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图文：中国人民大学商学院教授张瑞君
2008年10月26日，(2008)首届上海CFO高峰论坛在上海召开，新浪财经独家网络直播。图为中国人民大学商学院教授张瑞君。
主持人黄伟：接下来继续我们下午的议程，同样的嘉宾也是相当具有重量级的，在下午的部分首先我们将会请到的是中国人民大学商学院的教授，博士生导师张瑞君女士。她刚给我们带来的演讲主题是“企业集团全球化战略执行的保证策略——共享服务模式”，有请。
张瑞君：
各位领导、各位来宾、各位同学，大家好。
非常荣幸有这样的机会在上海和我们在座的同仁们一起来谈论这样一个，在全球金融危机的环境下对于中国企业集团的财务总监们，我们如何来思考对策。谈到这个问题，上午有很多的专家从宏观经济学的角度给我们阐述了如何应对的问题。那么下午我想从微观经济学或者说从我们自身的每一个企业的CFO自身来思考，我们如何来也应对这样一种挑战。
首先我们看一下企业集团发展和CFO面临的挑战是什么。
我们可以看到在1982年到2001年之间，整个的资本市场是非常繁荣的，全球资本市场非常繁荣。那么企业在很多的跨国公司，在全球纷纷扩张。新的管理模式、新的创新的理念，不断的孕育而生，比如说供应链管理、价值链管理等等。所以在这个时候人们认为CFO应该是什么呢？战略家，这是德勤等等一些咨询机构对全球CEO调查的结果。所谓的战略家是打引号的，就是战略支持的角色，你能不能有效地支持公司的战略实现，这是CFO的一个重要任务。因为无论在全球扩张都需要用到资金，那么资金的管理问题能不能支持企业的发展壮大。那么企业在什么地方建一个新的分、子公司，企业需要投入什么样新的产业，都离不开CFO团队的强力支持。所以在这个阶段，CEO对我们CFO的要求是战略家的角色。
到了2002年的时候出现了一个非常大的财务丑闻，大家知道，财务丑闻出现了以后，对整个资本市场代理了一个很大的打击，那个时候我们知道美国电信业，当时我正好在美国的时候，美国电信业非常大的AT&T就面临要倒闭了，当时的信号是拿的手机是AT&T的手机，结果信号都已经不清楚了，这个时候一个很小的公司“森德拉”要收购它。那个时候由于整个的企业的不诚信，导致了电信行业走入了惨淡经营的状态，将近50万人失业了，在这样背景下人们又提出来，CFO团队到底是什么？到底应该做什么？很多人认为说，虽然CFO在支持公司战略发展方面非常重要，但是CFO团队一定要保证公司信息的真实性、准确性和有效性，给资本市场提供一种真实的信息、财务信息，这才是最重要的。
所以在那个阶段，人们又认为管家的角色又非常重要了。所以一片呼声，在这个时候大家看到萨班斯法案出台了，萨班斯方案是至今最严格的法律之一。上市公司要宣布我的财务是真实准确的，如果出了问题以后，CFO和CEO最长的监禁是20年，这个法律是非常严格的。由于萨班斯法案出台以后，很多公司在严格的监管之下去运作了，所以在这个阶段，人们又提出了，今天CFO团队光保证了这个公司的数据真实、准确，但是这个公司没有办法做大做强，是因为它的战略，你的数据再真实、再准确又有什么用呢？我们CEO团队更希望我们有这样一个管家，能够保证我们的财务信息真实、准确的同时，又能够支持公司战略的实现，因此在这个阶段，人们又提出了CFO团队一定是一个管家、战略家双重角色。
大家看到这次的今天“海啸”，还有整个世界经济的放缓，人们又在思考说，到底CFO团队是什么？这个时候作为一个CEO重要的战略合作伙伴，你更要去关注公司的未来的发展。能不能够进行风险的抵御能力，能不能够用有效的新的技术来帮助公司转型等等，都需要我们从价值管理的视角提出我们的解决方案来。因此大家看到，战略管理，战略家，或者说战略家或战略支持角色，在今天这样一种新的环境下已经显得极为重要了。
