　第二方面，就是作为企业来说，我很赞同前面老总的意见，市场上危机是随时存在的，企业的危机主要是指突发事件，但是企业不管是哪个企业，发展到一个阶段总会有瓶颈，要研究突破瓶颈的问题，我觉得是我们企业一个非常重要的环节。就是必须要去面对的，而且这些瓶颈往往是在企业发展好的时候埋下来的，发展好的时候容易忽视这些问题，而一旦企业发展面临瓶颈的时候，这些矛盾就出现了，对于我们来说，从我个人董事长这个层面，我是觉得第一建立平台，专业化发展。我们做药业的就是专业的医药，也没有搞房地产和其他的行业，我们做医药有原料药，也有制剂，还有组装药，比较少的时候可以放在一起，同一批人去管理，去做经营和市场，现在发展到这样的程度，就没有办法用同批人去做这些东西，就要分开做。比如说原料药，如果我们没有在2004年的这次搬迁、分离，平台分开去发展的话，那么这次的原料药就死掉了，除了平台没有的话，我们的保健品和处方药之间，如果还是同批人的话，我们就会遇到瓶颈。第二个就是组织结构调整，这是企业永恒的主题，我觉得不管是发展速度快还是慢，不管是经济过热还是过冷，我认为永远都是结构调整问题，企业也是这样，过去企业没有拳头产品，毛利率很低，日子过得很苦，后来我们有了21金维他之后，我们也是有风险和矛盾的，所以还是要进行组织结构调整。第三个就是创造消费的需求。这个是我们作为企业董事长来说，这是我最关注的问题，所有的企业平台，管理和创新，都是要围绕这个目标来服务的。所以我们现在目前很多在座的企业都可以考虑一下，原来是以国内市场为主的企业，我觉得还是可以考虑尝试一下走入国际市场，原来以国际市场为主的企业，现在应该是多花点力气作组国内市场。

　　主持人：竺总，现在的新的医疗体制改革方案出来之后，对于你们的企业有什么利好的空间吗？

　　竺福江：对于我们的企业是利好的方面比较多，但是事物总有两面，医改之后，我们全部的产品都进入了医疗保障体系，但是所有的产品价格都会降低，利润也会降低，所以要适应这一块的变化。对于医保产品的同时，我们还要做医疗衍生产品的研发。

　　主持人：意味着您有不同寻常的投资和运营？

　　竺福江：这就是要在几千个化合物当中选择五个化合物，这里面能有一个做成产品就很不错了。

　　主持人：下面有请张总，你们是把一个玩具店的玩具玩得特别的流行，然后就到线下玩，是这样一个模式。在危机的时候，这种游戏的投入应该是增加的，就你现在来说是市场增长的态势有一个描述吗？

　　张光明：前面几位企业家的产业跟我是不同的，我们2007年90%的产品都是出口的，全部是出口到欧美国家去了，三千万美金的玩具出口量，是占当年毛绒玩具出口的10%，为什么我们的行业在金融危机的背景下没有倒掉呢？主要还是靠一个创新的模式，我们开发了一个网站，这个网站是一个儿童益智网站，网站上的人物就是我们的人物，就是我们的宠物，你买这个玩具的时候，上面就有这个登录网站的帐号和密码，同时可以在游戏当中学习到生活当中的尝试。

　　主持人：这很适合当前的独生子女生活孤独的情况下来陪伴小孩。

　　张光明：这个模式是美国最早成功的，这个就是网娃。

　　主持人：实际上你是学了美国人的模式。

　　张光明：我们是参考了美国人的模式。通过把这种模式引进到中国来，主要是走企业必走的路，第一个就是品牌，“网娃”品牌，第一个最重要的就是品牌，如果是企业的品牌没有了，也不可能成为永远能够发展的，不管你是金融危机还是创新等等，品牌永远是企业第一位的。我觉得现在的经济学家说是杠杆效应，第一个是品牌，第二个就是后面最重要的渠道，渠道为王，世界上最大的企业是沃尔玛，没有任何的渠道，就是最终的销售渠道，所以第一个就是创新，第二个就是品牌。

　　作为金融危机背景之下，任何的一个企业稳步发布、量力而行、现金为王，看准时机，掌握这样的几句话任何情况下都可以立于不败之地。

　　主持人：我想问一个问题，像您这样做品牌的，其他的各位也是做品牌的，其实在网络上出来的品牌，您觉得跟他们做传统模式上有什么不同呢？最重要的不同是什么？

　　张光明：网络的高手告诉我，你最简单的就是做帐户和密码来盈利。我们是通过益智办理的开发，从而带动劳动密集型产业的开发。现在家长是很反对孩子玩网络游戏，但是我们通过益智游戏和最传统的毛绒玩具结合，全部都是人海战略，毛绒玩具都是手工制作出来的，增加一个玩具就要增加一个投入，目前中国人口这么多的情况，我觉得国家还是应该支持的。我觉得网络来带动实体产业今后将是很好的一条路子。

