主题：互联网时代与中小企业的发展

　　嘉宾：用友软件股份有限公司副总裁卢刚

　　我们先看案例，这个老板没有什么文化，不准备上ERP，但是ERP不上又有要求，伤了以后，从美国回来跟我们谈感想，说到美国去了以后，美国人问怎么交货期提前了，他是我用的什么什么东西，美国人说我能不能看看，他说可以啊，三天以后美国人跟他谈话，美国人说，你永远可以这样交货。这个消息传出去以后，有定单了，美国五百强公司，波音公司给他投资，更巧的是回到国内以后，当时我们希望美国总统布什参加奥运会，我们对美国的合资企业很关照，就把鸟巢的一些项目给他做了，他更有钱了，现在他升级新的技术了，他将来计划在大陆有一个法人机构，在美国有一个法人机构，在香港上市，这些得益于他的信息化系统。这是他的新的流程，这是鸟巢用的灭火器。我的工作一个是控制项目风险，再一个带动企业变革，培训客户，论述方案，还有现场调研。再有就是复杂需求，项目咨询。这是用友公司九点，这是我办公室拍的，我是复杂制造业的项目风险控制，这样的方案我们每年要审4000个以上，这是我去年审的，每一个框就 一个，从玩具到起重机的，这也是，每一个图片就是一个项目，挺多的，可能有一两百个。这是最近我们一个重要的项目，一千多万，这个项目五百多万在重庆，最近这个项目，这种企业，他解决什么问题，这个企业我们刚咨询完，是新能源的电动车，最近还在扩张，大家觉得没有什么问题，但是风险在放大，我们和这个老板见面了，和老板见面只有十五分钟，我们就直接开始，五分钟以后，老板感到问题很严重，继续继续，不断的深入，越来越感觉到问题严重，到了半个小时以后，你看大家在一起，资深高管都是半跪着的，到最后老板的脸色很凝重，我们现在已经签署了合作协议，正在实施这个项目，实实在在清除隐患，我们看一下这个老板到底怎么了，36个亿的营业额，问题在哪儿，首先这些圈是我们找出来的问题，看供应体系，他的任务是生产，这些小圈可以理解为工序，同时管理好仓库，要知道采购，批量采购很多合同，我这个地方发现，他一定要管这个，应付款、供应商等等，我们看问题在哪儿，产品种类特别多，有不同的序列，我们解释一下，比如ABCD定单来了，或者生产计划来了，不一样的，假设一百两百，他就要分解，把这个任务分解下去，依据是他的供应文本，刚才我发了这么多的圈，在他的企业里，经常什么呢，当他走到某个环节的时候，他就差一个，赶紧补上了，某个人正在进行质量检验，必须协调，某个辅助材料运输途中，那一定要协调，这个定单，临时停电，进行检测检修，导致暂停，什么问题都来了，出现这个问题以后，他一般都是催，但是我们关心最坏的情况，生产线停了，36个亿，就怕问题淹没了，这个问题没有消化，新的任务又来了，假设也一样，很多的通用件还有不一样的，采购和排查很难做到准确。如果这个体系他反映太慢，他有一个新的东西，库存商品积压，人家拒付款。ERP的水平就是平衡相关资源，如果我们有信心，在相关工序到来之前准备好，我们就可以做好，如果不是这样，我们就和我们的客户，或者计划部门商量，先给一部分，再给一部分。这个能力建设起来以后，这笔资金得以优化，这样的采购和排查，会在整个体系的平衡下得到一个监控。这里面伴随着流程建设，我们就不多说了，这样的流程，现在中小企业你请多少职业经理人来，弄的三年五载很难定下来。这个要早点建设。

　　开场了，ABCDE，他没有能力得到下面的数据，这样的计划是未来三个月的，还是半年的，这样的计划还是变的，基于这样已有的库存和状况，基于各种变化，我到底要花多少钱，买多少原材料，比如我买了一千万的，我可以周转几次，还有哪些是不需要花钱的，这个是哪些不需要用了，我就转让出去，或者处理，不能让库房里面待着。这个三个月或半年的计划，刚运作一个礼拜，雪灾、地震、金融危机，能不能立刻知道，红色一来能不能知道，今天不需要花钱，今天紧俏，昨天还在消化处理，今天不得不多存一些，如果真的是危机，考验大家生存底线的时候，下面还有。采购体系的决策是进退维谷的，他规避了这样的风险，就要承担那样的风险。今天怎么有一分资金控制两到三分，乃至更多的业务。今天的立项，我们是怎么月一分资金控制两到三分乃至更多的业务。问题的形成都不是单方面的。

　　这个考验后面会一波接着一波。我说个例子，比如动乱的时候，北京突然戒严了，一年半年没有人知道，北京所有的人要求到人民大会堂购买原材料，比如非典、地震什么的，这些都是天灾了。北大、联想、清华三家到中央电视台说奔三不适合中国，他们平时不见面，但是他们为了这个目的就走到一起了，这三家公司都在做库存，没有半年的周转大家一起死，这个能力一定要建设，生死存亡的。