首先我们可以看到CFO团队要满足客户的需求。我们知道客户满意了，企业的利润指标才能好看。所以你能不能去关怀客户，能不能分析出20%客户和80%客户对未来的发展，在这种新的形势下显得更为重要。我们可以看到公司在新的环境下，在金融危机环境下需要进行一种产业结构的调整，能不能用新的技术来支撑公司未来的发展。它给公司带来的价值又有多少，这又是需要我们CFO团队给予价值的分析和价值的考量。
还有我们可以看到，随着整个经济环境的变化，市场环境的变化，企业的风险越来越大了。CFO团队能不能够提出很有效风险管控的体系架构来防范企业的财务风险和经营风险，这又为CFO团队提出了新的挑战。还有我们要不断的增加企业的效率和效益的问题，等等。因此我们可以看到CFO团队不仅仅是一个管家的角色，战略家的角色在这种新的环境下也显得极为重要。
可以看到中国改革开放三十年以来，中国的企业，从一个小企业变成了一个企业集团，今天可以看到自从1991年之后，中国的企业集团如雨后春笋般的涌现了，我们要思考今天当中国企业集团发展到一定阶段的时候，仍然出现了很多的瓶颈，其中一个很大的瓶颈就是财务危机出现了。
我们可以看到中航油，当时中航油也是在海外建立自己的分支机构，比方说在新加坡建立了一个中航油的分子公司，当时在媒体上宣传说，新加坡这个分子公司建立以后，将为中航油整个的集团抱了一个金娃娃，可是你会发现，我们派出去的最优秀的管理团队去管理这家分子公司，没有想到这家分子公司出问题了。它整个亏损了5.5亿美金，当时的净资产还不足1.4亿美金，由于对分子公司的管控不利，使得中航油整体的集团公司陷入了困境。
所以我们可以看到，当一个企业集团发展壮大了以后，你能不能对你新设的分子公司进行很好的财务的监控，资源的协同和配置问题，成为了制约企业集团发展壮大和提升核心竞争力的重要问题。因此在这种情况下，CFO团队的作用，战略家的角色就显得极为重要了。
看到另外一家企业，我们知道华远集团的“9.16”事件，“9.16”事件出现的短短几天内，我们可以看到华远集团的分子公司在贷款预期不还的情况下，一家银行对一家分子公司采取了措施，这样一个小事件就引起了其他公司的警觉，第二家分子公司又在这方面出问题了，银行马上引起警觉了，于是跟这家公司有关的银行纷纷提高了警惕性，亮出了红牌，使得这家公司没有办法再继续运营下去了，资金的循环链断裂了。没有办法，我们可以看到国资委介入了，银监会和上海市政府共同介入了，来进行协调，来平息这样一个财务危机。可以看到这家公司也是在迅速般的发展壮大起来了，到了某个阶段，财务管理跟不上，我们这个CFO团队跟不上的话，大家可以去上网看看这个财务公司总监自己的一席话，大家可以看到，已经讲得非常清楚，今天时间不允许我细讲这个案例。
可以看到，今天中国的企业集团在发展壮大过程中，就会面临着财务管理不到位，财务管理战略家的缺失使得这个企业集团很难再去成为一个有竞争力的集团。因此我们说在今天的这样一种金融危机或者是经济危机的环境下，作为CFO团队来讲，更应该很好地去思考。
带着这个问题我也到美国哈佛商学院进行了学习，在学习的过程中，阅读大量国外的案例，我就在思考说，我们能不能够从一些基业常青的企业集团发展历程中去感悟一些他们在财务管理方面的一些经验，能够和中国的现行环境结合起来，管理的需求结合起来，去营造中国的管理模式呢？这也是我一直思考的问题。
