徐源：品牌的维护成本比品牌的树立成本要更高(2)

　　还有就是目前民用还有一点儿困难，就是我们的发电成本比同样的电力成本要高好几倍，所以这需要广泛的研发，才能把成本降将来。我的感觉，现在面临激烈的竞争，企业内部，像我们这样的企业发展非常快，因为8年前我们刚办企业，去年销售收入是100个亿，前年是50个亿。从利润来讲，去年是16亿，前年是8个亿。应该说是以巨大的速度在增长。因为我们收购了日本的“NSK”企业，成为全球太阳能电池第二家大的企业，国内在青海、河南都有我们的子公司。前景是好的，但是迅速扩张的企业也带来一个问题，就是跑的很快，我们企业能否适应快速的发展，这就需要企业加大内部管理。我们和日本NSK企业能否良好的沟通，不仅是企业的壮大，更重要的是优势互补。还有就是能让兼并的企业发展，否则就是包袱。我认为，全世界的企业做大的基本上都是重组做大的，但是重组失败的案例比重组成功的案例多得多，原因不是别的，就是文化的理念能不能兼容，所以我们和日本方面主要交流的就是文化。我们和青海、河南分公司的交流也是在文化理念的共识上，否则很难弄。

　　还有就是我们企业产品处于很特殊的状态，我们现在和国外签订了十年的销售合同。我想在座很多企业很难和你的下家签订十年的合同。同样，对供应我们原料的企业也签订了十年的合同。十年代表什么？对于我们来讲是争取十年发展的稳定期。但是内部迅速扩张以后就会出现人才的短缺，管理怎么能够更好地跟上。很多企业不理解这些问题，在企业刚刚开始的时候就埋下了毁灭的种子。虽然企业是在无锡，但是管理人员来自全世界，我们的CEO是澳籍华人，管技术的是德国人，管财务的是美国人，这个企业是多元文化，现在再加上日本文化，所以我们迅速要解决的问题就是解决文化的沟通与交流，共同振兴这个企业。否则很多想法和我们中国传统的概念不一样。

　　作为信息发布能邀请我来，我也感到非常感谢，这也是我们上市公司的肯定，也希望我们以优异的成绩不断参加统计局的活动，也希望国家统计局对我们公司进行监督，让我们更健康的在国内把市场进一步打开。

　　现在在国内，同行很多，我们的想法就是和国内同行不断交流，主动邀请同行开了行业交流会。主要是讲：第一，下决心，把质量搞上去，而不是盲目的内部自相残杀，打价格战，因为太阳能这块目前有很大的前景。

　　第二，作为企业来讲要尽一些社会责任。比如奥运会，我们是鸟巢几个门的照明补充是我们提供的。有一个数字，国内食品企业很多，奥运会现在确定的食品有46家，中国名优产品有5家在这个行列，说明很多企业并没有引起高度关注。韩国总统到中国再三跟中国领导人讲，韩国就是抓住奥运这个重要机遇，奥运还有几个月的时间，所以我们要抓住奥运这个机会。像海尔等几个企业是奥运赞助商，起点价是2000万美元，很多企业认为花了这个钱了，奥运会这样一个特殊的事情，你只是出了钱，如果要得到认可，至少要花3—5倍的钱才能利用奥运会把企业做好。

　　作为我们来讲，下一步不是简单的做事，更重要的是要做规范，因为目前我们摊子比较大，战场比较宽，现在我们企业今年有7000人，明年就有1万人。在这种情况下，管理做不好，文化理念做不好，我想就会像很多企业夭折了。作为我们来讲，也希望能够像原来小天鹅一样，能够持续的下去，因为暂时的领先只能说明昨天或者前天，明天的竞争更激烈，让我们大家在新的形势底下，因为过去很多企业有很多优势，现在回过头来看，过去的优势现在都变成了劣势，你面临的问题是怎么样用自主的知识产权参与国际竞争，否则很难在中国有一席之地。树立品牌很不容易，希望在座的各位能把品牌的管理工作做好，品牌的维护成本比品牌的树立成本更要高。就像中国花了很多钱引进外国技术，但是有一条没有做好，就是引进技术是可以的，但是技术能力是引进不了的，能力是需要转化的，转化的成本大概是我们引进成本的十倍左右，就是我们可能要花大代价才能把事情做好。谢谢大家。