第四次圆桌论坛实录

　　全球领先商业杂志《福布斯》中文版日前正式对外公布2007年“中国最佳创业投资人榜”，该榜评选出了20位“中国最佳创业投资人”。2008年1月17日，颁奖典礼在上海世茂皇家艾美酒店隆重举行。以下为第四次圆桌论坛实录。

　　主持人：

　　欢迎各位朋友回到我们的现场。之前我们跟大家提到了资本外投入的问题，资本外的投入，现在你会发现现金流比较充裕，这个时候很多朋友考虑是不是要进行多元化的发展，而且超越我的主营业务，能够遍地开花，很多人也会想到这个问题。接下来我国将会延续，还记得吗？之前我们的邱今涛先生给大家带来了主题演讲的话题，业务多元化和资本超越，我们进行圆桌讨论。这一轮的主持人是正略公司的总裁赵民先生。

　　赵民：

　　非常高兴跟大家度过下面的一个小时。我给大家介绍一下这一场论坛发言的主嘉宾。第一位就是刚才已经做过发言的宁波服饰的老总，邱总，有请邱总上台。第二位是来自陕西西安长河实业的高总。第三位是专门关爱宠物的老总是北京宠物联席董事长褚海涛。最后一位是来自同济堂药房有限公司的张美华董事长。有请。

　　我们这个论坛我发现第一个问题就是话筒比较多，这是一个好事。我们先请各位老总分别谈一下对于自己企业管理，在资本市场如此兴旺的时候，如何能够处理好快速成长和突出主业以及在横向、纵向多元化的经历。我们按照刚才介绍来宾的顺序，首先有请邱总做一个简单的介绍。10分钟，完了以后请高总做准备。

　　邱今涛：

　　谢谢主持人，谢谢大家，刚才跟大家介绍了一些我的想法。我们公司的主营业务是做服装出口业务，我们的主要市场是在欧洲，而且从整个产品结构来讲，有80%的产品都是在欧洲。从时尚产业来讲，单纯出口加工的业务，增值幅度相对来讲是比较低的。我们看一般的服装连锁企业毛利一般能够达到50%，甚至有的可以达到60%，一些高端的企业毛利率应该达到80%以上，甚至是90%，应该他们做的是靠近奢侈品的产品。从产业升值的角度来讲，我们希望在出后加工方面获得一些经验，获得产业资源配套方面的基础，进一步的发展作为品牌的策略，这样一个主营业务。这一块从我们整个发展趋势来讲，我们觉得国家属于一个消费的阶段，整个的市场容量也是不断的扩张，我觉得这样的一个业务多元化的发展方向是符合我们整个大的经济形势，也符合我们企业发展的要求。所以我们跨出了这一步，当然我们是刚开始，具体能够做到什么样的规模，我们还需要经过相当长的一段时间努力才可以实现。先说到这里。

　　高鸿鹏：

　　感谢福布斯给我们一个分享的情况，我们陕西长河实业有农业、房地产、旅游，以及管理方面。这个业务多元化是自我超越，把自己的心得跟大家分享。专业化还是多元化有不同的讲法。无论是多元化还是专业化需要有三个条件，第一个是组织的特性，就是你这个组织的性质，你这个组织是喜欢稳健一些，还是喜欢追求机会，抓住这个机遇。这跟投资者的性格有一些联系。第二个是你这个组织发展阶段，这个组织刚刚开始创业的时候，多元化是不行的，需要抓住专业化，这样成功的几率高一点。第三个就是内因和外因两方面很重要，组织你有好的创业的想法、商业模式，包括你的管理团队，在这些条件之下，你的外界环境也是非常重要的。所以讲三个条件决定了我们是专业化还是多元化。

　　再一个就是自我超越。我这几年企业的经历，不管古今中外千变万化，人性是不变的。刚才跟海涛探讨的时候共享一个理念，就是以史为鉴，与时俱进。历史是什么？就是崛起的经验，我们从历史上可以看到辛酸、得失，可以使自我觉醒和进步。同时我们单纯的迷恋在历史的回顾中，忘记了周围环境发展的变化，也是一个威胁。所以说要讲到与时俱进。我们要有变化，要有与时俱进创新精神，保持这个企业多元化，使这个战略在不同的区域、层面进行互补，进行优势互补，然后获得企业经营者长期的成功。要把长期和短期很好的结合起来。谢谢大家。