所以我想作为战略家这个角色，如何去做到位，是我们今天需要思考的，那么其中你要做好一个战略家的角色，你需要做到方方面面。你能不能把公司的战略转化成行动指南。你能不能支持公司在全球扩张过程中对分子公司的财务管控，你能不能够把全集团公司的资源进行合理的配置，你能不能根据经济环境的变迁，去建立支持公司提升竞争力的财务管理框架等等。都是我们在战略层面需要思考的问题。
其中我想给大家介绍的一种是世界500强在自己的发展壮大过程中提炼出来的一种管理模式，叫做财务共享服务模式，跟大家做一个分享。这是一种战略管理的思考。
我们可以看到，今天世界500强纷纷在全球扩张，比如说ABB，ABB这家公司，我下了飞机以后在飞机场的路上就看到了ABB大的广告牌，我们可以看到ABB自己说，他来到中国以后纷纷在中国的很多、很多城市都建立了自己的分支机构，在全球的市场中，中国的市场已经成为了NO.1市场。那么像这样的公司我们在上海已经非常非常常见了。这些企业集团在全球纷纷扩张的过程中也出现了很多的问题，比方说成本居高不下，我们知道你只要在全国开立分子公司，就要配备相应的人员，比如说财务人员、管理人员等等，你的成本可能增加很多，同时你对每一个分子公司，按照传统思维模式的话，你的管控难度就会增加。同时马上所带来的就是经营风险和财务风险不断的增加。同时由于在不同国家、不同地区由于法律法规以及当地的制度政策的制约，使得股东很难知道我在不同地区这家分子公司的在财务状态和经营成果，也就是说股东的知情权受到了挑战。还有在全国扩张也受阻，因为对每一个全球扩张中分子公司管控不力的话，实际上这个投资就是失败的。
所以可以看到，在这样一种背景之下，世界500强的企业就在思考说，我怎么样建立一种新的管理模式、财务管理模式，让它更加有效地来支撑我的管控的实现，还要降低成本，还要让我的股东有知情权，能够知道投资后带来的价值是什么。
在这样一种背景之下，一种新的管理模式，我们称之为SSC，共享服务中心。那么它是什么意思呢？也就是说把全球不同国家的分支机构的相同的业务，把它剥离出来，比如说我们的总帐业务、应收、应付业务等等，剥离出来，放在一个共享服务中心，而这些业务在每一个分支机构就不存在了，那么这时候共享服务中心将会为全球的每一个分支公司去做它的共享服务。
比方说我们今天摩托罗拉，它的全世界的各个分子公司里面，已经没有我们传统意义上的财务核算业务了。比如说我们的总帐、应收、应付、报表、财务分析，把这些业务拿出来放在共享服务中心，而这个共享服务中心就放在了今天天津滨海新区，因为这个地方的成本很低，成立了共享服务中心。HP也把自己的共享服务中心从新加坡也慢慢移到了中国的大连。还有像中意人寿，他说将在中国建立分支机构，如果按照传统的模式建立分支机构，和配置资源，尤其是财务资源的时候，会发现我这个公司不是一个人寿保险公司，而成为了一个财务核算公司了，因此我一定要用共享服务中心的思想去重新设置整个仲仪人寿保险的财务管理体系框架。这样一来就看到了共享服务中心的模式就越来越被更多的500强公司应用和推广。
我们知道共享应用服务是在集中和管理的基础之上应运而生的，这样一种理念在1985年的时候受到由福特公司创立的第一个，在底特律创建的，当时我们看到福特的业务量非常大，除了在底特律有他自己的公司之外，在美国的全国有自己的分支机构，然后往世界各个国家来扩散，在这种情况下财务如何保证数据的真实准确，财务部门如何来有效地支持公司战略实践的问题，已经显得非常非常重要了。在这样一种背景下，福特公司首先提出了这种概念。
