CFO圆桌论坛：走向全球化的投资者关系实践(2)

　　李晓飞：我们是保持跟投资者打好长期的基础，我们公司业务的模式和市场环境有时候在海外都是根本不存在的情况，比如说中国是在国内市场里面操作的公司，他们需要花很多的时间在海外了解跟中国类似的情况，这样就达不到有效的沟通，我觉得这是一个非常重要的障碍。

　　另外如果投资者不能充分掌握在中国市场的投资，以及进一步取得高度核心性的交流关系来做。

　　耿必儒：因为我不是对外的，我是找做IR的人来做，因为做媒体的立场有点不一样，投资人通过我们掌握一些信息，所以从这个出发点，如果你稍微分析一下企业应该有什么样的变化，我觉得透明度是比较大的一个文化，在国外各投资机构都要问问题，你要想好怎么应付这么多问题，上市不是最后的目标，是一个目标，你要用好上市的资金做一些事情，但上市以后对投资者应该有一个责任，怎样对得起企业投资者，同时也达到你自己的目标，所以我觉得这是比较大的一部分，所以你心里要有一个准备，必须应付心里这种环境。

　　当然，很多企业在国内上市已经接触到了这些，但国外有更大、更复杂、更多的要求，我觉得这算是比较大的一个障碍。

　　关长虹：因为我是从一个投资者的角度看投资的关系，因为我们是02年在香港上市的公司，当时我们公司是一个高科技的公司，当时有香港市政府的风险基金，或者美国、新加坡都有投资，这种情况下你如何使投资者了解今后如何发展，我觉得这是你上市前需要考虑很关键的一点。

　　陈宇劼：平时通过什么样的活动来跟他们沟通呢？

　　关长虹：因为很多投资人可能对我们的这个案例不是很了解，可能他们看的是年报，这种情况下不会对公司了解的很深入，你必须通过正式的董事会对他们作出解释，比如说因为特定市场的份额问题或者其它分析，通过会议达到真正交流，这种情况下才会对你市场的股价有信心，对你公司未来的发展也是有好处的。

　　黄宣德：我从一个在美国上市中国民营企业的角度来说，我觉得是一个沟通最大的挑战就是与投资人沟通的障碍，首先民营企业这些创业者很多没有海外的经验，在语言上有障碍，这包括两方面，一个是英文的障碍，再一个是资本市场语言的障碍，对于高科技上市公司在专业上CEO是很强的，但他不一定了解资本市场。其实刚才提到盛大的案例也是一样，如果唐骏花了大量时间做投资者疏导，其实这是一个失误，他应该找一个更强的CFO才行。CEO应该是一个打业务的人，谁来弥补，尤其在美国更多的是美国投资人，如果CEO在语言上沟通的不会很好，必须要有一个很强的CFO填补这个角色，其实这也是一个CFO的机会。而且这也是很多中小型的民营企业在美国上市在投资者沟通方面的一个障碍。

　　我觉得CEO担心的应该还是做业务，我们去年做了上市路演，我和我们CEO和我们总裁三个人一起上路，除了我自己以外，我觉得民营企业还应该从几个方面加大投资者的管理，一个是再招一些有投资者关系的人，我们公司有一个投资者总监，当然预算有限，我们不能招到一个本身就是做这方面专业的，但至少要有英文能力，帮我们在前面挡一挡。还有一个就是用投资者关系的公司，像李晓飞他们就是一家投资者关系公司，我们上市之前也面试了好多家，我们后来选了一家中小型的投资者关系公司，也是一帮美国的专业团队组成的，相对规模可能小一些，但他们会起到很多作用，他们会帮我们合作媒体等事务，这就多多少少弥补了我们没有专业投资者总监这一点，我们从预算到上市公司不是说没有钱，但因为公司规模不大，花钱时都会影响到公司的利润，所以这方面抓的比较紧，而这时候他们就会起到比较好的作用。

　　明国珍：前面各位讲的都很好，我就补充一点，如果我们出去上市的话，要首发和管理。我们是卖者，投资者是买者，你要分析买者的需求，这方面我觉得应该用很多中介方面的方法，我们要深入分析自己要在资本市场真正说好投资股市的价值。

　　陈宇劼：您是来自海尔，海尔是在大陆和香港上市的公司，是不是语言上没有什么障碍呢？

　　明国珍：语言上没有什么障碍，沟通都比较广泛一些，我们也聘请了一些香港本地更熟悉本地市场的人才来抓这方面管理。

　　陈玉劼：我们看到最近有意思的是，美国上市公司的老总公开讲，几年前在美国上市是我年轻时范的一个美丽的错误，一个原因是要在上面披露各种信息，会造成一些不利因素；第二，前几天我们看到一个报告，因为17%的上市公司由于信息披露的不充分受到股民的集体诉讼。

　　那么这里面有有一个矛盾，对于上市公司来讲，如果在保持较高的透明度和保持自己竞争优势之间保持一个平衡？