此案件涉及租户是资金雄厚的企业、行业影响力大、经营合作伙伴背景复杂。在调查期间曾致函某政府高层官员寻求帮助，当地办案警方的工作受到政府部门个别人的干预。与此同时，王学峰的团队又面临部分行业人员的利诱，告诉他只要不再继续调查，可以满足他的任何要求。对方被王学峰直言拒绝后，又进行威胁，扬言要采取某些法律行为。

　　面临着巨大压力，王学峰认真考虑后做出正确抉择：不管面临多大的压力和威胁，一定要捍卫公司的利益。随后，王学峰和他的团队克服重重困难，通过收集大量的证据，终于调查出该租户在全国17家商场漏报巨额营业额。 由于有了确凿的证据，在处理过程中掌握了主动权，最终为公司挽回了相应的损失。和谐社会，诚信文化也是生产力！王学峰始终坚守着诚信和道德的标准，对诚信文化的执著在王学峰身上得到了充分的体现。

　　人才可持续发展

　　企业之间的竞争，归根结底是人才的竞争。山姆•沃尔顿和他的继任者一再强调人对沃尔玛的重要性，员工被视为公司最大的财富。沃尔玛的人力资源战略可以归纳为三句话：留住人才、发展人才、吸纳人才。

　　留住人才

　　过去，沃尔玛推行的是“吸纳、保留、发展”的用人哲学，现在则改为“保留、发展、吸纳”的模式。这种改变不仅是语意的改变，它更强调了保留与发展的用人策略，而不再只是以前的不断招聘的用人特点。沃尔玛期望最大限度发挥员工的潜能并创造机会使其工作内容日益丰富和扩大，尽可能鼓励和实践从内部提升管理人员。事实上，沃尔玛绝大部分经理人员都是通过公司的管理培训计划，从公司内部逐级提拔上来的。

　　发展人才

　　沃尔玛在不断的探索中充分领悟到人才对于企业成功的重要性。因此，我们把加强对现有员工的培养和发展作为一项首要任务。在沃尔玛，每位员工都可获得均等的训练和提升的机会。沃尔玛有诸多寓教于乐的内部培训项目：公司企业文化培训，在岗技术培训，专业知识培训等；在管理培训方面，我们针对员工不同的发展阶段，提供不同层次的管理技巧培训，让他们有充足的资源一步一步的同沃尔玛公司一起迈向成功。同时，沃尔玛倡导员工做自己事业的主人，鼓励员工为自己的事业发展负责并把握事业前进的机会。

　　吸纳人才

　　沃尔玛有一个三分之一、三分之一、三分之一的原则，即在整个的商场人员里，三分之一的员工是通过内部转职或者升职而来，将文化带过去；三分之一员工通过招募新鲜血液进行填补，还有三分之一通过招募新毕业的大学生，将他们新鲜的想法带到企业里。从1998年开始，沃尔玛开始实施见习管理人员计划，即在各高等院校举行CAREER TALK(职业发展讲座)，吸引大批优秀的应届毕业生，然后为他们提供系统的专业培训，并输送到相应的工作岗位上。此举为公司增添了新鲜血液，极大缓解了公司业务高速扩展对人才的需求。此外， “慧眼伯乐奖励计划”是沃尔玛吸引人才的另一举措，我们鼓励员工向公司推荐人才，成功举才的同事，将获得相应奖励。

　　作为公司“留住人才、发展人才、吸纳人才”的基本人才战略之一，沃尔玛一直致力于创建一个可持续发展的用人策略，并鼓励员工在公司内部发展。除了为员工提供充足的培训和发展机会，帮助员工实现个人目标外，沃尔玛同时在公司文化上、组织架构设置上、内部管理上加以配合，将员工个人能力和组织战略相融合，让员工与公司一起共同成长。

　　沃尔玛培训中心的愿景正体现了公司的这一方向，“结合企业发展的策略与目标，以人力资本胜任力为基础，为企业提供人才发展解决方案，最终增加企业的价值，以促进企业的持续发展。”