我们可以看到在1995年的时候，在欧洲，应该有40%的企业，去关注了SSC，去实施了SSC。2000年也在很多的国家，大家看到这些列表，GE、HP都纷纷建立了自己的共享服务中心。也有预言到2005年的时候，在欧洲将会有85%的企业集团会去接受或者说实施这样一个财务共享服务中心，这是国外的学者这样一个预言。
那么共享服务中心的理念是什么呢？我们会发现一个企业有很多的CMO、CFO、COO等等，这些O是在CEO的领导之下，我们在企业的发展壮大过程之中，就会发现分支机构在不同的区域里面，因此这些COO就会建立在这样不同区域的不同的分支机构里去，就会发现每一个分支机构里面都有重复的业务产生，这样一来成本就会居高不下。所以我们可以看到，按照传统模式去购进的体系架构，尤其是财务体系架构，是满足了公司发展的需求，但是带来了很多的风险，于是他们就把财务很多共性的部分分离出来，从公司治理的角度把它分离出来，放在共享服务中心。这样一来，我们可以看到每一个分子公司的业务全部被剥离出来了，这些人员就被取消了。而全球的或者说区域性的，分几个大区的共享服务中心，将会为每一个分、子公司处理共同的业务。
所以有学者研究说，共享服务中心开辟了财务管理的新纪元，它的目的就是创造价值、节约成本，以及提高对内部客户的服务质量。
好了，我们看到简单的对共享服务，那么共享服务的范畴是什么呢？首先可以看到在财务共享方面，今天很多的500强企业开始关注了，财务共享服务的范畴也在不断的扩大，从原来最基本财务业务扩展到服务型的，比如说我们可以认为资金管理中心就是一个共享服务，就是一种整个集团的共享服务。从财务的共享服务扩展到人力信息共享服务，还有整个后勤采购的共享服务等等。
我简单地把共享服务的概念跟大家做了一个沟通。时间已经到了。
我下面再用短短的时间跟大家做一个中国企业集团如何去构建共享服务模式的思考。
我们可以看到共享服务的发展也不是一天就到位的，它有这样一个发展的历程。首先财务要做好标准化，也就是说整个集团公司的财务制度需要不断的标准化，需要有这样一个过程。我们可以看到，包括我们现在很多的，尤其在金融危机到来的时候，或者说经济衰退的时候，公司的成本节约是非常重要的。公司总部对分、子公司的管控也是非常重要的。那么一个很重要的管控体现，就在于财务制度的标准化问题。就拿我们的差旅费制度，是不是我们在全国的分、子公司，差旅费的报销标准统不统一呢？如何去统一呢？如果统一了以后，如何贯彻执行呢？我们是一个多元化的企业集团，我们的会计科目体系能不能统一呢？能不能标准呢？如果标准化的话如何贯彻执行呢？这都是保证财务信息真实、准确、一致的重要基础。
那么在标准化的基础之上，我们走向集中，集中管理。走向集中了以后，再慢慢走向共享服务，今天我们可以看到集中管理的话，在银行，很多的银行都已经走完了历程，做到了集中管理。在我们中国的今天很多企业集团也正在实施财务集中管理，但是走向共享服务还有一个阶段。可以看到共享服务这样一种新的管理模式产生了，中外企业的生存差异是非常大的，在中国可不可以做，我们需要考虑哪些要素呢？我想可能就需要我们在座的CFO团队从一个战略的角度去思考今天中国法律环境是什么。我们中国的财务制度是什么样的？跟国外有什么样的不同。我们的产权结构有什么样的特殊性，我们的文化、我们的管理流程能不能够来支撑这样一种新的管理模式，来帮助完成我们的战略目标实现。所以我想对中国的企业，集团的CFO们来讲，我们将会走向共享服务之路，是要经过一个如何走过成就几何，又走向何方的战略思考。
那么对于中国的企业集团来讲，我们做共享服务中心需要来思考，第一我们要保证财务信息真实、准确、有效，这是我们管家的职能，同时我们要去降低成本，要控制整个集团公司的风险。同时我们还要做到合理的配置企业资源，提高效率和效益，支持公司的战略实现。因此我想在做共享服务中心的时候，这些我们的目标都需要去思考。
