所以我们现在在整顿这一点，恰恰这时候我们推出了一个三权鼎立的管理模式，不是面对现在的冬天，是面对以后的可持续问题。

　　主持人：以前国美的黄总曾经跟我说，他说做企业，要做到一个什么境界才叫好企业呢？他说不管外部环境好与坏都有自己的机遇，一年黄金周的时候要储备好，到了春节的时候市场很淡，夏天的时候不是那么好，这个时候他要搞内部企业文化教育、思想教育，你们那儿是不是也遵循这样的规律，唐总肯定不是，唐总外部市场不好的时候还在抢人才。还在储备。

　　黄鸣：我们一直坚持太阳能热水器冬天好用、长久地好用，大家不太接受，价格高，跟别人反差大，我们心里受不了，结果三鹿事件出来以后，我马上第一时间开会，不是危机公关，危机应对，而是借着这个机会进行品牌教育，收效还是不错的。

　　刘旗辉：我有个体会，我觉得作为企业家，我们一定要牢牢地记住，我们是社会主义市场经济，这个意思对我们市场，对我们外部环境的研究和看法还不能完全是自由主义的那种观点看待这这些问题，我们现在外贸有问题了，金融危机对我们的外贸有问题了，我们投资还要进一步加强，我们下一步内需，我认为随着中央的一系列的政策出台，特别是农村改革的进一步深化，中国的内需市场还是有希望的，一定是走上坡路，不是说走下坡路，这样的话对我们的企业，就会面对很多很多的机遇。

　　主持人：唐总，你像现在做的新华都，跟原来两个不一样，您现在的公司是多元化的公司，多元化的公司遇到风暴的时候，说多元化的公司是应对风暴的能力比较强，多元化的公司面对危机的时候是调整自己的产业战略还是把某些东西割掉？

　　唐骏：作为新华都来说不是割掉多元化的产业，更多的是我们认为是一场机遇，市场出现波动的情况下可以捡便宜，我们可能会做一些收购兼并的动作，包括我们对一些新的产业也会兼并，这对我们来说是一个机遇，刚才你也讲到了多元化企业确实在很大程度上抗风险能力强，虽然利润率低，但是是个鸡蛋，鸡蛋放在多个篮子里面，这个时候来说是相对平稳的战略模式。

　　黄鸣：我个人想说明的，太阳能行业的两大分行业，他们现在的模式和处境恰恰能够说明中国企业的两种经营模式，可能两种未来，太阳能现在总的来说包括太阳能光伏利用和光热利用。我们属于光伏。我自己经营太阳能，自己学太阳能到后来辞职下海经营太阳能是20年，人家大概用了两三年创造了很多神话，其实这里头有很多外面人看不透，我给几组数据你就知道了，太阳能热利用，太阳光伏，95%的市场在国外，它的90%以上的技术、设备、核心原材料在国外，它只有一小部分在国内，而且完全依赖国外补贴的市场，电价补贴一般地是5倍常规电价，甚至有的是10倍。

　　主持人：用电的价格特别高，但是政府会给补贴？

　　黄鸣：对，补出来上千亿的市场，包括几百亿美元这样的市场，这样造就了一大批神话和企业，我们是熬了十几年的冬天，现在还是冬天，现在很多东西还不成熟，但是我们一台台地装，一个单位一个单位的推，一个技术一个技术的开发，虽然我们的技术很多已经脱离开纯粹家用的热水器和宾馆用的热水器系统，我们现在有海水淡化、制冷、采暖和干燥等新的技术，毕竟这个行业完全是在国内发展的，这样90%以上的市场在国内，90%的技术来自于国内，90%的设备是国内制造，材料也是这样的情况，所以我们现在面临冬天的时候，我们一如既往地辛苦，还要忍受寂寞，甚至很多人说你搞了这么多年太阳能也没见多少大，人家几年不见突然冒出几个大亨来，一下子你搞太阳能的把我们这种搞太阳能的压下去了，我们自己内部就想，甚至我们内部原来前两年因为这个辞职，说老板没有魄力，本来2000年的时候我到欧美市场考察光伏产业光伏技术的时候动过这个心，后来一看这个市场大赌博，我说我赌不起，但是内部包括业界的评论，对黄鸣一次一次失去这样的机会给了很多的质疑，到现在我不这样，我现在敢斗胆预测，光伏如果像现在的金融危机，在欧美来讲，如果工人工资发不出的时候，肯定对这方面的补贴会缩减，一缩减也许比如德国有十万的光伏产业工人，他先保护的是他自己，他先见壁垒的就是中国的光伏企业，如果这个事情发生的话，中国的光伏起码冬天来了。而且我们现在正琢磨着把中国的光热输出国际，所以这个是我觉得能够让很多产业界人士进行分析，进行思考的一件案例。