　　赵民：下面海涛讲一下。

　　褚海涛：

　　今天很荣幸到这个会场，而且可以跟很多的企业同仁一同来沟通。酷迪，顾名思义是要给大家提供一个快乐的生活环境，跟人一样，柴米油盐茶，宠物也是一样。我们看到很多北京的朋友，在北京已经有很多人，在享受着我们酷迪提供的服务，我们在北京市的朝阳公园有一个6万平米的户外主题乐园，据日本的一个投行跟我说是亚洲最大的，到现在我也没有搞清楚是不是最大的。但是据日本讲我们是比较大的，其他的公司还没有搞。同时我们也跟瑞丽发行了最大的宠物杂志，就是宠物世界，发行量有所提升。争取有一天可以跟福布斯一决高下。

　　同时我们在营销方面的公司进行了一些合作，对市场的业态进行了调研。酷迪宠物从02年开始筹备，03、04年有一个业务的准备期，从05到06年开始了一个业态多元化的准备，到发展的阶段。在07年就进入了快速发展的阶段。其实我想我跟在座的朋友一样，就是目的非常明确，你必须留意，在这个行业你不留意，没有市场占有率，没有行业品牌，基本上可以选择停业，或者转变战场。所以酷迪产业跟所有人一样，我们是一个真诚的团队。如果大家在百度什么里面搜索，就可以搜索出宠物店。我们宠物店在5年内就组建了一个很好的经营团队。虽然店不大，只有20家店。这跟味千、真功夫不太一样。我们从资本投资回报率、年销售额价值增长率、包括我们自己的利润率，完全是在一个可供的情况下，我们根据我们的资本总量和市场容量以及竞争对手的情况在十年前就提出了，而且这个团队高效的完成了。我们总结出了营销的模式、产品的模式，甚至是户外的主题公园，媒体以及零售、各种店面。在这个方面我们很骄傲的说已经做到了大陆地区。

　　今天提到了很多问题，包括种子期的企业，资本市场也好，以及徐女士和餐饮集团做了一些争论，我觉得传统行业对我们来说，作为从股东层面上看，利润是第一个，核心竞争力、塑造是关键。在这个基础上，你多元化也好、你专注也好，没有关系。我自己看到的路线是，当你经过若干年发展阶段之后，你是多元化就是对的。我们还看到一些反面的例子，当你在做规划、准备多元化的时候，放开两年看，往往是失败、萧条的。谢谢大家。

　　赵民：

　　我们张美华博士有连锁店，但不是看动物，是看人的。

　　张美华：

　　非常感谢福布斯给我们这样一个机会，我们这一次是专业化和多元化的讨论。怎么正确的理解多元化和专业化。按照我个人的理解，同济堂过去的发展我们是在一个健康产业链上进行延伸，我认为还是一个专业化的概念，我们还是谈专业多元化的概念。同济堂在过去的这些年发展当中，我们主要是4块业务，一块是零售连锁药店。过去我们曾经三年在全国排名第二名，现在有4千多家连锁药店。第二个就是医药物流配送。我们现在有全国5个省级物流配送中心。这两块我们去年获得了英国一个投资，获得了5千万美元。第三块就是我们的健康电子商务，健康电子商务主要是5块业务。一个是健康资讯、一个是健康用药咨询，一个是就医咨询，一个是网上健康产品商城，一个是健康培训。第四块业务是健康管理，我们成立一个同济堂健康管理公司，主要是对我们的高层、企业家层、包括干部层，就是高层的健康管理。主要从检测到上市到健康计划到未来疾病的预测和预防以及怎么样进行调理。这是我们的四大块业务。

