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廖建文：中国企业转型与战略创新
2009年3月26日，由长江商学院主办，第一财经频道、上海市青年联合会、上海市浙江商会协办的长江2009管理前沿论坛在上海花园饭店举行，新浪财经全程图文直播了此次论坛。
以下为廖建文演讲：中国企业转型与战略创新
廖建文：今天我们讲转型，不是金融危机来了要思考，一个永恒的课题，要不断思考。具体来讲，我讲的是战略创新的新思维，相对于传统的思维，并不是传统的思维错了，不一样的话，要有新的观点，问题在哪儿，如果讲传统的创新的话，怎么去做，战略是什么，战略是我们站在未来看现在，战略是合作、想做、能做的交接，行业的边界有行业的游戏规则，创新的话，我们要打破行业游戏规则的地方。怎么打破核心竞争力，企业做得最好的，导致了企业竞争能力相关的地方比较吻合，很多地方游离于我们这个之外，跟着顾客走，顾客知道自己所不知道的，引领顾客，讲了几个创新，我们在做战略形成的时候，面对几个新的问题，我们创新的对象是什么，我们创新的目标是什么，都不一样，我们先讲创新的对象，主流顾客，非主流顾客先讲一个故事，战略创新的角度看奥巴马竞选，奥巴马和麦肯的竞选，能够在非常短的时间能够取胜，麦肯是民族英雄，奥巴马没有与他抗衡的空间，这么一个非常年轻的，到了国会也是做了两年，这么简短的政治经历能获胜，其实把他们两个当做产品的话，奥巴马赢得了，谁过去投我一票，谁有可能投我一票，他们是抓住能够参与政治的，我奥巴马问了更重要的问题，谁没有参与，年轻人不参与政治，少数民族，得不到一个认可，少数民族参与多少，奥巴马的战略是什么，原来参与政府的，他有眼光，奥巴马在年轻人的里面的选票是70%，关键是什么，墨西哥这个支持率达到最高，历史上最高，这个民族传统上支持布什的，问问题的时候，我们真正问有意义的问题，有几种可能，谁是我们的顾客，你的竞争对手也是这么想的，行业趋同化，行业之外有很多非顾客，非顾客比顾客多很多，谁不用你的产品，行业怎么定义，靠产品的形式定义，我是生产什么产品的，按照产品的形式来定义，非消费者，比如你去看电影，电影院和电影院的竞争很激烈，谁不去看电影，可以去看DVD，这一块不是按产品的形式在变，是按产品的功能在变。所以这个是一个很大的替代。如果把看电影作为一个我有两个小时要打发，这样的话，你去洗脚的去搓背，我们如何让洗脚的、搓背的去看电影，所以要调整。既能健身又能看电影，我们在行业的方面我们重视了主流客户，忽视了非主流客户，创新的目前和将来，将来是价值链的价值，前两天在飞机上我看了一个东西，非常大的两个手机公司，说是要推出新的创新战略，一个是要把屏幕做到最大，一个是要把象素做得最高，战略创新不是有没有创新而是创新的方向怎么样，手机的功能越来越复杂，做手机的日子越来越难过，手机的价值哪儿去了，如果你一直盯着这链条在创新的话，你投入越大失败越大。山寨挑战时，山寨机的水平，回想一下国产手机创新的问题，山寨什么水平，你的象素比他高吗？屏幕你能转我也能转，为什么有山寨的垂涎对行业冲击有什么，大家都知道大哥大，把行业的价值量做到，行业通吃，摩托罗拉原来这么做的，把行业的利润都在一起的，现在的手机做到哪里去了，大众产品，反应速度，怎么样的方法把价格做到最抵，行业必须分链，专业公司在做，才能在最短的时间把产品价格达到最低，推向市场，哪个价值链最重要，这个很重要，我们创新要注重当前的价值链，往前走5年、10年，我们必须把创新的战略重点放在将来的价值链价值上。IBM的失败在哪儿，它选错了，手机的今天就是计算机的昨天，原来计算机是全部做，后来分链，IBM当时选择做盒子，如果说IBM当时选择做操作系统，就不会有微软的今天，如果选择做芯片，就没有奔腾的今天。就不一样了。价值链选错了。手机的价值链在哪儿，有人在赚钱，你们看苹果的发生变化了，是一个相当于高速公路的，谁上IPHONE，谁能赚钱，手机价值链在缩小，跑哪里去了。
