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张瑞敏：全球经济变局下中国企业创新才能生存
由中国企业联合会、中国企业家协会和云南省政府联合主办的2009年全国企业家活动日主活动于5月17日至18日在云南省昆明市举办。大会以“信心•使命•责任——全球经济变局下的中国企业家”为主题。新浪财经全程图文直播本次活动。图为海尔集团董事局主席张瑞敏演讲。
张瑞敏：尊敬的王会长，白书记，秦省长，各位领导，各位来宾：
刚才柳总做了很好的报告，我想今天参加这个会议很好，这个会议的主题非常好，我觉得这个主题就是突出一个字，就是变，在全球经济变局下，中国企业应该怎么办？所以，我想借这个机会谈两点。第一，在时代变迁下，给中国企业提出新的课题是什么？第二在全球经济变局下，中国企业应该如何转型或者说中国企业应该如何变？我觉得时代在变，现在的时代进入信息化时代，信息化时代对企业来讲，我觉得提出新课题就是两个字就是速度，现在国际上公认的就是，工业文明征服了空间，信息文明征服了时间，工业文明扩大整个空间，但是信息文明把地球结合得越来越快，信息把整个地球连成了一片，所以速度成了第一位，对企业来讲，怎么样最快的速度满足用户需求成为非常大的课题。我觉得在这方面，中国企业和国外的先进企业有非常大的差异，我到英国考察了虚实网络结合的商业企业，从互联网和实体网，互联网算虚网，实体网包括物流、营销、服务非常好地结合在一起，在现场我看到，只要用户在互联网点到了之后，很快就会提供到用户家里，现场的库存，电视机的库存只有一天，而且一天两下订单，我觉得已经进到了什么境界呢？卖服务，而不是卖产品。中国企业的现状是什么呢？我认为是卖库存，我们生产出来的产品就是放倒仓库里头，然后在仓库里再销售出去，为什么这么多产品要打折呢？就是因为库存，没办法，而他完全和消费者的需求是同步的。我可以提前几个月就可以预测到下一步在几个月之后消费者所需求的产品，所以我生产的产品和市场完全同步起来。在这一方面，我觉得差距是非常大的。信息化时代就像《长尾理论》这本书说得两句话也就概括到了，低成本的提供所有产品，高质量帮我找到。也就是说，所有的产品都应该是低成本的，也就是说非常有竞争力，这对企业来讲是非常大的挑战。把所有的产品做到非常低的成本，很有竞争力很有困难，对用户来讲高质量帮我找到他。对用户来讲，我所希望的是以最快的速度第一时间送给我，第一时间提供给我所需要的产品和服务，谁能第一时间送到已经不是产品，而是服务了。刚才王会长的报告中也提到，企业就应该从卖产品向卖服务转型，我觉得这是非常大的转变。
刚才柳总也谈到了关于ERP的问题，在时代的变迁下，信息化时代企业应该从企业的信息化和信息化的企业转变，这是非常大的挑战，企业的信息化对中国企业就是非常大的挑战，ERP的问题，媒体的报道中国企业ERP成功只有7%，也就是说93%都不能成功。柳总刚才说了很多，我的体会是，为什么不能成功呢？就是一句话，我们把ERP已经做成了油水分离，把企业原来是水，把ERP当成油放在上面，两者永远接合部起来。我们其实应该做到水乳交融，应该完全融合在一起，为什么？因为我们没有做企业的流程再造，再做信息化的再造是不可能的，柳总刚才也提到了，企业全流程的打通，你的业务流程没有打通，想做到全流程打通是不可能的。而且时代现在也已经变了，信息化时代进入到互联网时代，已经到了云计算的时代，如果哪个企业自己要建基站买服务器已经和这个时代格格不入了，我们现在只需要买服务而不是买服务器，重要的是，自己企业内部的流程应该做得非常好，怎么样适应信息化时代的变化。
