图文：国资委企业改革局副局长周放生

http://www.sina.com.cn 2009年04月23日 00:28 新浪财经

　　4月19日，2009上海国际财务管理师论坛在上海召开。图为国资委企业改革局副局长周放生。（来源：新浪财经）

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　　4月19日，2009上海国际财务管理师论坛在上海召开。图为国资委企业改革局副局长周放生。

　　周放生：大家早上好！

　　什么是危机？风险成为现实就是危机。什么是风险？未来事物发生的不确定性就是风险。这次大家知道，美国人得了病，得了大病，而且得的是传染病。当然，每一个国家，甚至每一个企业，每一个人都会得病。那么，这一次金融危机是我们极好的学习机会，是我们要学会如何“治病”，如何“防病”。

　　这次美国金融危机很多专家都有很多分析，甚至是不同的分析。我自己归纳了一下，一个就是虚拟经济的过度发展。有一个诺贝尔奖获得者讲没有制造业的财富从何而来。这个问题提得非常好。这次美国金融危机爆发之前我就产生了困惑，难以想象，几个人拿着电脑，在几间办公室里就可以大把大把地挣钱。他们的财富从哪来？应该说目前对这点看得很清楚。他们做的是复杂的金融衍生品，通过复杂金融衍生品赚钱。结果是什么？结果是使得更多的实体经济，更多的国家遭了难。因此对虚拟要重新认识，关键是虚拟经济不能脱离实体经济，不能脱离制造业。它是要制造业服务的，而不能够放在一个沙滩上。这点我们需要重新认识。

　　第二点，对复杂的金融衍生品。这次美国金融危机之所以产生这么大的后果，甚至传播到世界各国，一个重要的途径就是复杂的金融衍生品。如果只是“两房”自己信贷没有放好，顶多就是两房跨了，而不会造成美国的五大投行倒了很多，很多的金融机构都受到影响，以至直接影响到实体经济。复杂的金融衍生品是通过少数人通过复杂的数据公式设计出来的，只有他们能看得明白，到处推销，吹胡的神乎其神。刺激了很多人潜在的投机心理。使得对整个经济产生了转移，对美国金融危机或者某些金融行业犯的错误，起到了转移和放大错误的作用。

　　第三点，政府管控失控。美国政府对那些传统的经济行为，不断地在加强管控。但是对于新兴的，尤其是复杂金融衍生品的管控基本上属于失控状态。尤其是对各种经济行为之间的联系和整体上的管控更加缺乏研究。

　　第四点，政府宏观经济政策失控。这一点是张维迎的观点，他认为美国的汇率、利率，整个宏观经济政策出现了大的问题，也是这次金融危机的重要原因。

　　第五点，股票期权制度对于企业高管层的过渡刺激。股票期权已经实行很多年了，对于很多企业的高管层，他们能够把企业业绩做好，能够在股票市场上有更好的反映，在这样制度设计和实行的初期起到了一定作用。但是从安然事件以来，近十年以来可以看出这个制度的负面作用越来越大。股票期权究竟怎么评价？这个制度应不应该继续实行下去，还是应该如何改善。这个问题还没有考虑清楚。

　　前天我在北京碰见美国思科公司的老总，他跟我讲，他们公司从金融危机爆发以后已经停止了股票期权。而且他告诉我，美国现在主流社会的认识是股票期权的负面作用已经大于正面作用。当然这还没有形成制度规定，他告诉美国主流社会这样的认识，他们很多美国大公司已经停止了股票期权。我认为股票期权的作用要重新认识，要有一个理性的认识。结论我没有，我只是提出，希望大家思考，因为你们都是做财务管理的。如果你们是上市公司，有这方面的制度安排，实行执行当中作用到底怎么样，需要进一步研究和讨论。

　　第六，公司制度结构。昨天晚上吃饭我跟美国Peter smith说，我曾经出去一个问题，这次美国金融危机和美国公司治理，尤其是美国董事会结构有没有关系？我认为有关系。美国现在董事会的架构尽管有独立董事，甚至数量不在少数。但是独立董事是CEO的朋友，是CEO请的。这个制度安排本身就有利益冲突。也就是说，独立董事在这样的制度安排下很难发现和制约CEO、董事长内部管理层可能发生的错误。无法产生制衡。这一点美国先生同意我的观点。