我们来看一下，对于中国的现行企业集团风险来自于何处呢？我觉得在风险方面的一个很重要的根源是来自于目前，我们很多企业集团的信息治理缺失的问题，我们可以看到治理的缺失，就导致我们后面一系列问题的产生。而信息缺失很重要的一个原因在于，我们很多企业集团没有从战略的角度去思考整个企业集团的财务架构是如何搭建的。
比如说我们有的集团成了了公司，我们在这里就会成立一个分子公司，成立一个财务部，这个财务部是为分子公司服务的，等等。于是乎会发现，这样一个企业集团的信息就像一个个信息孤岛，组成了一个集团的信息集。那么这个信息孤岛就会导致企业集团总部，或者是我们上级的管理部门很难去掌控每一个分子公司的财务状态，经营成果，不能够把控他们的运营，那么最后使得整个企业集团的竞争力就受到了影响。
这个时候会出现什么问题呢？总部只能有制度的倡导权，当你把制度和政策层层下发了以后，下面的分、子公司是执行还是不执行呢？没有人知晓。比如说中航油，中航油这个分子公司，他的风险管理框架，研究的是非常非常的深入，而且整个公司的内部控制体系建立的非常好，它设置了三级的风险控制机构，第一级叫风险交易员，公司总部发了红头文件和相应的白皮书，清清楚楚写清楚了，哪些交易是可以做的，哪些交易是不可以做的。但是在这个交易员真正去做具体业务的时候，他出红线了，出红线事情有人知晓吗？没有人。可以看到他们设置了第二层，叫风险控制员。那么风险控制员他能够知道吗？也许知道，也许不知道，但是人为地把这个事情就淹没下来了。新加坡整个财务运作和最后报告的披露是由这个总经理来决定的。这个总经理在一年之内一直在隐瞒，所以一年之后才被总部知晓，因为纸包不住火了，他们做了经营业务。第三层叫风险管理委员会。风险管理委员会在一年之间没有对任何重大事件做很好的裁决，我们说风险管理委员会他能够裁决吗？前方做了什么他从来不知晓，因为每个月的报表都是虚报的，虚假的。所以风险管理委员会也没有办法知晓前端到底做了什么事情，所以最后导致的结果就是令人非常不愿意看到的财务危机。
可以看到这样一来，分、子公司是按照他的领导的要求和想法，把这个数据层层加工，层层上报，所以加工的层级越多，上报的层级越多，你的失真率就越大。
在这样的企业集团里面三大问题是很难解决的。第一个如何打破经营单位主体的经营定位，去建立集团公司的统一的财务制度，保证集团的战略目标和分子公司的战略目标是一致的，这个问题就很难解决了。因此这个企业集团怎么去提升竞争力，这个问题又受到了质疑。第二个由于信息部共享，使得总部没有办法对分子公司的风险进行监控。那么分子公司出问题了，就会导致整个集团资金运营受到非常大的危险。刚才我们看到华远集团就是这样。由于两个分子公司出问题了，所以银行纷纷叫停，资金链循环不下去了。还有作为一个企业集团我们目的是要合理的配置资源，可是你会发现，资源放在哪里？应该放在哪个产品线上，放在哪个产业线上，这个投资回报是最大的。没有办法知晓。那么这些问题在企业集团真正运作过程中如果没有办法解决的话，你的战略不能实现，同时企业的风险也是非常大的。所以在这种背景之下，利用信息技术去解决企业集团有很好战略，有很好内部控制体系的时候，在利用信息技术相融合的前提下，就可以有效地解决以上我讲的几个关键问题。
首先在解决的过程中需要去优化价值链，比如说无论我们企业集团是几级的，我都可以把它分成两级，公司的所有制度和政策，我都放在中央数据库里，让每一个分子公司严格按照公司的制度和政策去执行。同时，分、子公司运营的信息，实时传到集团总部，总部根据我们的管理、分析、控制和决策的要求，生成各种各样的信息，并不仅仅是我们的法人组织架构的信息。而是一种管理、决策的信息，来支持整个集团公司的战略实现。