第二，全球变局下，企业应该怎么样变，企业应该如何转型？就海尔自身来说，我们现在提得后口号就是一句话零库存下的即需即供，如果客户需要第一时间送给你，如果不要也不会形成库存，这个听起来是一个悖论，如果他不要我怎么不形成库存，他如果不要，仓库没有东西怎么马上送给他，把企业全流程都要打通，这个库存不应该狭义上理解成比例的库存，半成品也应该当天清零，原材料也不应该油库存，有一点像日本丰田汽车一样，很重要的就是对消费者的需求应该是了如指掌，而且预测应该非常准，我觉得这是其一。
另外，在组织上也要进行变动，因为提出了零库存即需即供把企业的组织改变过来，一般的企业直线职能式的金字塔形的，最高领导在上面，下面有什么长的部长、处长、科长，一直到下面的员工，员工对着市场，现在变成倒三角，员工上到最上面，员工对着客户，最高领导反而到了最下面，这个改变意味着应该以客户为中心，而不是以领导为中心，第一线的经理和用户之间和客户之间承诺的内容最高领导必须提供资源，这样就使整个组织结构从原来的直线职能变成矩阵的结构，而且我们现在在内部叫做自主经营体，简单来说，就是把原来的职能部门全打散了，不管是财务、物流等部门，在自主经营题里头，你是一个整体，这个整体又可以独立核算，对市场指标承担完全的责任，当然也得到了他应该得到的市场创造的价值。今年的4月份，也就是上个月我在美国佛罗里达和IBM前总裁郭士纳一块对这个问题进行了探讨，我们现在正在把一个纵三角形结构变成倒三角形，他说他在IBM的时候一直想这么办，有两个问题很难解决，第一个问题如果这么干了之后，主要的领导可能会忽略市场信的机会，第二如果一切以第一线的经理为中心的话，可能这个经理会经常要关注后面支持资源能否保证，可能会忽略对客户的关注。但是这个方向很对，应该做出来。我觉得这是很重要的探索，但是如果做成了，一定是信息化时代的革命。所以，我们和美国一些著名的商学院也在做这个案例，美国有一个非常著名的商学院就说，如果你做成了，一定是独一无二的，但是我觉得很难做成，要把一个组织变成一个个很自主对着市场的组织，其实很难协同好。由此，我们也做到了，每一个组织变成有他自己的损益表，每一个企业都有三张报表：资产负债表、现金流量表和损益表，把损益表不是变成一个企业的，而是变成这个团队的甚至变成这个个人的，听起来工作量很大，如果变好了，每个人都会关注他自己的市场。美国会计协会知道这件事之后找到我们，美国的会计协会一直在思考这个问题，他认为美国制定管理会计规则已经走到头了，很难使管理会计对企业有更大的作用，海尔这种探索也许是企业管理会计的一条出路，为什么呢？因为对企业来讲，两种类型的会计，一种就是管理会计，一种就是财务会计。管理会计是规划未来的会计，应该是企业经营管理型的会计，而财务会计是属于报帐式的会计，属于过去的会计。对企业来讲经营会计是规划未来的会计，所以说是非常重要的，所以我们也希望在这方面有一个非常好的探索。总体来讲，整个的指导思想出发就是说，作为我们这一代的企业领导人，大部分都是在改革开放时期做起来的，更多的是抓住了一些机遇，当然没有改革开放，也没有我们这些企业，但是更多的是抓住市场机遇做起来的，现在再靠抓住机遇就非常困难了，我觉得《基业常青》一句话说得特别好，领导人不应该成为报时人，而应该成为打造时钟的人，报时人就是让各个部门听命于你，打造时钟企业每一个人都能够各司其职，像一个钟表一样准确运转，每一个齿轮和螺丝钉都能够各司其职，各在其位，这是我们奋斗的目标，整个改造是建筑在这样一种指导思想。另外从观念上来讲，重要的是创新，翻墙都是门，只要创新，这堵墙也可以变成通过去的门，如果不创新，这个门也会变成一堵墙。
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