2008年10月25日，“第五届中国人力资源管理年度盛典”在北京大学百年讲堂举行，新浪财经独家网络直播本次盛会。图为深圳航空公司总裁李昆。(来源：新浪财经)

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　　2008年10月25日，“第五届中国人力资源管理年度盛典”在北京大学百年讲堂举行，新浪财经独家网络直播本次盛会。以下为深圳航空公司总裁李昆发言实录。(来源：新浪财经)

　　李昆：

　　尊敬的各位领导、各位专家、各位学者、新闻界朋友们，上午好！刚才主持人介绍了，还曾不上管理学的大学者，我只不过是一个实战家，今天跟大家交流沟通的题目就是创建罗盘管理模式，打造三高一低，航空公司企业做特色航空的领跑者。

　　我今天跟大家交流的主要是几个方面：第一部分是时代呼唤适合中国特色的管理模式；第二部分是罗盘管理模式的主要内容，什么是罗盘管理；第三部分罗盘管理模式解决实际问题的具体案例；第四部分就是罗盘管理模式取得的实际成效。

　　今年我已经干了30年企业管理了，从17岁开始从最基层做起，大家得知道民航过去是部队的空军管，我们是1977年第一次恢复高考，我没考上，就当兵，就到了民航，第一年做搬运工，新兵都要当搬运工，做客货运输，从搬运到主任、副科长、科长，到副经理、经理、国外办事处总经理，我在南航干了27年，做了南航的常务副总，我是2005年到的深航做的总裁，我到今年是30年了。

　　当时要离开南航，我是辞职离开南航，当时国资委还有民航总局和南航集团说你不能辞职，中国管特大型企业的领导没有辞职过，你只能商调，但是是一回事。我又想去深航的目的是希望创建一个管理模式，我这么多年除了工作和学习，我现在还在读书，明年才能完成，我现在读南京大学的博士后，研究生是在北行大，博士生是在澳门科技大，现在博士后是在南洋商学院，到明年我才能读完，就这么多年没有别的爱好，除了研究管理，研究管理是属于实战，然后就是读书，业余时间大部分都用在这方面，所以为什么要去深航呢？就是为了实现我的愿望。去了深航，可以把我的一些想法实现。

　　所以我不是学者，我是实战家，去年在管理学年会上，我讲了一下，下面坐的都是全国管理学院的院长，在座的都是学者，而我们是实战的，因为中国的企业管理，一切管理都是人的管理，最重要的是人。所以你研究管理，你首先要研究人、研究人力资源。

　　目前的深航我们已经用了将近三年罗盘管理，刚才讲有25个模式，这是用的很多的，为什么讲时代呼唤呢？刚才前面业介绍了我的经历，我希望创建中国式管理模式，因为我在南航做副总和常务副总，管生产经营五年，现在中国的企业都面临着分公司怎么管？这也是面临的很大的问题，包括现在中国移动，30多个分公司，甚至更多，所有的银行，现在经济全球一体化，因为资源要整合，成本才能降低，你的竞争力才能提升，因为中国几千年，中国的政治体制都是比较成功的，中国的企业从历史上分析，大的企业没多少，但是中国改革开放30年，中国企业现在规模扩大，而且在未来十年、二十年速度还将提升，所以所有的企业都面临企业的管理问题，发展快了，管理能不能保障？作为航空来说，安全能不能落实？所以我们在探讨，在南航的时候，分公司跟总部到底谁管谁？我们是以调为主，但是很难落实，所以这些问题往往就是协调一个航班的调配、一个服务措施的落实，都有很大的问题，所以对企业管理，我相信我们现在中国移动也好，银行系统交流，这些规模比较大的企业都面临这样的问题，如何来有效地解决。所以我到深航就希望通过深航发展，通过实战总结出适合中国的管理模式。

　　所以我到深航空以后就提出一个战略准则，不争第一，只创特色，做特色航空的领跑者，立志成为世界上最受推崇、最有价值的航空公司，我们也是朝着这方面在做。为什么要创建罗盘管理？除了前面这些想法，深航的发展也需要，深航制定的战略就是三年要达到60—70架，九年达到120架飞机，这样的速度发展，你必须要有一个方向、管理的理念、管理的模式来支撑公司的快速发展。

　　第二就是罗盘管理模式是实现特色管理的需要，你首先要管理有特色，创建罗盘管理模式是适应市场竞争的需要，基于这三个方面，我把深航的情况简单地讲讲，我们提出一个主题、两个支撑、三大用户、四大板块为发展方向。通过价值链、服务链全面开发航空主业上下相关的，像机场、旅游酒店、航空地产、飞机租赁。