这个价值链价值比手机的价格要强，毕竟要价值打得多，我们现在的问题是什么，我给你讲一个最简单的例子，有一个打冰球很好的发球手，为什么你的打得这么，预测冰球的下一步是发展在什么地方，作为企业创新，我们回答问题价值链在这里，而是往前走，价值战略重点和创新放在哪儿。选择目前的价值链还是将来的价值链的问题。
持续和颠覆，我们做产品都希望把产品做得更好，更复杂，我们沿着顾客的要求追求卓越的路程，非常简单的例子，没有一个行业领先者能够保持它的行业领先，新一代产品本一带产品替代了完全不这样。你买这个产品有什么期望值，你有什么需要，这个产品满足你了吗，像手机这种东西，它是功能过剩的产品，某种程度上，技术的进步往往超过了顾客的希望值，所以14英寸的它在创新，把14英寸推向市场，大大实现了客户的需要，没有新的产品需要的话，14英寸会做得非常好，我们创造一个新的计算器，这是超越，还有就是颠覆性创新，8英寸的出现，刚开始的时候，会不会把它当做一个竞争对手，8英寸它是一个比较差的东西，但是它小，这是一个差的东西，产品性能更差不能推入主流市场，卖不到大型机上面，但是他找立足市场，立足在哪儿，小型机，落脚市场找好，8英寸怎么把10英寸颠覆掉，它有没有必要打破10英寸的性能，没必要，8英寸的技术轨迹只要赶上顾客的需求就可以了，问题在哪儿它提高的性能越好，速度越快，失败的可能性越高。14英寸那个时候在不断的做市场调查，你会选择哪种？8英寸满足不了大型机的需要，所以要买大型机的人不会买8英寸的，可以总结个非常有意思的结论，5英寸的都有同样的规律，也就是说，一个企业的创新失败，不是因为它不创新，是因为它太创新了，功能过剩的产品可能会颠覆。这种颠覆的创新往往是沿着一个地段的市场到主流市场，这样会更好。这种不对称性很强，比如大钢厂和小钢厂的区分，小钢厂用废钢练钢，这个产品会比较差，做低端产品，螺纹钢，小钢厂进攻低端产品的事后，大钢厂往后退，原则是什么，资源优化，资源优化的结果放到高端产品，汽车制造业，家用电器，小钢厂进入日用品，这个不是对某个公司的颠覆，而是对行业的颠覆，反映的战略是一模一样。小钢厂进入低端市场之后，往下一个走，大钢厂完全一样，小钢厂占了55%的低端市场，在刚开始的时候，大钢厂在进攻小钢厂在竞争的前提下，以小博大的方式，如果是一个新兴企业，如果这是新型产品，刚刚开始就进入主流市场，能够跟14英寸平分天下，14英寸会把这些人掐死在摇篮之中，找到一个立足市场，这个是游离于主流市场，是商业模式中的一个竞争，是传统的模式不适应的，所以颠覆比持续创新更有效。
像我们，为什么价格在不断下降，主要是把不成熟的产品卖到那里，进入到一级医院，像华维进入农村市场，再到非洲，当时没有必要把不成型的产品投入到主流市场，