　　问题的产生不是单方面的，我们看这个企业不断变化着设计，设计一变，他的现金流就被牵制，牵制在车间、运输途中等等，老板越看越紧张，我们看一个例子，这个老板很有钱，用友软件的客户，太粗放了，项目制造的，突然新的机会来了，大的卖的好，上千万，小的更好，结果四个亿的资金放在中转线上，我们告诉老板问题在哪儿，老板很紧张，就连夜召集人开会，就问下面的人生产线上也多少现金。他后来给用友打了电话，他说对用友公司非常尊重，他们决定把小空调停了，如果不停的话大空调都没有了。一个好的系统能帮你的企业重新整合品牌市场。

　　我们看，这个ERP往里面管，能把什么隐患放大，到了ERP是互动的。这是我们东莞一个项目，做大灯的，几十万一台，为了资金回笼快，第二第三都是合格品，第三品就没有了，你如果没有足额装船的话人家可以拒付的。所以你看我们给东风汽车提出这个流程以后，他的音响来了以后，车上装，装错一次就要罚款，这都是也记录的。还有用ERP追溯，考核准确了。今天海尔为什么强啊，他对于每一个人都爱一个资产负债表，他也是我们的客户，在海尔，你如果申请补货五台冰箱，公司必须在指定时间内给你，但如果在我们约定的时间内你就卖出一台，那另外四台归你了，你个人买下。考核要没有这样的体系做支撑做不到的。我们再来看，往细节上走，问题放大。我们先说这个，没有质量问题，就是运输迟到了，电视里面说过IBM这个事，假如说今天的东莞堵车十五分钟，IBM必须降价，因为他的生产线上的资产都是成千上万亿的，这笔费用如果供应商不能承担的话，那就要涨价了。我们再往细节看，这个例子，要求员工去领原材料，这些小事蚂蚁般大，跟定单差远了，但是就是怕大，国外的大企业到了一定规模以后怎么管这些小事。我们读的案例，82年的时候，美国的克莱斯勒各种汽车，一天生产一万辆，那个年代美国很猖獗的。你再看这个重新入库的例子，库存师傅找他，说入了五组，还差一组，正在搬运，赶紧补上。这些处理不好就是世纪悲剧，你看大宇汽车，大宇是韩国的骄傲，02年的时候他没了，大宇汽车停在生产线上死了。他内部金融危机了，有能力的供应商不光为你活着，就不给你了，其实一点小事他也金融危机了，你看下面的小问题，包括我刚才说的，小问题在这里放大，原材料的定单来了以后，名称价格都一样，都是型号有点不一样，我问老板你怎么考核，他说一定要批评，当用这个原材料的时候，这是没有问题的，但是这里多了一些采购，一个采购错误，但是因为他没来，就牵制一千多万在这里等着他，他的帐你看，也是对的，他是赚的，但是现在这个已经陪了。现在算帐算的细了，如果你今天的产品计划赚五块钱，最后可能赚不出来，你没有考虑这些问题，长此以往米就虚了，一定要处理好，我们有一个比较贵的项目，在沈阳，当时是大公司推荐的，那个老板没文化的，村里面的文艺委员承包了一个铁匠铺，就是车桥打铁，两年半以后，居然兼并黄海客车，短短的三年五载就是二十亿了，当时他现金流不错的时候，国家政策是零资产并购，你不用花钱，未来债务你愿意承担，工资你愿意发就可以，接下来奥运会大巴的定单拿到了，但是你要有本事，如果周转不了的话，自己就赔进去了。

　　我们上这个系统的时候，要有一个从容的设计，我们要根据自己的经验做一个长线的准备，小步快跑一定要有流程，如果总是三天交货，人家1.5天，那你也没有客户。

　　这些都建起来以后，就是自动化的了，我们要建设的就是这样，多方面全方位，为他的企业运作提供决策，和日常信息大规模集中体现的体系，特别是要通过对他这个工艺文档，这个动态核心体系的动态监控使他得到内容，以销定产，以产定量，同时监管。还有配套的设备，设备的临时停工，工厂的暂时性死亡，他的检测检修是有预测的，能源，能源不是水电气的价格，我要平衡我的外接产能。今天就是现金流，金融危机的时候最重要的就是现金流。这是我们一个新的签约，3月19日，210万，小企业，做改锥这些，我们就是消除这个项目的风险，其实我们主要就是这个工作，消除项目风险，为此用友公司提供组织保障，06年七个亿，07年九个亿，去年十个亿，今年更多。用友公司希望成为亚洲最大的ERP提供商。

　　我们现在是这样一个姿态，无论是这样豪华的企业，还是一个小企业，我们是毫不犹豫的投入研发，为此我们员工真的都是使命必达，几千个顾问在社会上服务。这是前天一个，和外国人一起达成共识，我们一个新的项目，这是德国的，他们觉得不用SP了，同样的价格用我们的。

　　共同努力，提升中国企业的综合竞争力，谢谢大家。

　　主持人：感谢卢总，这么多的PPT，我们看最主要的是一个PPT，一个流程，一个PPT可以展开讲这么多的内容，我想卢总一定还没有发挥完，下面活动结束以后，大家有什么问题可以继续向他请教。

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