我因为在日本松下作了最高的高管，所以有机会在这么一个大公司操纵所有的细节，从这个公司回来之后，我学习了日本公司那种内控系统的控制，我这里讲几个简单的故事。第一内控与成败，我们不知道一个企业真正正像成功的实现内控需要多少成本？我们在松下每个月财务报表里面有一个公共管理成本，这个成本包括什么？包括法律系统，所有法律西系统监管成本，所有人的绩效考核。

　　第一，信息安全成本。我全部都是垂直系统，下面所有的机构要做这个都要头前，这个成本很大，占总营业额的收入占6%到7%。

　　第二，内控与效率。你强调内控就可能影响你的增长速度，我在日本的时候，每个月的时候这个月完成指标情况的时候，他们几乎都是以什么数达到计划的90%，比上年增长一百零几百分之，我是从总部背任务，我你们平均每个月必须完成多少，但是他们老是这样。其实我后来研究这是有规律的，整个企业在一直控制着控制与效率的平衡，要增长，又要安全，内控与组织，这个企业里面真的有强大的管理系统。我们讲矩阵，你要就垂直的财务、人力等，各个车间，这个矩阵管理体系里面，真正的控制角度来讲就是看垂直系统你到底授权和控制力度到什么程度？我在松下深感这个垂直系统大到什么？我感觉这个差距非常大，这是一个垂直管理系统，这不是说简单的垂直管理系统，而是公司养着一个信息系统、人力资源、法制系统，而且这个垂直系统的人都是专职的，而且他们不受正像我我是日本松下总裁，这些人同志向日本总部这个不的垂直来进行管理。

　　内控与文化，真的去编很多让企业实现内控，让员工忠于企业，让干部忠于自己的目标和责任等各式各样的文化活动，他不厌其烦的每天上班各个团队的人站起来，要一本正经的喊一个口号，主观相让员工讲几句责任的话，其实这就是文化氛围。

　　内控与战略，真的舍得控制，该上马的上马，该下马的下马。这是一个内控的故事。最后想说一下，简单的介绍一下，一个企业现在做内控系统，什么叫企业建立内控系统，国家现在有一个标准，我简单说一个例目，第一就是塞班斯法案，这是最初是针对美国上市公司或者中国到美国上市的事，这个一直是说美国的事或者中国到美国去才可以。内控法的体系是一个比较复杂的框架体系，这是国际标准。就是把这套东西全都有了，就算企业有内控系统，在上市公司能不能通过，是否有文档，评价一下。

　　中国内控法是今年7月1日恩刚刚公布，企业内部孔住应用指南，企业内控基本征求指南，企业内控法，中国的内控法公布的架构，杂质看一下，就特别像口艘？？的图，它有四个目标，我们增加了一个资产安全的目标，现在我简单的说一下，一个企业内部基本都有什么东西，第一个叫四大目标，企业内部控制你要控制到那去，一是战略目标，是不是支持企业战略目标的实现；第二，经营目标，是不是可以保证实现你的各项经营目标；第三，报告目标，你的各项报表是否真实可靠；第四，合规目标，你所最的任何事情是否合法合规。

　　五大要素。第一，内部环境，评价企业内部环境。比如董事会如何，企业战略目标如何，企有没有企业战略归表，有没有企业文化，就是内部环境。

　　第二，风险评估，对企业所有风险做评估。企业要有一系列的推动内控的各种活动，信息与沟通。必须包括你的内控所有制度与要求企业的所有人都知道，企业发生的所有环节的情况，企业的高管能够证明你肯定能知道，而且你高管的任何指令能够证明已经贯彻下去并且得到实施。