　　主持人：好的，谢谢张总。通过刚才几位企业的分享，包括了对于世界各国企业的观察，在现在这种时候，企业在经营管理方面需要注意的有哪些方面？

　　陈志武：第一个是在当前的金融危机之下，有喜也有忧，如果是有实力的企业，在当前的世界市场上，由于我们的国情不一样，在全球的金融风暴当中相对来说受到的影响会少一点，这是喜的部分。返过来是从全国的企业家学习的角度来看，其实还没有在世界的格局之下看到最严酷的生存战争。因为在中国相对有政府的支持，相对也有中国这个避风港，但是忧的部分并不是真正的忧虑，而是指很多的企业家，包括了这里几位老总，都有针对未来的发展模式，去思考在中国目前的情况之下，今后怎样在自己的管理系统建立危机处理机制。

　　我们有一部分是来自于合资企业和外国的企业，还有政府，这一块都是海绵，他们身上都可以学到很多的东西，这是我的工作，也是我的专业，这些企业家，第一个是可以看到持续的管理体制的建立，的确这种在西方的管理制度来讲，有些企业有成功的部分，我觉得中国的企业可以不必完全是按照这是“中医”还是“西医”的角度去判断，可以有不同的学习和借鉴。我想这样的危机情况下，这可能是一个加快步伐，这方面是需要加强的。第二个是无形的要越来越比有形的重要，有形的包括了产品，包括了渠道，很多无形的东西是刚才提到的品牌，包括了人才以及很多管理系统上的，相对于以往快速增长当中，企业有弹性就可以来做了。

　　我觉得这是企业应该注意到的。

　　林昭宪：有一点我觉得对于浙江的企业，在任何时候出现危机，就意味着很多行业的产能过剩，成本又太高了，整合是非常好的办法，中国人不仅仅是在浙江和其他的地区，像在中国的台湾、香港，都有这样的家族企业，往往不太愿意做一些并购，收购其他的公司给出的价格也不会太高，包括了方方面面的现象，我觉得最近看到了浙江和其他地方的行业整合，间接的可以解决很多的家族企业的很多问题。

　　第二个是觉得销售基础这一块，在浙江和国内其他的企业还有很大的空间，一讲到金融发展，就是为企业融资，就要想发展金融市场，发展银行等等，实际上这种单项目的理解，只是强调企业金融的结果，其实为企业的上升是不断的提供的发展的基础，而消费金融这一块没有理解，这样就使金融服务的水平不断的上升。消费者金融没有跟上，包括了消费信贷，比如说巴西的工程机械这种几千万美元的销售，你是改变结算货币的方法来解决这种汇率的差额，还有巴西的工程建设公司得不到信誉的时候，要看到银行和民间的销售公司能否提供分期付款的支持，让浙江省的企业能够把产品继续销售下去。否则，金融要让我们搞这些研究，或者是从事这方面的业务来说，这方面是太单调了，必须要有很多方面的创新和延伸。

　　主持人：谢谢。下面是提问时间。

　　提问：我想问一下楼总和宗总在说的一瓶水，这个牌子的水叫做“任洲”，为什么“任洲”不能成为“娃哈哈”呢？

　　宗庆后：我想娃哈哈就是娃哈哈，而且是不断的进步和创新，通过22年的努力才创造了这个牌子，所以我认为这个品牌，专家们说起来很复杂，按照我说起来也很简单，首先你的产品要满足消费者的需求，消费者的需求被满足之后你才能发展起来，第二个就是要保证你的质量，消费者要放心。第三个是适合大众消费的价格。第四个就是要让你的产品向消费者介绍，就是要进行广告宣传。假如老百姓接受了你的品牌了，你就成为了品牌了。

　　主持人：娃哈哈就是做了一个大象品牌，森林里面除了大象还要有其他的品牌。

　　提问：我听到了宗庆后董事长的话深受启发，我想问一问宗总在这场经济危机当中用了哪些绝招？对于我们的劳动密集型企业未来的出路在哪里？据我的了解，宗总处在一个高度竞争的行业，我们也是这样的行业。想请问一下您在经济周期当中我们的劳动密集型高度竞争的行业出路在那里？

　　宗庆后：就是高度竞争型的劳动密集型行业如何应对经济危机，娃哈哈就是不断的推出新产品，满足消费者的心理需求，我们现在推出的哈喽C，感觉是比较美容，也满足了女士的需求，啤儿茶爽是满足了小孩子想喝酒又不能喝酒，而在家庭聚会的时候倒起来像啤酒，喝起来像啤酒，但是没有酒精的，你有现金流是比较好的，有实力就行，你的市场投资风险很大，最大的风险在这里，像发达国家都是几家大企业垄断市场，很多都是代加工的，因为投资市场的风险太大了，投一个产品就是几十亿，不成功就丢掉了，如果是他自己可能不会影响到自己生存，对于小企业不成功就倒闭了。所以要加强我们的销售网络，又在发展我们的销售网络，去年是3000多家经销商，今年是4000多家经销商，现在也在往终端发展，要扩大销售面积。所以说人家都不娴熟，所以我占据了上风，所以在市场竞争中就占据了先机。

