王璞：北大纵横管理咨询集团创始人、首席合伙人。北京大学首届工商管理硕士、教授、全国青联委员、全国劳动模范。中国著名管理专家，著有《在中国做管理咨询》、《战略管理咨询实务》、《母子公司管理咨询实务》、《组织结构管理咨询实务》、《人力资源管理咨询实务》、《企业文化管理咨询实务》、《营销管理咨询实务》、《财务管理咨询实务》等专著。

　　今天的中国，随着国际化进程的加快和市场经济的发展，无论是企业还是消费者，品牌意识都在不断增强。我国是一个发展中国家，无论品牌消费还是品牌经营都要经历一个由形式到内涵、由表及里的过程。国内的品牌在成长过程中，一定要重视企业管理，要把品牌战略贯穿于企业管理的全过程。如把企业比喻成大树，企业管理就如同大树的根，品牌就是大树的叶子，根繁才能叶茂。那如何才能通过提升企业管理来推动品牌建设呢？

　　做品牌，品牌架构必不可少

　　大部分企业对于品牌这个系统工程，没有一个非常明确的组织体系，要用最快的速度，在最短的时间内，实现经营和品牌的跨越几乎是不可能的。其中最根本的一条就是企业必须设立自己的首席品牌官(CBO)。目前中国已经有部分企业开始设立首席品牌官这一职位，并拥有相当的决策权，这必将促进首席品牌官在中国企业的普及和发挥其在企业中的重要作用。企业最高领导者可以先兼任CBO，因为只有这个职位才能够决定做不做品牌、做什么样的品牌，才能够在遇到重大品牌战略决策时当机立断。一个品牌需要经过构建定位、实施发展、维护持续的过程。这个过程越来越需要企业首席品牌官去督导、执行。CBO越来越成为企业品牌战略不可缺少的管理角色，由他做好企业内部协同工作，协调好策划、传播、营销等手段，就可以避免品牌迷失、品牌错乱的现象。

　　品牌建设中，如果没有实施的人和执行的部门，品牌也就只是一纸空文。所以说企业设立部门时，品牌部是不容忽视的。市场已经进入差异化时代，品牌是产品和特色最明显的标志，可以说，品牌部的配置是企业可持续发展的一个重要保障。其工作应该是负责企业品牌的战略规划、管理、推广与维护和提升的作用。目前多数企业是由最高领导者进行品牌的战略规划，还没有真正的做到品牌推广与管理，而品牌的维护与提升更是难以提到日程上来，所有的工作由销售部门兼顾，而销售部门又在忙于各类活动的促销事务，致使企业的新品牌得不到推广，老品牌得不到维护。所以说，要进行品牌建设，企业内部组织结构的设立是非常重要的。

　　战略和文化贯穿于品牌建设

　　由于战略、文化和品牌都是互相融通、渗透的，企业要建设品牌，其思路就是把品牌战略贯穿于管理之中。

　　一、将战略定位融入管理

　　绘制任何复杂的图形，最基本的操作都是从坐标中找出原点的位置。对企业而言，明确自身定位才是构造“大厦”的根基。一定要清晰自己在什么领域做、做什么不做什么、将要达到什么目标，明确自己的定位。定位决定地位，地位就是品牌，地位是能够用同样的战略卖出更多的产品，卖出同样数量的产品能够用更高的单价卖出。没有一个定位不清晰的企业能够有品牌！

　　比如，华为集团的总裁任正非，对自己企业曾提出：“永不进入通信增值服务业。”通信业一听就高兴了，华为不和他竞争，自然就愿意与他合作；万科集团，在当时暴利的房产行业利润可达到60%到100%甚至200%，可万科集团的董事长王石却说：“高于25%利润的项目我不做。”为什么？他把多余的利润用来提高产品质量，这是何等的品牌定位！高品质得到消费者的认可。

　　二、将企业文化融入管理

　　企业文化绝非简单的标语口号，但往往能凝聚成鲜明的企业形象符号，深深印在广大消费者心中，极大地影响消费者的选择。华为从前崇尚“狼性文化”，它过去的LOGO是一个比较犀利、尖锐的太阳，而2006年换成了比较圆润的太阳。为什么换标识呢？它想表达从“狼性”文化转为“和谐”文化———“宁可丢失一点份额，也绝不破坏一块市场”,不是恶意竞争、低价处理、“狼性”的发展思路了；而万科公司，作为房地产行业的公司，王石通过《万科周刊》表达出了万科的文化，成为了企业文化的典范。企业怎么做，怎么发展，都与它的文化有关。企业文化是实现企业制度与企业经营战略的重要思想保障，是企业行为的内在约束和活力的源泉。

　　目前已是一个时代与市场冲击的年代，企业管理制度将会影响企业能否建立自己的品牌，甚至决定其在这个世纪的生存能力。