那么这个案例我也不讲了，因为没有时间了，所以我们这边有很多的案例，比如说中国CEC集团，中国电子信息集团等等，他们在这方面做了很多的尝试。那么讲到这里的时候，如何做好共享服务呢，刚才我讲了集中，我就把它略过了，我们没有时间讨论了。我们着重讨论共享服务。
共享服务的理念被提出来以后，也不是CFO团队自己想出来的，而是作为CFO团队要把脉整个经济环境的变迁和公司的变革、管理变革。这是我们从战略上需要思考的。讲搞管理变革，我们CFO需要考虑吗？当然了。这和制定你的共享架构和体系是至关重要的。举一个例子，那么这里面大家可以知道我们证券行业的发展，也是从无到有，中间也出现了很多的问题。
在证券行业出了很多问题，包括我们很多的十几家证券公司被关闭掉了，出了问题以后，还有很多营业部的老总，被进了监狱。大家可以看到他们当时发生了什么问题呢？整个证券行业在财务管理方面实际上是不到位的，为什么这么说呢？我们举个例子，证券公司也是这样的，当它在全国成立了分支机构以后，你会发现在这里就会有一个财务组织，就为这个证券营业部服务了，所以大家发现在全国纷纷成立了营业部，成立了营业部以后，这个营业部的盈与亏，资金的流向和掌控是直接受分子公司老总掌控的。因此总部的权利，总部的管控能力就非常弱化了。因此使得我们营业部的总经理由于管控不力，就会出现很多违规事件的产生。
在这样一种背景之下，大家可以看到，就需要从组织架构上重新思考建立一种新的架构。这个时候管理的诉求就产生了，管理的变革就产生了。比如说国泰君安，国泰君安发现了由于营业部，他们也有营业部出问题的，营业部的总经理的权利太大了，使得整个总部对每一个分支机构是很难掌控的，因此从组织架构上来讲，重新设置矩阵式的组织架构，矩阵式的组织架构一旦设立了以后，有一个营销线和运营线，这个时候分支公司的总经理是一个服务的角色，是支持营销线和运营线的。营销线和运营线是直接受总部掌控的。当出现这样变化的时候，CFO团队不需要关注吗？你马上需要考虑，对于这样一个管控需求，我们在财务管理上如何去设置一个管理组织架构的信息披露、信息分析和信息报告的管理组织架构体系来支持整个公司的管理变革，这又是一个战略思考。所以组织结构、管理的变革就带动了我们共享服务中心这样一种模式的往前推进。因此大家看到，这个时候CFO要考虑的第一件事情就是要密切关注企业管理的变革。
这个数字大家非常熟悉了，2005年有十几家证券公司被关闭了，海通证券、广东证券等等营业部的经理被判刑的也有一些，这些问题都是我刚才讲的，实际上管理和监控框架体系，财务管理的管理框架体系不到位是有关的，就像今天说为什么金融危机会出现，金融海啸会出现，我看到很多的经济学家在说，我们对银行的管控体系很严格，但是对华尔街的管控体系是非常弱化的。这种金融海啸出现也是必然。同理我们可以看到，当在一个企业里面，如果你对你前方一线的管控无力的时候，你的风险是必然会出现的。所以我们在CFO团队里面就需要思考说，今天我们不仅仅要为我们的法人组织架构提供财务信息。我们平常会说，我们这个公司资产损益表是什么样的，公司的财务状况是什么样的，不够，还要站在一种管理组织架构上去思考我如何来支持公司的管理变革。那么大家想想看，组织结构的不断变化，多视角的信息提供，如果没有信息系统的支撑是没有办法来做的。