　　我前期到苏黎世保险公司考察，他们老总跟我讲，他们2000年这个公司曾经犯过大错误，他们实行的董事会结构是美国博士。因此，他们2000年以后董事会结构发生了变化，所有董事全部是外部董事，不再有内部董事网。这次美国金融危机苏黎世最大保险公司，最大的业绩在美国，但是跟他们同行相比没有很大的影响。他们认为这跟他们董事会结构有很大关系。

　　我个人觉得瑞士模式，董事会全部由外部董事构成的瑞士模式是有道理的。我们国务院国资委目前正在实行的国有独资公司董事会试点，我们的外部董事占大多数，而且外部董事不是CEO请的，是出资人请的。因此，在制度设计和制度安排上，就避免了利益冲突，才有可能起到保证公司董事会，能够有好的决策机制。这点美国人正在重新反思，反思美国的治理结构是不是出了大问题。

　　第八，更深层次的美国金融危机，更深层次的原因是什么？我的一个朋友，美国金融危机发生之后，他专门到美国考察，他是牛津的博士。他回来跟我说，他考察了美国一圈认为美国金融危机最根本的原因是美国人的生活方式出了问题。什么问题？美国人追求奢华、奢靡的生活方法决定了美国金融危机必然发生，只是时间早晚。这一点我昨天晚上也跟美国朋友谈到，他也不否认这一点。如果是这样的话，美国人要改变他的生活方式，改变他长期以来追求奢靡、奢华的生活方式，这是文化。而且就这一点来说我们中国人坦率地说，这几十年经济得到了很大的发展，这种追求奢华、奢靡的生活方式也在我们中国社会当中蔓延。这不是一个好的兆头。比如讲，饭店的设施，同样的五星级饭店，中国的五星级饭店是全世界最奢华的。可是我们的生活水平没有达到这个程度，我们也需要反思。我们要不要去追求奢华和奢靡的生活。也就是说，太多的货币，太多的投资，太多的浪费，导致了这次美国金融危机和经济危机。

　　应该如何防止和应对危机？最好的办法是风险预测和风险管控。我们有一个中央企业——神华公司，他们的总裁有一个著名的观点，他说企业的竞争力是什么？昨天是成本，昨天是靠成本，谁的成本低，谁就有竞争力。今天是靠科技，谁的科技研发能力强，谁的产品科技含量高，谁就有竞争力，而明天靠风险管控。也就是说未来企业的竞争力在哪？在你对当前以至未来风险的辨识、评估和管控。谁能做到这点，谁就可以做到可持续发展，谁就有核心竞争力。

　　我想神华(音)老总的观点是很有道理的，值得大家去思考和讨论。我们中国自己也在不断犯错误，我们也在犯错误。我们也要不断地加强风险的管控，比如讲2008年中国发生了“四件大事”：第一，风雪灾害，第二汶川地震，第三奶制品事件。这三点事情都是突如其来的。都是我们没有实现预料到的，也没有做好准备。因此，给我们带来了巨大的损失。第四件事情就是奥运会。我们成功地举办了奥运会。我们在奥运会之前做了最充分的准备，对各种可能发生的风险做了最充分的预测、评估和准备。结果是很顺利地举办了奥运会。我们有很多预测可能发生的一些风险，最后没有发生。

　　也就是说即使发生，我们也做好了充分地准备。所以奥运会的成功经验告诉我们，必须对当前和未来可能发生的风险做好最充分的辨识、评估和准备，才能立足不败之地。企业家最基本的职能是什么？就是预测未来。预测你这个企业当前以及未来所面临的风险。我们的先人告诉我们预则立，不预则废。就是这样的道理。

　　我们中国的企业当前面临的风险和机会有哪些？第一，战略风险与机会。我想举两个例子：第一个就是台座企业，创办人王永庆，王永庆老先生去年92岁高龄过世，他12岁参加工作，高小毕业，整整工作了80年。是我们常人的两倍。他是卖大米出生的，跟郭达一样。但是他卖大米就卖出一个石化王国。整个台座的总体规模达到了中石化的40%。他的净资产收益率比我们中石化高得多(大概将近3倍)。王永庆在台湾被称为经营之神。他为什么能做到这一点？我去考察，他们告诉我，王永庆有一个“三不原则”：第一，不炒股票。他本身有四个上市公司，这个大家都知道，但是他不做资本运作，不做资本市场炒股票的资本运作。第二，不做任何金融衍生品。第三，不做房地产。

