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图文：三元股份CFO杨庆贵
2009年4月10日，由《首席财务官》杂志主办的“中国CFO高峰论坛暨2008年度中国杰出CFO评选”活动在北京召开，本届论坛的主题是“动荡时期的稳健运营”。新浪财经全程直播本次论坛。图为三元股份CFO杨庆贵。
杨庆贵：谢谢大家！
尊敬的田社长，各位CFO、各位来宾，大家好！
感谢《首席财务官》杂志社的邀请，参加本届动荡时期的稳健运营——中国CFO高峰论坛！
大家知道，刚刚过去的2008年是波澜起伏的一年，美国金融危机的爆发带来了全球经济的新一轮衰退。究其原因，这是自由经济导致的政府控制缺位，金融企业的创新出了位，经济泡沫愈吹愈大，风险的过度积累最终导致了经济危机。
之称的《企业内部控制基本规范》由财政部、证监会、审计署、银监会和保监会等部委联合颁发。基本规范将自2009年7月1日起首先在上市公司范围内实行，主要是针对国内财务及会计监控体制的发展趋势，以及企业内部的委托-代理关系等各个方面需求，要求上市公司应当对公司内部控制的有效性进行自我评价，在企业内部建立内控机制。
如何真正发挥内部控制系统的小，本人认为首先需要设计和执行的人员特别是管理层全面正确地认识内部控制。对内控的认识和观念影响着人们对内口的态度，而态度又决定着行为。如果认识不清，甚至存在不当的观念。
本人对于有效的实施内控提出了三点意见：
第一，首先企业管理层要真正理解内部控制的内涵与外延。内部控制理论在经过了内部牵制、内部控制系统和内部控制结构等发展阶段之，如今又进一步发展到了一体化框架阶段。控制就是职责分工、岗位分离、授权授信、内部审计等，与国际水平还有相当的差距。
可见内部控制是为了达到目的的一个过程，但它本身不是目的。它帮助实现的是多种既相互区别而又紧密联系和相互重叠的目标，它由实施并影响着人们的行为，组织内的所有人员对内控都有相应的责任。
在外延方面，COSO认为内部控制系统包括五个组成要素：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控。其中风险评估和信息与沟通是传统内控理论所没有的，对控制环境之重要性的强调也是前所未有的，监控的具体含义也得到了拓展。这五个要素相互联系，共同构成一个立体框架，显然这个内控宝塔投射给我们这样一种含义，为了事业的目标，一个企业应该在培育一种积极的内部控制环境的基础上，识别、衡量和评估经营管理活动中所涉及的各种突出风险点。当然，这些风险点不是固定不变的。然后针对这些风险点设置各种控制机制，并不断对上述整个过程的适当性和有效性进行监督与评审。
实务界目前对内部控制外延认识的不足除了没能从系统论的角度认识它们外，最重要的还在于对控制环境的认识极不到位。我国刚颁布的基本规范中对环境因素指的是内部环境，一般包括治理结构、机构设置以及权责分配，内部审计等重点工作。
这个内容指的一般是企业内部运营环境，但对企业外部环境未有涉及。另外，基本规范虽然提到了企业文化建设，但对人的风险因素关注不够。内部控制环境本身就是内部控制的一个组成部分，是整个内控框架的基础，它塑造组织的控制文化，影响员工的控制意识，它涉及到所有的人的核心控制，特别是人的控制觉悟。还反映在企业各级管理层对内部控制的要求。
在我国的现实中，管理层的监控不是没有，而是远远没有强调到某种控制文化的程度。风险评估和风险环境就是实实在在的。只有风险评估做好了，企业的内控活动才能有的放矢。
其次，编制企业内控战略规划。企业内控系统建设需要一个长期、循序渐进的改进过程，不可能一蹴而就。通过实施系统化的战略规划过程，为企业开展内控工作。使企业提高达成目标的成功率，从实践看实际内控战略规划是一项重要的价值工程。
说到战略规划，简单地说就是企业通过分析现有的资源和环境条件等，对做什么、为什么做、如何做这三个问题做出的一系列决定。但企业在实际工作中，编制战略规划通常围绕如何实现企业的总体战略来执行。事实上，在企业实际操作编制内控战略目标时，刚开始通常会考虑根据当时自身的条件，参考国内外同行的实际情况分阶段来确定。一般建议分3到4个阶段实施，每个阶段可按1到3年确定。
企业在指定内控战略目标的过程中，一定要对国内和国际同行业的管理水平进行充分的调查。要参考大内大型企业和外资企业内控体系的规划。
企业一旦完成战略规划后，应该对其实施结果和过程进行评价，特别是制定分期目标的企业，更需要定期对实现目标的衡量标志进行评价和调整。评价过程委托专业的第三方权威机构进行。
第三，重视人的风险。人的风险是企业经营的最大风险，管理基于文化，行动受控于理念，基本规范明确提出了企业需要加快企业文化建设的要求。风险意识等成为企业文化的重要成份。企业是否有相关的使命、愿景和核心经营理念、价值观的阐述和承诺，以及有否相关的培训沟通活动的开展以及榜样树立，是企业内控需要关注的。社会责任感、诚实守信、是需要在内功体系建设当中需要关注的，企业生存的理由。
功能性，也就是为社会提供符合使用期望和要求的差别，通过符合要求的产品的提供，为自己带来错误上的收益，这是双赢的结果。如果在企业的内部经营风气中只强调自己的利益，只强调获取而不强调付出，这会导致企业的短命。
员工价值观、职业道德与胜任能力，以及管理层的表率与监控等方面可能比书面的规章制度更为重要。再者，即使企业有足够的规章制度，若是在未来能充分考虑其自身特性与需要，那也无济于事。
近年来，三鹿一直在快车道上高速行使，而企业疯狂扩张的背后，是管理层社会责任感、诚实守信和风险内控意识失效的潜在后面。2008年12月24日三鹿集团宣告破产，它的倒下给我们更多的是风险管控的思考。
企业面临着更复杂、更严峻的挑战，控制企业的风险，建立企业集体的内控体系势在必行，而且对企业、对整个国家、对整个民族的产业都是非常关键和非常重要的。本人真心地希望我们所管辖的企业能有效规避各种风险，长期保持合理、可持续发展。我的演讲完了，谢谢大家！
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