第二点，随着整个管理组织的变革，财务组织的变革就要随之跟进了，我们看到在这时候，共享服务的一个组织，财务组织就会产生。那么对于国泰君安来讲，他们就考虑到说，我们是不是可以成立一个共享服务中心。因为他们在全国有110个营业部，每一个营业部至少要设三个财务岗位，大家知道一个营业部三个财务岗位不算多，我们有时候可能有5个或者说10个，根据我们营业部的大和小。所以大家看到每一个分支机构都有这么多的财务，那么这个财务部对分支机构的盈利状况、经营成果、以及前端的经营风险，对于总部来讲，在传统的财务组织框架下很难掌控。所以他们就进行一个组织结构的变革。把营业部的原来的财务部门，原来财务所做的工作全部取消，成立共享服务中心。把每个营业部共同的业务剥离出来，放在共享服务中心去。这就是一种共享服务的初衷，这就是共享服务的形式。同理还有很多的报帐中心、咨询管理中心，这都是一种财务共享服务的形式之一，组织变革的形式之一。
那么组织变革了以后，接下来就是需要进行流程的优化，当你的财务组织机构、管理组织机构发生变革了以后，我们可以看到整个审批、控制过程都发生了变革，这需要我们跨越时空对每一个经济事件进行管控，这个时候要重新在网络化的平台下去设置你的审批流，你的控制流，你的业务分析流，所以大家这个时候看到需要一个信息系统来支撑你完成这样一个管控。
接下来另外一项职能就是财务职能的变化，我们知道过去每一个财务都有监督、帐表核对等等。如果每一个分支机构都有几十个的时候，这些工作都是重复的，就把这些重复的工作放到共享服务中心去了。那是非常大的财务职能的再转变，也就是说我们在一线的财务，把核算职能和管理职能完全区分开了，我们讲的共性的职能放在了共享服务中心来完成。在一线的财务是业务支持角色，你对某一个项目是否盈利，某一个产品是否盈利，某一线经济事件发生的时候，带来多大风险的时候，你要做控制，要做价值分析。所以这个职能就剥离了。这是职能的改变。
在这个职能里面你可以不断的剥离它，只要可以在一个中心完成的，都可以把它剥离出来。国泰君安有一项经济业务，大家知道在证券行业财务部门有一项很重要的工作，就是做清算。因为到三点钟的时候交易业务完成了，完成以后就有一个财务人员做清算业务，营业部今天的收入是多少，要把这个信息传到总部，总部再和我们清算，总部再和上交所做清算。我们可以看到每一个营业部都有这样一个人员，我们假设，国泰君安有113营业部，那么这个人员就做这个清算工作，每天需要2个小时，我们说一年有12个月，那么有22个交易日，一个月，这样一来做这项工作的时间，是6万个小时。好了，今天我们把这项工作全部取消了，放在共享服务中心来完成。共享服务中心来完成只有一个人，这个人可以做一个模板，当你的证券业务前端所有的网上交易业务完成的时候，把它自动传到集团总部去，根据模板自动生成了每一个营业部的收入信息、财务信息。
这样大家可以看到，一方面保证了营业部的清算信息真实性、准确性。同时我们看到就这一项工作节约的成本就是一个不得了的数字，如果说我们给这个人员一个小时就是30块钱工资的话，我们看就公司的成本就会节约180万。所以我们可以看到，一项职能的转变，一方面成本降低了，另外一方面对于风险的管控大大加强了。所以在这样一个金融危机或者是经济衰退的时期，对于每个公司来讲，你的降低成本，去把你的资源投在更有价值投资回报的领域里面，如何利用技术创新来提升你的竞争力方面，是值得我们CFO团队去思考的。
除了这个以外，我们可以看到共享服务，如果把这样一些过去共同的由若干人来完成今天我们会集中在一个共享服务中心来完成，财务简单的核算职能和管理职能分开了以后，CFO团队的决策支持职能将会大大的加强。同时，我们站在整个集团的角度去做好我们的评价，绩效管理和绩效评价，因为我们知道，如果一个集团公司没有很好的绩效评价体系，没有实时动态的信息来支持你评价的话，员工是没有积极性为公司创造价值的，所以在这个基础上评价又可以纳入到我们整个管理框架当中去了。