　　新人入职：全方位培训

　　新员工从进入沃尔玛的第一天起，就开始了在沃尔玛的学习旅程。针对员工的不同工作职责，沃尔玛为新员工提供相关的硬技巧(Hard skills，即岗位技术培训)及各种软技巧(Soft Skills)的培训。每个员工的主管上司都会根据员工的岗位职责的不同，为他们安排合适且必须的培训课程及活动。当员工的能力到一定阶段，便会根据他的优势和未来的发展需求额外安排其他一些课程和活动来帮助员工达到自我发展。

　　以沃尔玛商店一名普通员工为例，在他/她加入沃尔玛后，对于Hard Skill方面，公司针对不同的岗位提供《岗位职能培训指引》，以帮助员工更好的了解公司政策、操作流程的相关要求，从而让员工更快的掌握本岗位的基本工作技能，胜任自己的本职岗位的工作，更好地为顾客提供优质服务，同时他们还会参加如时间管理、沟通等Soft Skills方面的培训以提升综合管理能力。

　　另一方面，就入职培训和企业文化培训而言，沃尔玛并没有拘泥于一般意义上的课堂讲授，而是在全国各地的门店实施了“1-30-60计划”。被沃尔玛录用的新员工在接受一到两天的入职培训后，还将分别在第30天、60天与管理层或人力资源部的负责人一起，进一步熟悉沃尔玛的企业文化和规章制度。这样，既可以了解新员工对企业文化的适应度和上下级之间的融合度，又能帮助其更快适应并融入沃尔玛团队。

　　新星扶持计划是人力资源部为新入职／升职的管理层制定的个人跟进计划。此计划将协助他们在入／升职后的三个月内更轻松地适应并感受公司文化、工作环境、公仆领导等各项沃尔玛的基本要素，并同时和他们一起并肩克服困难并解决遇到的问题，帮助员工的成长。人力资源部将在半年的时间内跟踪其培训进度和工作表现，以确保这些新上任的高级管理者在遇到问题时都可以得到及时的支持与帮助，同时也确保其行为和理念符合沃尔玛的企业文化要求，以避免因一开始不适应新的工作环境或因某些误会而离职。

　　不断成长：坚持内部培训和提升

　　作为人力资源基本战略“留住人才-发展人才-吸纳人才”的一部分, 沃尔玛除了通过招聘获得大量高素质的人才外，培养内部员工的工作就愈显重要。超过60%的商场管理层都是从内部成长起来的。

　　沃尔玛鼓励员工本地化，当一个新城市开新店时，许多在外打工的员工就有机会回到在家乡新开的沃尔玛商场；同时，对于很多已在现有商场接受了系统培训并积累了丰富经验的同事，也将有机会在自愿的基础上升职或转职到新的商场从而获得职业生涯的新发展。随着沃尔玛在中国开店数目的不断增长，员工获得沃尔玛内部升职、转职的机会将越来越多。

　　根据各部门岗位的具体职责要求，沃尔玛为不同职能部门的员工提供相关的培训课程或项目，例如：人力资源部培训团队提供的培训员训练营课程，为总部员工开设的部门公开课, 为营运员工提供的岗位技能培训、鲜食学院、零售培训店，以及总部各个部门为本部门员工提供的各个培训项目等。同时，我们也开发设计一些特制的课程，满足不同部门的特殊培训需求。

　　为保持全国性培训的及时性，标准性和一致性，我们还建立了一套电子学习系统，“我的学习中心”。利用多媒体形式，包括文字、图片、录像、互动式问题等，实现人机互动教学，使员工能在电脑上学习相关工作岗位的知识并接受考核，从而达到培训的目的。

　　为了培养更多的合格领导者以适应公司快速的发展，我们为管理层提供领导艺术系列培训，包括基础领导艺术培训、沃尔顿学院、高级领导力发展培训、卡内基培训以及成长之星等综合管理课程。