　　我根据这些年的工作和企业的发展，我感觉最重要的有三点体会。第一个体会就是，要创新。赚钱是硬道理，今天无论是谁，大家的目标都是一致的，不变的是赚钱的道理。但是怎么样赚钱？这是千差万别，需要我们的智慧、创造力、创新。需要在战略模式上、营运模式上、思维方式、管理机制上、内控体制上进行创新，你才能在这个行业中去战胜对手，你才能获得成功。

　　第二个我感觉一个很深的体会，就是要做第一。没有第一，就没有社会的关注，就没有政府的重视，就没有资本家的施舍。资本是重要的，但在某个程度上，我们在谈论的过程中，我们也感觉到实业资本家很痛苦，我也曾经跟英国的这一批人谈过，我也听他们说资本是邪恶的，他的要求也是很苛刻的，我们对这样一个故事不是在某一个环境上、不是在某一个点上，我们能够在中国做到第一，也是没有魅力的，也是没有吸引力的。所以我感觉一个很重要，就是我们不是说在某一个行业上去做第一，因为我们的国资都有几十年的发展历史，也有国际资本，有庞大的资本和管理的资深。但是我们可以在某一些行业上、某一些环境上，去创造第一。我始终感觉到日本经济的发展，我也看到很多日本的企业，它并没有那么多的品牌，并不像我们中国很多企业都想做龙头，都想做董事长，他做了很多分工，在某一个环节、节点上做到第一。我在日本一个公司，他们家有三台机床，他做什么？做螺丝。他的螺丝在全世界，那个标准的螺丝占到全世界的60%的市场份额，做的很专业。所以我说的是我们是在某一个环节、某一个节点上做第一。

　　第三个我们要发展，我们要快速发展，我们今天来做的都是希望有金融资本的知识来找到一条快速发展的道路。但我觉得企业要快速发展，除了金融资本之外，我觉得太要转变一个思路，就是我们要用整合资源的思路来进行发展。我们要确认自己的一套产业链，我们更要总结我们这个产业链上面核心环节、核心竞争力，然后我们要把该放出去的放出去，用整合的思路发展企业。

　　我在这里也跟大家谈一下感受，我们这个企业发展的速度在这个行业中应该是一个奇迹，但我总结了两条，我们的发展之所以快，第一是创新，第二就是整合。不是事事都自己来做，我们用一个整合资源的思路来去发展企业，我想这也是取得企业突破性快速发展的重要原因。谢谢。

　　赵民：

　　4位老总表现比我想象的要好，没有一个拖时、超时，而且都不到10分钟，这使我们接下来的探讨有很多时间。刚才4位老总说的，我总结一下，在当今社会资本市场的情况下，我们可以看到很多成功的民营企业成功人，还有就是我们4位代表是在一个产业上，不同的产业价值链进行多元化，不论是开药店，还是开动物的店，还有穿衣服，这在中国都是可以的。在台下嘉宾开始提问题之前，我先代表大家问一个问题，是问4位老总的。按照发达国家现代的市场以及人们的理论，公司越专业化就越具有价值，专业化不仅是说不要很大程度的多元化，要在细分的市场上，是某一个环节上的事。比如说张博士刚才讲的日本一家生产螺丝的企业。为什么在中国，这个规律并没有得到广泛的验证。绝大部分中国的民营企业、国有企业都是按照我们的标准做的。一种就是慈善多元化，比如说药店。一种是一个价值链上的多元化，比如说中国电信、中国石油。整个石油行业都是这样的。无论是宠物还是人的生活，这都是纵向的多元化。

　　这是现代的理论出了问题，还是我们的企业出了问题，还是说都没有出问题，是各说各的，大家都有道理。但总要有结论，我想这也是台下的嘉宾有可能觉得有疑问的地方，我只不过是代他们把这个问题提出来，请各位老总给一些回答。

