|
|
新浪财经 > 会议讲座 > 第五届中国人力资源管理年度盛典 > 正文
飞亚达：雇主品牌塑造核心竞争力
目前人力资源管理发展的最根本趋势就是“创造良好的雇主品牌”，对此飞亚达集团高层、HR、各直线主管均有着深刻的认识，并将雇主品牌建设作为三方共有的责任和义务。建设雇主品牌一方面可以促进企业人力资源管理水平的提升，最终在促进企业实现自身战略、提升整体品牌形象上发挥重要作用；另一方面，可以持续构建和谐劳资关系，创造有更多吸引和留用人才的机会，给公司员工很强的荣誉感，促进企业和员工的共同发展与成长，实现企业与员工的共赢局面，也对企业品牌提升、员工素质提升、企业理念的践行起到积极作用。
企业背景
企业简介：深圳市飞亚达(集团)股份有限公司成立于1987年，主要从事钟表及零配件的制造、销售，以及瑞士名表的销售。是国内最大的手表企业，也是目前国内表业唯一一家上市公司(股票代码000026、200026)，拥有著名品牌“飞亚达”及“亨吉利”零售连锁品牌，目前已在全国建立了18个分公司、500多个零售网点和100多个维修网站、76家“亨吉利世界名表中心”连锁店，销售网络覆盖全国。
飞亚达系我国著名品牌，长期位居国产手表龙头地位，并先后荣获“中国钟表之王”“中国驰名商标”“中国名牌产品”“连续12年全国市场同类产品销量第一”等称号。飞亚达旗下亨吉利世界名表中心是目前国内使用统一商号、覆盖范围最广的名表零售商，近年发展迅猛，连锁店数量已由2003年的11家发展到目前的76家，经济效益大幅增长。并与国际钟表集团建立了良好的合作关系。
飞亚达集团近年来业务发展迅速，2005—2007年，主营业务收入增长率分别为2273%、4267%、6373%；利润的增长率分别为42679%、8771%、10516%。
企业愿景：塑造国际化品牌，成为全球化企业。
企业使命：专注钟表行业，帮助顾客实现高品质生活，为员工提供舞台，为股东创造回报。
社会责任履行情况：长期赞助中国航天事业，赞助金额达1 500万元；曾经赞助深圳足球队、国家体操队、希望工程、亚冬会等，是驻港部队军民共建单位；公司有多次慈善捐助记录(含汶川地震)，向希望工程捐款100万元，向深圳爱心基金会捐助150万元。
确立战略人力资源管理模型
神舟五号手表公司全体员工历时近两年，于2004年底明确提出“塑造国际化品牌，成为全球化企业”的发展愿景，在创建国际品牌的过程中，要求企业不断向世界优秀企业学习，并逐步完善自我。而这一切，最终都要由“人”来实现。基于此，公司提出并确立了“基于战略和品牌的人力资源管理模型，持续构建一体化人力资源体系”的HR理念。
构建一体化人力资源管理体系，就是围绕战略目标，将总经理、各级经理以及人力资源部门紧密结合起来开展人力资源工作，使整个人力资源管理工作与企业的经营管理活动紧密结合。同时，人力资源部门又将自己定位于公司的战略伙伴、研发部门(研究对人的开发)和决策参考部门，从“员工能力”“员工思维”“员工治理”三个方面持续构建组织的核心能力，顺着这一思路，梳理出许多工作流程，比如科学的人才测评、专业的员工晋升通道、全方位的培训体系等。
提升人力资源准备度
拓宽招聘渠道，更新招聘模式
公司运用多种形式拓宽招聘渠道，引入网络招聘、猎头公司等方式，并发动内部员工广泛推荐人才。公司自2003年起就与前程无忧等招聘网站达成协议，近年来，又引入了中华英才网等招聘网站，利用IT手段扩大招聘来源，3年多来，从网站筛选的简历就达50 000多份。同时将校园招聘作为今后一个阶段的重点给予了相当重视，加强与重点高校联盟关系的建立，在25所重点高校举办就业指导、奢侈品行业等系列专题讲座65场，并利用讲座、参与“年度最佳雇主”评选等形式扩大公司品牌在学生中的影响。
引入科学的人才测评手段，选拔优秀人才
公司选拔和招聘人员时特别强调对公司文化、价值观的认同，并通过各种方式进行验证和强化。在人员招聘和选拔中坚持不断创新，引入多种人事测评技术，运用了结构化面试、背景调查、性格分析、KENO测验、职业性向测验、耐力测验、无领导小组讨论等测评方法，并接触职业心理体检等新的人才测评方法，探索各类人员的素质常模，提升招聘的信度和效度。近3年公司共计面试应聘人员75 000多人，招聘到人员160多人(其中包含营业员100多人、应届大学生60人)，招聘的信度和效度都很好，人员素质得到提升，各级直线主管均很满意。
通过各种方式快速补充公司短板“人才”
公司通过各种方式加快补充设计师、营销策划等“短板”人才。对于设计人员，借助公司已举办的三届“飞亚达杯手表设计大赛”，选择获奖的选手进行跟踪，邀请他们加入公司，三届大赛后共计引入5名获奖学生，他们进入公司后能迅速脱颖而出，设计的多款产品均有不俗的销售成绩。