　　我问他们为什么老先生做了“三不”的规定？他们告诉我，因为台座做的是石化，以及一些相关产业，包括电子产品，甚至包括医院、养老院，这些实体经济，他们都在做。他认为，一个企业如果你的定位是实体经济，而你同时还吃着碗里的，看着锅里的，你做这种投机性业务，就是刚才所举例的产业，挣那个快钱，你就不可能再踏踏实实、脚踏实地把你实体经济做好，你就很难做到。就像一个人进了赌场，上了赌瘾，再让他踏踏实实工作，很难做到，这就是他的道理所在。台座的管理做得非常细致，甚至可以说做到家了。

　　我本人是企业出身的，在企业做了20年，我又长期在企业改革和管理的岗位上工作，我见过成百上千的企业，把企业管的如此只好我没有见过，至少在国内我没有见过，也可能我是孤陋寡闻，管到家了。举个小小的例子，比如说招待所所长怎么管，王永庆请客人吃饭，是在内部的招待所里和客人吃饭，吃完饭之后，饭桌上剩的饭就把招待所所长叫来，为什么会剩饭，他对招待所的考核就是既要让客人吃好，又不能剩饭，这个标准很难达到。就管到这么细。如果三次做不到就下课了。说明你不适合做招待所所长，不具备这个能力，你可能是好人，那就干别的去吧。

　　你们是做财务管理的，台座的财务管理在总部，下面没有财务，只有会计。台座可以做到一日结算，不知道你们听说过没有。什么概念？每年一月一号早晨八点三张报表就放在了王永庆的计算机里边。财务数据的截止日期就是头一天夜里12点，中间只有八小时。而且不但如此还帐帐相符，全部清清楚楚。而且每个基层单位，每个企业的考核结果全部出来。你这个月的工资多少，这个月的奖金多少，根据什么算出来的，都有结果。而且还要告诉上一个月，上一年的异常管理是什么，异常管理的原因是什么，以及如何改进和应对。全部都要出来。我不知道国内哪个企业能做到这一点，我不知道你们在座的哪个企业能做到这一点。

　　我举的这些例子是战略，甚至说台座做到这一点，它才规避了它的战略风险，它才得到了它在市场当中的机会。

　　第二，项目投资的风险与机会

　　大家知道我们所有做企业的都要不断地投资。问题是我们现在企业的投资几十年来，无论是国有企业还是民营企业，投资损失极其严重，甚至可以说不计其数，交了巨大的学费。问题是我们交了这些学费之后我们聪明了吗？我们能不能不再犯过去已经犯过的错误呢？我们没有做到。

　　根据我的体会，大概已经有四个环节需要研究：第一，投资的可行性报告。现在所有的企业在做投资的时候都要做可行性报告，已经纳入程序，但是我们很多企业的可行性报告实际上是可批性报告，是“钓鱼报告”。谁钓谁的鱼，是企业钓政府的预鱼，子公司钓母公司的鱼，下级钓老总的鱼。这个问题到现在为止没有解决。如果说一个企业你的项目投资决策建立在可批性和“钓鱼报告”基础上，这个投资能成功吗？道理很简单。假设这个可行性报告是真的，是否列入报告。我们很多企业决策过程还比较慎重，决策完了，投下去就没人管了，就好像万事大吉了，没有考核。

　　第三，市场研究可研、建设和运行这三块是分节的，没有做到一个项目法人一体化管理。它的问题在哪？就会互相推诿，最后的项目没有成功，项目研究的人说后面实施的人太笨，搞不清楚谁的责任。因此应该从项目研究开始，到项目实施是一个主体，才能对这个项目从头到尾负责任。