　　最人性化的人才储备

　　沃尔玛坚信内部培训出人才，鼓励员工在沃尔玛发展自己的事业。为实现保留人才、发展人才的人力资源策略，沃尔玛通过推出不同的培训课程和人员发展项目，使员工可以在公司内部不断成长。为使内部提升的人员能够很快地胜任更高的管理职位，更好地支持公司在中国各个地区和市场的发展，沃尔玛设有公司及各部门的继任人计划、良师益友计划和各种各样的发展项目，如：国际管理人员加速发展计划(AIM)Accelerated International Management，是各国沃尔玛高级管理层的储备项目。中国目标管理层加速发展计划(China TMAP)Target Management Accelerated Program，从关键职位中挑选具备高素质潜力的员工，通过系统的培训发展活动, 加速他们在个人职业生涯中的成长。国际领导人发展计划/国际发展计划(ILDP/IDP) (International Leadership Development Program) ，沃尔玛为商场营运管理层提供到美国本土沃尔玛全面学习兼实际工作体验的一个机会，以加速他们发展的人员发展计划。

　　沃尔玛继任计划(Succession Plan)是通过员工测评系统，从公司文化、专业能力、领导力三方面全方位地对管理人员的综合素质进行公正、客观的测评，从而挖掘和发现管理人员的潜能和差距，并为为他们提供度身定做的发展计划。与继任计划相应的还有专门针对中层管理人员的“员工发展计划(PDP，People Development Program)”，主要通过定期与部门主管回顾人员状况及关键管理职位的继任情况，做出分析及相应的行动计划。

　　员工成长历程

　　在沃尔玛的管理层中，超过60%的员工是从普通员工成长起来的。这一数字反映了沃尔玛为员工创造了必要的条件，让他们不断接受新的挑战，成为全面发展的员工。他们的成功故事成为其他员工的模范，起到了良好的激励作用。

　　公司高级管理人员成功案例

　　王培 Stephanie Wong

　　总部人力资源经理 -1995

　　高级人力资源经理 -1997

　　人力资源总监 -2000

　　高级人力资源总监 -2001

　　沃尔玛中国副总裁-人力资源 -2002

　　沃尔玛中国副总裁-人力资源、整合、资产保护及行政-2007 至今

　　国际领导人发展计划成功案例

　　谢益军 Luckie Xie

　　购物广场员工 -1996

　　商场营运主管 -1997

　　商场部门经理– 1998

　　商场副总经理 – 2000

　　美国国际领导人发展计划– 2002

　　商场常务副总经理– 2003

　　商场总经理– 2004

　　区域经理 – 2007

　　积极承担社会责任

　　企业社会责任是沃尔玛获得成功的一个基石。沃尔玛的使命是为顾客省钱，从而使他们生活得更好，并通过对所在社区、行业以及国家的积极贡献将这一使命付诸实施。在中国，企业社会责任是沃尔玛发展计划的有机组成部分。沃尔玛在中国的企业社会责任计划重点体现在保护环境、回馈社区、关爱儿童、支持教育和救助灾区五个方面。12年来，沃尔玛已经累计向各种慈善公益项目捐赠总额超过5,700万元人民币的资金和物品，而沃尔玛员工对参与企业社会责任活动也表现出极大热忱，并在社会公益事业方面累计投入超过15万个小时。汶川地震发生之后，沃尔玛公司立即向灾区送去价值360多万的物资，此后又追加了1700万元的捐赠，用于支持灾区重建，还联合200家供应商一起为灾区义卖，筹集到善款200多万元。

　　捐赠只是沃尔玛企业社会责任计划的一个方面。沃尔玛同时还不断审视公司业务的流程，以保障支持企业社会责任的有效机制。2007年，在总裁陈耀昌的领导下，沃尔玛中国成立企业社会责任指导委员会，这是一个跨系统的机构，下设五个分委员会：可持续发展执行委员会，鲜食和干货食品安全执行委员会，非食品安全执行委员会，沟通传播执行委员会，以及商业流程执行委员会。这个新的机构为公司的企业社会责任计划提供了更强的领导力和相互协作。