　　什么是罗盘管理？我们现在大学里面所有的管理理论绝大部分是西方理论，其实我本人这么多年，应该说世界上所有的航空公司，都多次去过，一些新兴的特色航空公司我都去过，我觉得对中国这方面的企业管理有些方面还很难适应，中国人讲究人情、制度、标准，西方是制度、标准、人情。所以在管理过程当中，要结合西方的管理理论，结合中国的传统文化的特色，所以我们当时考虑的时候，想到罗盘的原理，比如大家知道罗盘是看风水的，人一变，整个的功能就发生变化了，所以现代企业管理是一个系统的，而不是一个独立的，现在企业讲究团队竞争，而不是个人的，所以我们讲罗盘管理，罗盘管理是什么呢？以指针为目标，内外相互支撑，和谐发展。指针就是愿景使命，像我们中国人讲到底谁管谁？往往就是这样，所以现在不是谁管谁，不是职能部门就管分公司，你是你的定位，我们就把内盘定为职能部门，中盘定为分公司，外盘是外界环境，这从理念上就改变了谁管谁的问题。

　　所以从罗盘管理的概念上，我们就把目标、方案、文化、品牌、机制、人才、领导、体制、战略，用罗盘的原理形成核心层、理念层、要素层、操作层，系统地用罗盘原理表现出来。基本依靠罗盘盘中的指示方向，企业无论如何变化，内部都不会变化指针，这就是企业的使命，这就是不是谁管谁，以愿景为指针，你走弯路，也是绕着这个方向去走，所以定位是罗盘的主要作用之一，所以对每一个企业来说，一个定位很重要，你不能把目标定得很模糊。

　　所以我们当时的定位不是第一，我们定我们要通过九年的时间，可以进入到前三，所以整个的定位是合适的。另外罗盘是动态、开放的系统，你说根据外界场的变化而改变企业的经营管理，不断创新，适应瞬息万变的竞争环境。罗盘的时间和空间两个维度都体现了精准和量化的特征，企业必须学会用数据说话，做到精准精确和标准化管理。因为中国是一个诸侯制这样的政治体制，很多的文化理念里面量化的东西少，所以我们很多的东西要量化，处理好项目定位和人之间的关系，企业就达到了和谐发展的目的。

　　这是罗盘的七大要素：体制、领导、战略、文化、人才、机制、品牌。这七大要素是所有企业普通关注的，也是罗盘管理的支撑点，各个要素之间并不是相互独立的，而是相互联系、相互影响、密不可分的整体。

　　从我们近三年的罗盘管理理论探索、实战、总结，从2005年、2006年、2007年、2008年到初步罗盘管理模式的推进和完善，现在应该说学界和各界对罗盘管理比较关注，哈佛商业评论第一届管理行动金奖，也是对我们探索管理的一个肯定。

　　深圳市2007年度也是对罗盘管理的肯定，也是奖励了深航三百万。2007年全国十佳管理案例创新排名第一名。美国五星钻石奖，现在还准备把六星给深航，因为全世界只有两家企业得过六行。

　　深航的品牌通过这三年推进罗盘管理，亚洲500强，我们是247位，民航第二位，我们本来是定九年的时间进入行业前三位，但是三年以后进入了第二位，2007年管理学年会上，我们也进行了一些交流，举办罗盘管理研讨会，罗盘网站，大家如果关心的话，也可以上网看一下。我们也在北大著名的大学里面有一些学者，加入了研究罗盘管理。

　　今天我要讲的罗盘管理模式解决的实际问题案例，因为我们是解决实际问题，我们不是写本书，我们要通过企业管理来体现。就是分公司管理，南航有17个分公司，现在还没解决，深航现在已经发展到十个分公司，所以一个分公司管理如果是现在这样的情况，要么一放就乱，一收就死，矛盾很多，所以现在我们怎么来解决这样的问题，用罗盘理论的思想来解决这样的问题。

　　指针是指战略，内盘是公司总部，中盘指分公司，外盘指外部环境，公司总部、分公司、外界环境形成一个有机的系统，和谐发展，各盘之间需要密切配合，这从思想上、实战上都解决了过去的一些模糊的、传统的问题。内盘的核心是指政策制定者，方向的规划者，掌握了公司的核心观念资源。中盘是中间，起着承上启下的作用，是战略实施的有效保障，所以定义都是很清晰的，过去我们每个分公司，要跟当地搞一些关系，政府、机场等等，有些不要总部来领导，现在就说当地的领导、当地的公共关系是你分公司必须要做好的，比如你要约一个省长，总部领导去了，你两天没约到，就是你的失职，所以现在就明确了，这是你的工作，你在那里你要把这个环节做好，因为一个企业管理是很重要的，需要各个部门协调。目前我们应该说我们到哪里见省长、市长，两天之内肯定给你约到，因为定位就是这样的，很明确地解决一些问题。

