主评人：曹伟慈

　　人力资源管理咨询顾

　　评选标准：

　　1.绩效管理系统完整，包含目标设定、日常督导与反馈、考核与激励、员工的再发展计划，绩效管理目的明确；

　　2.绩效沟通贯穿始终，选择合适的管理工具和方法，使各环节紧密衔接；

　　3.各级管理层在绩效管理过程中的职责、定位、任务明确，给予直接管理者充分的授权、信任和支持。

　　绩效考核的实际应用

　　IDP(IndividualDevelopmentPlan)员工个人发展计划

　　Tenneco中国的绩效管理以年初目标制订，年中回顾，年末评分的周期进行。

　　PA(PerformanceAppraisal)绩效评估是主要的考核手段，还会加上一些行为的指标，把一些不能量化的指标写进去。每个员工会有自己的目标，并作为一个逐月滚动的一个评估表，一线主管的团队也有自己团队的目标。再往上一层，各个部门的经理会再给部门里做一个回顾，发现问题后，大家一起讨论解决和弥补的办法。

　　公司每年还有一个IDP的项目，用来考核和提高员工的能力，而不是单纯的业绩。员工会找到自己的三个强项和三个改进项，或者叫三个提高的方向。对这六个强弱点，自己分析如何能加强和改善，并和主管定期回顾，做沟通，得到首肯，使之更好和公司的方向同步。所以在公司员工的个人发展和业绩管理的体系来讲，最大特色是从上到下的保持高度一致。

　　管理层的绩效考核

　　一般对于管理层的绩效考核是一年两次，但并不是说限制你只有两次。

　　比如：HR有自己的BOS(BusinessOperationSystem)业务运营系统，他们的指标每个月都要回顾的。这些指标包括：如招人的速度和质量，员工流失率等等。要求HR根据市场的变化做持续的改进。如果会发现原先定的关键绩效指标不能和市场贴近，关键绩效指标会调整，在调整中一些人的职责和职位角色也会变。比如当可以看到市场的变化是很明显的，在招人的速度和质量上BOS的量化有不合理性，这时就会衡量中国区的招聘策略，并从整个区域的角度来看，了解原因和趋势，合理评价HR的绩效。

　　绩效评估决定升职、离职

　　每年Tenneco的HR都会有一个人才的盘点，盘点后发现公司在哪些人才方面有缺口，进行人才发展，或者招聘，或者进行提拔；也会发现哪些人是具有晋升的潜力，是在接班人计划中。

　　对于业绩好的员工，他/她的发展计划是多元化的，不一定保证是晋升(因为职位的增长，是由业务需求来定的)，也会给予其跨部门/地域或轮岗的职业发展计划。

　　但是业绩表现良好的员工是薪水的增长，是有一定保证的。Tenneco为每一个员工制订职业规划，承诺的是随着员工经历和经验不断增长，员工的薪水、福利等都会对应增长。

　　绩效考核的公平性

　　首先从程序上避免不公平现象。主管对于员工的考核评价，上级的领导也要在最后决定前要其提供一定的证明。

　　考核分为5个分值，考核中只有进步特别大和表现优秀的人，会打“1”和“2”，大部分人得的是“3”分。主管会很诚实的告诉下属员工什么地方做的不好，但不否决员工的工作业绩。

　　考评结果与薪资增长挂钩。由于大部分员工属于“3”这个分数段，所以天纳克特别将“3”分这一档的调薪范围设置得最大，因为其中有些员工的表现实质上还是不错的，只是因为得分比例的关系，或者是其它原因，他们只能评到3分。每位主管必须坦白对员工的意见，说实话：明确“3”并不代表员工表现不好，同时也能激励员工不断提升自己的能力。