为离职人员敞开大门
对离开公司的员工，公司根据情况有促进其回来工作的举措。3年来，已有4名2002年前离开过公司的员工回到公司工作，其中3名担任了属下企业的高层管理人员、还有1名是设计师。这些离开过企业的员工，回来后更加认同公司价值观，在各自的岗位上都有出色表现。
全方位、高品质培训
公司从事的是奢侈品行业，因此十分注重员工品位、品牌意识、审美水平的提升，从员工的入职培训开始，建立职业发展与培训档案，不仅注重产品知识、销售技巧等业务知识的培训，也注重仪容仪表、西方文化、英语等综合素质和修养的培训。
加强员工美育培训，促进员工对品牌生活方式的理解
公司提出“做品牌就要融入品牌的生活方式”，要求员工从日常的点点滴滴融入品牌气质，学习品牌讲求的极致细节、品位和格调，在培训中引入了《西方艺术史》《商务礼仪》《化妆》《音乐欣赏》《西方美术史》等课程，并发放了《名品盛宴》《奢侈正在流行》《奢华带来富足》等书籍供大家学习。公司要求销售经理回总部开会要穿品牌服装，会间休息要聆听古典音乐，学习西餐礼仪、化妆技巧等。2006、2008年公司分别组织中、高层经理总计31人参加了由清华大学经济管理学院、法国时尚学院、法国巴黎高等商学院共同举办的“高级奢侈品管理项目”培训，全面提升员工在艺术、审美、品位方面的素质。
构建培训体系，提供有针对性的专业培训
公司的培训按员工发展阶段分为：新员工入职培训，即通过系统化的培训，帮助新员工了解公司文化，了解行业特点和要求，快速融入团队，胜任本职工作，实现角色转变；职业技能与发展培训，即按照员工所在专业岗位，提供有针对性的专业培训，帮助员工提升技能水平和管理水平；团队及拓展、体验式培训，即增强员工团队意识，不断挑战自我；按岗位层级分类，打造高、中、初级职业经理人及后备人才培训，即结合公司的战略发展和需求，公司持续打造高、中、初级职业经理人及后备人才梯队的建设，将经理人系列培训和资格认证体系与公司内部的职位晋升体系形成有效关联机制，实现培训、资格认证和人才培养与开发的真正有效结合。
2004—2005年，公司组织高层经理12人参与了中欧国际工商学院为股东单位特设的战略及领导力课程(5个模块)；2006年公司投入200万元巨资，选派中、高层经理28人参与了由清华大学、法国时尚学院、法国高级商学院共同举办的高级奢侈品项目培训；2007年高层经理与翰威特咨询公司合作开展领导力测评与培训；2007—2008年公司选派高层经理4人参加了中欧国际工商学院EMBA课程。
2007年3月，公司有针对性地引入由美国Trainghouse开发的“MAP”(经理人十二项技能)测试及培训，同时还有后续的提升课程，公司拟对全公司100名销售分公司经理、连锁店经理进行培训，目前已测试52人；公司还自2006年起组织中、基层经理分阶段参加股东单位开设的“经理人必修课程”。同时每年都举办数次销售一线的优秀业务员、营业员培训。
按培训形式分，公司采用了课堂案例教学、户外拓展训练、体验式团队培训、光盘教学、一线岗位轮换与实践培训、内部知识共享信息平台、应届大学生“飞鹰训练营”实习计划、设计研发人员、推广人员到国外培训、参加展览会、外出采风等方式。公司每月为一线营销人员推荐并发放一本图书，至今已发放38本，并通过“读后感”等形式强化学习效果。公司还组织内部讲师，针对一线需求开发课程，并制作成光盘形式下发，目前共计下发了11个光盘。
加强对应届毕业生的培养
根据雇主品牌建设规划，公司把全国重点高校作为雇主品牌建设的重要宣讲场所，逐年加大应届毕业生招收力度，并利用各种手段促进应届大学生的迅速成长，主要措施有“飞扬青春，我的时刻”实习生计划。针对对奢侈品行业及钟表行业感兴趣，有意向到公司工作的大二、大三和研一、研二在校学生开展实习生计划。经过严格选拔录用的实习生，在公司指导下学习相关的知识后，被组建成几个跨地域的项目小组，参与到真实的营销项目研究中。同时飞亚达还将设立最佳实习项目奖、最佳实习项目小组奖，奖励优秀实习生。
1“新人动力营”入职培训
大学生在毕业前与公司签订就业意向书后，公司人力部就会邮寄公司理念、公司内刊等学习材料，并开列学习书单，要求学生仔细阅读并写出读后感，尽早让公司价值观融入学生。大学生入职后，随即进入公司“新人动力营”，开始长达3个月的入职培训，培训分三个阶段进行，采用“TOP模式”，内容丰富，形式多样，如企业理念、军训、拓展训练、团队建设、生产实习等，着重提升个人能力，快速融入公司。