　　分公司管理组织架构，一个中心，指营销服务为中心，两个平台是现场保证和后勤保障；三个落实就是人均生产力、落实安全责任制、落实公关协调和品牌管理。往往分公司都想做大，人越多越好，现在我就提一个人均生产力，所以整个成本都有标准要求，建立一个全流程工作管理标准，完善科学的考评体系。

　　分公司的管理核心是总部业务部门的垂直管理，内盘对中盘的监督指导，并不是引导，往往是因为分公司跟总部之间、职能部门之间经常打架就是定位的问题，分公司管理在这里面就比较清楚。包括干部任免、绩效考核，这里面有很多的问题，对于分公司的管理，怎么管？这是解决人力资源的重要方法。分公司管理模式的意义，时间关系就不说了。

　　第二个案例就是罗盘管理人力资源管理，一切管理都是人的管理，什么战略、品牌都要通过人，深航现在平均年龄不到28岁，所以就说明这个公司发展很快，罗盘人力资源提供人才保障，我们现在每年大概要进两千多人，因为我们每年有20多架飞机，一年每架飞机80人，你就要进两千多人，所以这样高速的发展，你怎样管理？对人力资源是很大的挑战。所以专门做了一个罗盘管理的模式，这里面就比较明确，包括从这个图里面可以看到，由于时间关系，没有办法跟大家细致交流。

　　我们就明确了一个人力资源管理模式的内涵，一个保障、两个落实、三个服务、四个和谐。为深航的发展提供充足人力资源保障，落实劳动生产力在行业最高，落实人力资源管理在行业内做得最高，人力资源不是通过管理，而是通过服务实现。另外服务员工，包括我们成立员工服务中心，他到总部都是一站式可以做完。

　　罗盘管理模式特色一个是角色定位，由传统的控制形象向服务型转变，分公司必须对人力资源成本负责任，你要扛指标，所以每一个部门都要负责，还有绩效考核、公司的目标分解到个人，包括薪酬体系，你是什么专业都有关系。

　　组织关系和谐、员工关系和谐、社会管理和谐，发展关系和谐。我们现在深航集团大概有两百多人的外籍培训。另外我们的人力资源首先提出了自费飞行年，成立了首家飞行学校，现在是公司自费，这一改变就让员工的学习态度改变了。

　　所以罗盘管理模式取得了初步成效，从目前以及深航三年的时间已经超过了川航、山航、厦航、上航，已经排在了第五，三年的时间发展的速度比较快，当然前面十多年的时间是积累，这三年我们推行新的战略，体制发生了变化，再加上罗盘管理，到今年年底深航可以达到136架飞机，销售超过一百个亿。现在我们虽然发展快，但是我的收入大于生产的增长，利润高于投入增长，所以这是正向增长，公司增长高于行业平均水平。在全球航空公司对比的前50家，这是巴西提供的，因为他作为我们的财务顾问，深航的盈利指标高于行业水平。从扣除利息、税项、折旧，我们通过世界上通用的收益率比较，深航目前在全球50家航空公司里面排在第四，应该说在国内航空公司排在前面。

　　我们员工和干部的收入是排在前三名，但是我们人力资源的成本不超过10%。2005年、2007年从这个表里面可以看出来，2008年今年整个不太好，但是深航的增长没有低于两位数，从这个表格上可以看出来。包括这次四川地震，我们承担的社会责任，我们是派飞机最多、投入力量最大的。应该说直接投入和间接投入三个多亿，这也是履行社会责任。

　　罗盘管理是保障，打造三高一低，实现和谐发展，文化我们讲的是精神文化、事业文化，今天早晨我看到凤凰卫视说美国一个学者研究中国的历史，说中国的共产党部队当时跟国民党打，包括跟美国打，他们的设备并不先进，为什么共产党的军队能胜？就是一种精神——革命。

　　所以，我们通过这三年的努力，我们创建了罗盘管理，研究人力资源管理，目的是解决我们企业发展中遇到的问题，也是探索中国在快速发展过程中的管理，今天因为时间关系，简单地给大家做一个介绍，再次感谢大家对深航的关心和支持，感谢大家对罗盘管理的支持，也希望大家参与罗盘管理的研究和实战，推进中国人力资源管理的进步。我的沟通到这里，谢谢大家！