通过上面的讨论可以看到，共享服务是经过这样若干个变革、若干个创新成为共享服务模式。这个共享服务平台建立了以后，会发现财务职能的转变是非常巨大的。可以看到帮助公司来基于价值链的战略管理和战略决策。战略管理和战略决策来自于两个方面，一个是来自于定性的模型，还有更重要的建立定量的模型，这个时候把它定量和定性有机的融合起来，支持公司战略实现。
这里是案子太多了，就讲一个案子，这个也是在哈佛的时候学的一个案子，大家可以看到，这是一个全球化的集团公司。在全球有若干个供应商，供应商供应的产品是有成本的，运输是有成本的，供应商的产能是有限制的，我们在全球不同的市场上有不同的营销网点，在全球市场上的需求是不同的，价格是不同的，需求量也是不同的，集团公司就OK，我们既然要做集团，就要问一个问题，财务部门能不能给我们一个很好的规划，每一个供应商到底给哪一个市场供多少货的时候，我们的总价值是最大的。这就给我们CFO团队提供了最有价值的方案了，这样一个战略决策的东西就对我们CFO团队提出一个新的要求，你需要把一个真实的事件给模型化了，然后把它再去进行一个演绎的过程，把这个模型通过真实的环境下做出来，然后去解释你的现实世界。如果你能够解释了以后，就可以在这个系统中把它模拟出来，最后得以执行。比如说像P&G等等公司他们都是通过财务、CFO团队做的战略管理模型，宝洁公司他们就决定通过这样一个模拟以后，就把他们北美的20%的制造商全部砍掉，同时还保证了公司在税前还是盈利的。
所以这样一些举措可以看到在财务管理CFO团队来讲，越来越重要了，尤其在经济危机新的环境下，降低成本，降低风险的一些战略要求，战略管理执行要求，对我们CFO团队来讲也是显得越来越重要了。
我最后做一个总结，通过上面的讨论可以看到在今天这样一个新的环境下，CFO的职能需要做一个转变，从过去管家的职能需要转变成管家和战略家相融合的一个角色。所谓管家就需要保证公司的数据真实、准确、有效，但是这是不够的。那么战略家就要有效的控制风险，你能够把公司的战略转化成行动指南，你能够有效地合理配置资源，你能够在公司现行的经济变迁的环境下，去设计、支持公司提升竞争力的财务管理模式。这对我们CFO提出了新的挑战。
今天我们所讲的这样一个视角，战略管理的视角，共享服务实际上要考虑这样几个问题，第一关注企业集团的管理变革。不是仅仅关注你的帐户，你需要关注整个企业集团的管理变革。第二需要根据企业管理的变革去设置、去思考你的财务组织的变革问题，这是一个很大的变革。第三点需要合理地去优化流程，这个流程从你采购到付款的流程，到销售、到收款的流程，以及集团的资金管理流程以及银行的资金结算流程，以及和下属分子公司的结算流程，等等太多了。另外还有职能的变化，从过去的核算职能把它分开，管控职能和核算职能完全分开了，那么我们更多的是站在一种战略管理的视角去支持战略实现，做好管控，做好决策方案，来支持公司战略实现，保证公司的核心竞争力。
最后，我想所有这些战略的落实，组织的变革、流程的优化和职能的有效执行，都离不开信息技术来对体系的支撑，所以应该去思考在IT环境下，如何把这种管理的框架，职能、流程和信息技术融合起来，这样才能够建立起一种真正的财务共享服务模式。
今天，虽然在我们中国财务共享服务模式，在中国的集团公司里面比较少，所看到的中兴通讯，中意人寿，保险，中国网通，像国泰君安，这些CFO团队已经开始思考了。那么这也是一种星星之火，但是不要紧，星星之火是可以燎原，我也希望在不久的将来我们有更多的CFO会成长起来。会从一个管家的角色变成管家和战略家的双重角色。谢谢。