第三，创新的问题，我们在战略创新的思考方向方面，我们特别强调产品的功能性，不重视产品的价值，功能是一个手段，顾客为了买产品，它有问题要解决，价值的最大化不见得是功能的最大化。乔丹时代公牛队作为一个运作实体，在全美是最高的，不奇怪，因为乔丹的影响力，乔丹过后芝加哥公牛队它的财务收入仍然最高，为什么这个球队的收入跟业绩没有关系，芝加哥公牛队如果在乔丹之后是最差的，这是非常有意思的现象，我们跟管市场的聊天，是什么方式，我们经常看球赛，我们把球赛的输赢作为一个主要因素，他把输赢脱离于娱乐之外，我在乔丹离开芝加哥公牛队之前进行了调整，我要让顾客看三个小时的球，而不是为了看乔丹，而是为了娱乐，怎么把娱乐的因素加入球赛，三个小时的时间可以看球赛，也可以做别的，球赛给你带来的感受不一样的，不是受球队的输赢影响。他说我给你讲个小故事，在街角看到几个黑人敲鼓，我说这样，你能不能在中场休息的时候给我表演一下，这种娱乐方式，是很多时候享受不到的，他用这种方式，把球队的输赢变得不重要，变成娱乐，这是价值的概念，不是产品功能的概念。前几天看一个拉链厂，这个能拉500下，这个能拉1000下，这个是成本的概念，买一条拉链，能把这个服装的价值改变，原来这件衣服500块，通过这个拉链能卖更高价格，这是关键。星巴克是非常传统的，星巴克怎么把咖啡变成一个价值，在刚开始的时候，星巴克是一个第三方去的地方，因为是第三方，你看它灯光的选择，环境都是第三方的选择，我们把咖啡放在将来地位，这是一个文化的体验，价值的概念。做玩具选的更有意思，要把情感因素加进去更有价值，传统的是做无数种熊，长毛的短毛的，一年以后开始卖，卖不了再回来，这个怎么做，你想做什么样的熊自己去做，小孩子自己塞棉花，长毛短毛的自己选，自己塞，从头到尾自己做，这个肯定卖得掉，玩具熊赋予了它生命，赋予熊也要有兄弟姐妹，穿衣服，这是情感因素，是自己创造出来的玩具熊，这个很重要。怎么样找到一个重新组合的方式，游戏机传统的是什么样的，从原始的到PSP，强调图片真实性，强调惊险度，谁把这个速度做到最快，所有这套工具，结果是他们说的，谁说游戏机是小孩子和年轻男人玩的？卖得最好的市场在老年中心，老年人特别喜欢玩，跟视频一起打球，还有妇女做瑜珈时候一起玩，从老人到小孩都要玩，我们以前是定义细分市场，这个细分市场是男的、小孩，他们追求游戏的真实性，谁说老人不玩，谁说妇女不玩，是因为我们没有设计出适合他们的产品，使老少皆宜的。
最后讲一个自主的开放，给大家讲个故事，回到玩具行业谁对玩具最喜欢，今天做什么玩具，最大的挑战是今年做什么玩具，谁最有想法，小孩最有想法，但是小孩没有商业操作的概念，最后这个想法变成全职妈妈的想法，不是养一帮研发人员，而是把全球妈妈的想法拉进来为我所用，后来找了一家公司，把全职妈妈的想法搜集起来，他们不做研发了，搜集想法。现在制药行业也是如此，最开放的是什么，危机贝壳怎么做，专家很长时间研究这个，百科全书全是这种做法，五个人，我们中国人说三个臭皮匠顶一个诸葛亮，它是成千上万的臭皮匠。主要是开放式，是企业编辑的开放，你那个想法要拿出去，失败是因为他封闭了，现在我们用的PS，鼠标器是施乐的，所有这些产品跟做的没有关系的。所谓开放式是里面的想法可以出去，外面的想法可以进来，主要是不是企业能够做什么，而是企业需要什么。像IPOD，把研发的改了，连接与开发，如果能连接就不去开发，谁最有想法，把这个想法拿进来，制药行业，我们讲战略创新思维，我们要问五个问题，第一是怎么把非顾客变成顾客，价值往前走，怎么变化，第三，我们怎么找到颠覆性的模式，带入主流市场，这个危险更大，强调价值的最大化，而不是功能最大化，开放创新比自主创新来得更有效。
谢谢大家！
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