2008年11月13—14日，由中国工业工程学会、中国标准化协会主办的“第五届中国制造业管理国际论坛”在天津召开。图为爱波瑞精益管理学院副院长、高级顾问王月。

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　　我们看一看他们，比如说精益理念的培训。(PPT)通过精益理念的培训，通过国学文化、精益文化和我们说的国学和精益文化相结合的培训。还有学员们自己对企业存在的问题、存在的各种各样的急于改善的问题进行研讨。包括每一个学员发自内心的把自己的问题提出来，通过培训、通过训练来了解精益的知识，通过提出问题寻求改善的方法。

　　这是现场的实战活动，基层管理者本身就是在生产现场，但是发现问题和改善问题的能力的提升这是基层管理者非常关键的，许多老总都在跟我说，“王老师，我们现在企业不缺别的，就缺一种？缺什么？缺基层管理者发现问题和改善问题的能力。”似乎他们更多充当一个大头兵，更多的是充当一个安排计划、简单照顾一下自己自己班组的生产进度。但是如何用精益思想和精益工具甚至精益文化去发现问题、改善问题、去变革自己的班组，去变革自己的企业？这一点对于很多企业来讲都是软肋。这一点西开集团做到了前面，他们轮番的一批一批对这些班组长进行系列的、系统的教育和培训。比如说5S、TPM，包括作业方法的训练和作业动作，在作业动作当中发现浪费的训练，通过这些提升基层管理者的能力。

　　我们再看一看丰田的创意功夫。在整个丰田的育人体系当中，创意功夫是一个非常关键的一环。从1949年石石田退三的造人运动，到1950年石田英二借鉴福特公司的“动脑筋创新”制度，创造了具有日本丰田公司特色的创意功夫，是全员参与的合理化改善体验活动。到2000年的时候，合理化建议稿达65万条，人均11.9条。

　　今年一月份，我带领国家制造业的研究团去日本丰田公司考察，到他们第一工厂，1995年由三星集团从三星集团选送到日本丰田公司研修，第一工厂的时候2000名员工人均体验件数高达17件，大家可以算一下，人均17件是什么样的数字？并且实施采纳率高达95%。看一看丰田创意功夫的业绩。1974年一直到2000年60多万件的提案采纳率高达到99%，这些提案其实都是员工身边的事情，作业方法改善、消除浪费、动作的合理性、齐院长讲到的IE工程、许许多多品质、工艺上的小改小革，通过提案改善的员工的体制，引发员工的创意思维，并且使整体公司的文化和公司的业绩有了提升。

　　接下来介绍一个案例，看一看中联重科的起重机公司的改善提案活动，昨天有嘉宾提到中联重科公司，它是国家大型的国有企业，目前来看它在同行业当中是一个佼佼者。企业为了适应飞速发展的国际化的竞争态势，在全公司开始导入创意提案活动。目的在于什么？很简单，就是提升员工的素质，提升员工发现问题，解决问题的能力，使整个企业的水平向上。

　　我们看一看活动的案例。总经理亲自挂帅，他作为创意功夫委员会的委员长亲自挂帅，亲自进行培训。还有直上直下，班组长、中基层管理者的培训，体验活动现况板，强调骨干为引领，他们首先来提案，带领员工提案，很多现场都有改善提案的氛围的营造。还有标语板，提示板，在现场非常多。这些优秀的改善提案反映都是在生产、经营活动当中各种各样的问题。

　　提案带来的什么？这项活动给这个企业带来了什么？朋友们可以看看现场，是非常非常干净，作为下料、做起重设备的工厂，从下料到深加工，从装配到各种各样零配件的生产，现场非常干净，进去以后给人耳目一新的感觉，所有的提案都源自于员工之手。

　　精益改善人才培养的目的，培养能实现公司精益理念和精益实践的推进者、实践者；造就发展及激励公司员工与团队；营造尊重他人、城市待人、相互理解、互相负责的氛围；培养人才，集合每个人的力量推进精益；建立持续推进精益的人才培养机制，很多企业在这方面做得非常弱；实现精益目标；精益领导和管理人才的诞生；形成精益企业文化。

　　看精益人才育成的真谛。冰山，表面是精益工具，但是风吹日晒，这些工具迟早会化掉，因为他们没有牢固的基础，但是如果把人才育成和文化变革与这座冰山露出来的冰峰露出在一起的话，底下是员工持续不断的改善，消除浪费，造就一种文化的诞生，那么这种冰山将永远不会熔化，企业的成功也就在此。

　　非常感谢朋友们，祝大家改善成功！