　　最后一点后评估。我们现在很多企业项目投资没有后评估，没有认识的后评估。而且后评估以后，要以后评估的结果来论英雄，没有做到这一点。

　　因此这四个方面是我们当前项目投资风险的问题，也可以说是机会。你做得好就是机会，做得不好就是风险。

　　第三并购投资与机会

　　根据很多专家、学者的研究，一个正确决策的并购的成功率大概仅仅只有30%—40%，我说的是正确决策评估的前提。如果并购的决策本身就问题，失败率就会更高。

　　当前金融危机是并购的极好的机会，这已经形成了共识。我要提的观点是，我们现在大家都非常重视提高研发能力，研发能力的提高有几种途径：第一，自主创新，自己投资，自己可以提高你的研发能力；第二，购买技术，去买别人的技术；第三，合资；第四，并购。我认为并购是提高自主研发能力的捷径。美国的Peter smith是律师，专门做并购的，昨天我给跟他讨论这个问题。我知道哈粮在2005年就成功地并购了德国的一家同行企业，德国这家同行企业产品的水平比我们哈粮高15年，这15年的差距追上去靠自己研发是很不容易的。哈粮通过并购一举上了很高的平台。所以目前我们正处在金融危机状态下，我们应该去发现很多国家，那些有潜在价值的，具有高新技术能力的那些企业，通过并购来提升我们的研发能力。

　　第四，理财的风险与机会

　　大家知道汇率、利率在不断变化，如果你这个企业是做外贸的，就要控制汇率和利率坡度的风险。我们中央企业——广东核电集团在这方面做得不错。他们通过风险控制，比较好的避免了汇率、利率坡度的损失。我们做套期保值也是应该，但是关键是不要去做投机。中行油也是我们中央企业，中行油陈久民就是去做投机，最后给企业造成了惨重的损失，当年损失了5.5亿美元。他本人由于违规、违法被判刑4年3个月。

　　美国投行向世界各国，也包括给我们中国的企业去推销复杂的金融衍生品，从现在来看实际上是设了一个陷井，设了一个又一个的陷井。这一点银监会刘明康主席有很精辟地分析。我们要高度警惕美国投行给我们推销复杂的金融衍生品。他们是在给我们设陷井。他们设计的产品，他们是你的对家，跟你玩游戏。相当于他设计了一个电子游戏产品，他来跟你做电子游戏，你们两个是博弈的双方，可想而知你能赢吗，能赚吗。

　　而且那些推销复杂金融衍生品的公司和个人，他们的公司和本人就是利益博弈对方的盈利方，而且根据历史的教训，凡是做这种游戏的，往往结果是什么？损失的是企业，盈利的是个人。风险极大。

　　第五，现金流的风险与机会

　　大家知道在金融危机到来以后，更加体会到了现金流的重要。我们神华公司的现金流做到了应收回款率达到98%，甚至更高。过去和现在也有很多企业在现金掌控是是“短贷长投”即五个盖扣十个锅。资金链绷得过紧，稍微一个环节出问题，就全盘皆输。因此在现金流控制下最保守的做法是五个盖扣五个锅，一个锅上有一个盖，稍微冒点现就是五个盖扣六个锅，扣七个锅，但是如果超过了你的资金长掌控能力的话，早晚要出问题。这是很多企业的教训。

　　第六，集团管控与机会

　　台座在集团管控上他的原因是共同事务高度集权。生产经营和利润成本核算高度分权。我考察了台座之后我认为台座的管控规则是很有道理的。什么叫共同事务？比如说财务管理、资金管控，比如说采购。这都属于共同事务，要高度集权。台座的利润中心是多少？1000个。台座的成本中心有10000个，还在不断地增加。一个堆垛机就是一个成本中心。

　　我们很多企业的利润中心、成本中心的设定本身就是非常粗糙，整个成本核算非常的粗放。我们现在集团的管控，有两种观点，一种叫做放权让利，每一个独立的法人企业都应该有相应的自主权。这种观点是我们二三十年前的观点，早已经就过时了。如果今天抱着这个理念对集团进行管控，就是大错特错了。正确的理念是什么？就是刚才我介绍的台座的理念。就是该集权的高度集权，该增权的，也要充分的放权。在这个当中没有企业自主权这一说。在国外也没有这个概念。

　　所以，我用了规定的时间给大家谈谈我对当前金融危机与风险管理的看法，不一定对。谢谢大家！