　　此外，公司倡导员工积极参与“我的健康生活”个人可持续发展项目，通过员工个人自发改变生活习惯，最终实现员工、企业和社区共同可持续发展。

　　连线雇主

　　雇主品牌塑造者简介：陈耀昌，沃尔玛中国总裁兼首席执行官。陈耀昌于2006年11月加入沃尔玛，出任中国公司总裁兼首席执行官，负责公司在华的零售业务，其中包括沃尔玛在好又多35%的股权。加入沃尔玛之前，陈耀昌曾任牛奶集团北亚区地区董事兼牛奶管理服务有限公司董事，负责集团在中国大陆、香港、台湾以及韩国市场的零售业务。陈耀昌取得芝加哥大学学士学位及麻省理工学院史隆管理学院硕士学位。

　　沃尔玛中国副总裁王培女士于1995年加入沃尔玛公司，于2002年成为沃尔玛中国副总裁。目前她全面负责人力资源、整合、资产保护及行政部工作。作为公司人力资源管理的领军人物，王培女士在公司范围内推出“职业价值定位”的概念，同时，她倡导“优化人才资本运作，创建高敬业度文化”的理念，并将其付诸实施。如提出“企业文化战役”、“敬业度运动”、“快乐工作”等理念。她还从“服务于营运”的专业角度大力支持公司核心零售业务，不断强化“沃尔玛零售培训店”、“沃尔玛鲜食学院”、“人才银行”、“事业发展道路”、“发展评估中心”、“继任计划”、“我的学习中心”等概念，既提高了沃尔玛中国的零售竞争力，又为沃尔玛全球的公司甚至中国的其它同行提供了借鉴渠道。

　　雇主品牌建设的主要方针、战略：通过职业价值定位建设，塑造沃尔玛的雇主品牌，提升企业核心竞争力，从而更好地吸引人才、留住人才和发展人才。

　　企业观点：沃尔玛中国总裁兼首席执行官陈耀昌认为，沃尔玛是一家零售业领军企业，拥有高敬业的员工和卓越的管理团队，诚实守信，并始终坚守三大信仰：尊重个人，服务顾客，追求卓越。沃尔玛保证员工得到关心和受到公平对待，为员工提供富有竞争力的劳动保障，工作和生活取得平衡以及有机会表达自己的意见，使员工掌握优质顾客服务的原则及技巧，不断提升服务质量，同时为员工不断追求卓越提供培训及发展机会。我们还积极履行企业社会责任，坚持可持续发展战略。

　　案例分析

　　通过理性、准确的职业价值定位，沃尔玛建立起以企业文化建设、人才可持续发展和企业社会责任为核心的职业价值体系，在推动零售业发展、引领先进企业文化、培训和发展零售人才、回报和贡献社会等方面发挥着至关重要的作用。随着沃尔玛在华业务的拓展，沃尔玛在中国各大中城市已开设上百家购物广场，为5万多中国人提供了就业机会。沃尔玛以三大信仰和诚信原则为基础的公司文化，在公司内部营造了公开、透明、愉悦的工作氛围。沃尔玛文化，做为沃尔玛人的精神标识，对每位员工产生了巨大的凝聚力，成为每位员工全情投入工作、努力创造非凡的源动力。连续三年，沃尔玛的员工流失率低于同行业平均水平，而敬业度高于同期市场平均水平。作为全球零售行业的领航者，沃尔玛拥有系统丰富的培训资源，为有志于在零售行业发展的人士提供了充足的内部培训和发展机会。沃尔玛把自己视为社区的一员，关注环保和持续发展，努力回报顾客、回报社会，提出了“省钱、省心、更好生活”的新一代购物理念。沃尔玛培养了快乐的员工，也带来了快乐的顾客，为企业赢得了良好的声誉，有效地提升了雇主品牌形象。