　　陈志武：过去的二十多年，每次都到国内来，每次看到品牌建设方面演讲的过程。最早我在中央电视台看很多广告的时候，大概是1993-1994年，那个时候我觉得很有意思，中国的广告那么粗浅，要卖一个发动机，就把这个发动机上下左右放出来，没有什么的想象力，这也涉及到了劳动密集型企业怎样转型的问题，现在的变化很大，比如说麦当劳在中国做一个广告的主题，就是“我就喜欢”，这个广告最初是麦当劳一个市场营销部要求在全球各地的宣传……

　　主持人：娃哈哈还有“爽歪歪”呢。

　　陈志武：小孩子很多喜欢吃这个麦当劳的汉堡，并不是说喜欢这个汉堡包，而是说有这种喜欢的勇气，我就喜欢娃哈哈也是这样的道理，从口味的喜好转变到了性格的表达，我想这就是劳动密集型的企业最后简单的思路就是卖产品的话，现在制造业很多人都可以做，如果可以做出一个理念或者是文化价值的话……

　　主持人：简单的就是不能做得太实在了。

　　宗庆后：实际上以前就是代理商给你订单，你就去发货。你现在要有创新，现在并不是没有需求，而是要知道这种刚性的需求是生活的必需品，实际上消费者不可能不要的，但是关键是代理商倒闭了，没有人给你下订单了，我们既没有自己的品牌，又没有自己的销售通路，所以在研发上一定要创新，是不是自己主动出击就行，找到下面真正的经销商，你告诉他你卖的产品就是我生产的，他中间商是赚了很大一笔钱，你卖给他的时候，你自己留了一半，你又喂给了他一半，你还增加了利润，但是我告诉你，原来卖的东西就是我生产的，质量不会有问题的，价格也改变了，这样的市场打开以后日子就好过了。

　　第二个就是要创新意识，在这个问题上稍微做一点创新，就很有意思了。比如说动画片里面的人和动物，小孩子看到这个东西很有意思，看到市场里面也有卖这样的玩具的肯定会去买的。第三个就是为什么不裁员，我说你现在最好不裁员，一方面是政府要求你要有社会责任，不要把员工推到社会上，从社会责任上讲，你是老板，员工给你打工，你现在出现了问题就把他推走，这是道德上也不会做的，还有新的员工不一定会为你努力奋斗的，遇到困难他就会走了，不会为你回报的。你可能也招不到技术工人了，所以做人还是做企业，都重在信誉。

　　主持人：谢谢宗总。

　　提问：两个问题，第一个宗总，您是怎样培养您的员工忠诚度的。第二个是问楼总怎样看待企业家精神？

　　宗庆后：第一个是要把企业的发展成果跟你的员工分享。人是利益第一的，人的本质是自私的，你说最后一块饼会让你吃吗？不会的，但是在一定程度上会让你大公无私的，比如说一开始做企业的很多企业家都是大公无私的，要有利益上的回报，第二个就是要有利益之后，还要给员工分红，培养员工的忠诚度。

　　楼忠福：首先要知道什么是企业家，做得好的就是有企业家精神，但是做老板的是不是就是企业家呢？做大的做大，小一点的就做小，永不言败，有很宽阔的胸怀，我认为企业家不管企业做得好也好，社会责任也好，要求是太多太多了，首先第一点是自己先要做好企业，因为你的企业做好以后，在提升的过程当中，我们走过来了，从小到大，如果是真正的企业家，应该是随着你自己的事业，随着自己企业的发展提高自己，提升自己，要真正的成为企业家，我们现在是半途而废了，已经只有三十年了，所以说作为一个企业家是这一点难的，说简单也简单，说难也难，成为真正的企业也是难的。

　　主持人：谢谢。

　　提问：谢谢主持人，我想问一下吴若萱吴总，我们是一家比较小的公司，现在是十个人左右，怎样可以在十年之后培养它的品牌忠诚度？

　　吴若萱：刚才几位企业家都提到了怎样对待我的员工，尤其是在员工的身上，猎头这个行业是很重视感觉的，今天员工感觉好的时候，发挥得状况就好，感觉不好的时候，收获就是零，所以我们常常非常的关注员工的反映，怎样去激励他，常常要设立激励机制，每个月，每年都有。提到了一个短期盈利，尤其是身处现在这个时代，同时要考虑到当景气上来的时候，一线城市走向二线、三线城市的时候，你是否准备好这个时机点。要考虑到哪些城市是你应该进入的，还有要考虑到市场上人员的动态，要告诉企业什么地方要有注意，要帮助企业很多地方要注意的地方。

　　主持人：正常的情况下要比别人的脑子想得多，这个行业比其他的行业要敏感，就像罗兰贝格一样，想的比别人要多。

　　时间也差不多了，非常的感谢台上各位嘉宾，谢谢大家的参与。非常感谢大家参与我们今天的对话浙商论坛，我宣告今天整场圆满的结束。今天是提供了两个问题的开端，并不是说已经找到了问题的答案，非常的感谢浙商杂志排出的今年的浙商500强名单，相信大家明天的机会会更多。祝福大家，2010年浙商论坛再见！

　　(会议结束)

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