　　张美华：

　　中国的专业化应该刚才我们的主持人也说了，我觉得这跟整个中国的法制环境、信用程度以及整个社会化分工不可细化造成的。我一直在我们公司提倡的是走专业化的道路，我们提出了一个口号要何时何处拒绝诱惑，有一些投资项目我们不要贪心，我们一定要在健康产业做下去。近十年来一个很成功的案子，就是韩国三星，我看过那个老总的传记，为什么韩国三星在李健熙当了会长之后，韩国三星有了很快的发展，超过了日本的索尼，它的市值、它的销售额、它的利润都超过了日本索尼。我认为就是韩国三星的专业化。它一直在这样一个数码系统，在以芯片为技术的控制下，进行上下延伸。韩国三星在有这个核心技术掌握之后，很多数码产品电器都是在芯片上取得巨大的成功。所以这就是在控制技术核心之后，一个产业链上下游的延伸，而不是今天钢铁好我们投钢铁，明天汽车好我们投汽车。但是我们也不能一概的反对做多元化，我认为如果有这样几个条件，你还是可以做的。

　　第一你确实具有丰富的社会资源，能够掌控整个经济宏观调控下都可以做好。第二个你一定要在你的核心企业搞出一套行之有效的管理作业系统。我说的是行之有效的作业系统，不是新华书店搬回来的作业系统，是行之有效的作业系统。第三你确实要要已经很完善的建立起决策权、营运权、监督权。三权的内部体系。第四你要有一整套企业营运管理的标准化，我觉得在这几点的情况下，你还要投资多元化，可以去做其他的产业。谢谢。

　　褚海涛：

　　我也很同意这个观点，多元企业的核心，在中国大陆的企业里面，碰到一些问题，创始人很难科学化的放权或者收权。一些管理团队很难提出企业的目的，以及它的监控运营机制。第三点我觉得这可能要看意义问题，中国的企业可能老大说了什么，OK，然后放在这里，大家也在严厉的执行，但是很难做到全企业的优化，毕竟我们现在这个环境和现在西方经济有一些差别。而从纵向来看，我们企业没有行业的位置，完全照搬肯定是有问题的。可是这种架构下面如果没有意识、全面的优化，我想这需要稳定的支撑。没有完整的情况，我想任何企业梦想多元化、百花齐放，这些都是不可能的。

　　我跟我们的CEO王总也聊过很多次，回想03年到现在，酷迪的高速发展，这个多元化完全是有可能的。我们以前光开三家店，像国际的采购商谈价格，今天上午也有人说了，其实开一个连锁店，跟多元一样，就是你想获得什么。你向下游、直接用户销售没有什么，但你要解决一个问题，我们那个时候想的第一要解决自己的品牌，同时还有自己的资本。我们当时看了一些时尚的杂志，但是这个企业不可能打一天、两天、一个月，要打长期的。当然我们很庆幸，我们有很大的优势，我们跟瑞丽一起做。那个好处就是在北京和宠物行业发达的地带，或者是时尚杂志发行通常的地带，大家都知道有一个宠物用品连锁店，它的名字叫做酷迪。紧接着我们后来又发现我们有了这样一个传媒，接下来可以把这个店开拓一下。随着你的团队介入，你需要好的良好培训体系。我们准备做一个酷迪小学，但是这个酷迪小学肯定要赚一点钱，美国现在两家上市公司，06年的销售总额是4.2亿美元，中国06年的市场是70亿人民币。这个70亿给街头小店，没有一家连锁店。后来我跟一些4家合作，我是中国老大。这样的话，你的培训必须走这条路，我们后来搞出了自己的培训体系。从宠物的活体销售、宠物的殡葬这些都是专业化的服务，这些大家都没有想到，我们想做这个行业。我们如果提供这个服务，就形成了酷迪现在的核心竞争力，也就是品牌。当有这个品牌的时候，我们上个月新开的一家新店，新加坡一家公司选择了酷迪，我们开这家店，我们当时也很兴奋，开张第一月收入就很多。有的人在开店的时候就来买这个产品，我问为什么？我说只这是新开的店？为什么这么信任？他说因为是酷迪。我听了这个话感到很高兴。有的时候很多是自己的核心竞争力塑造的，你抓住了企业在这个关键的重要性，就可以了。我们要有一个好的制度，好的体制，自己有更好，没有的话就自己去学。谢谢大家。

　　高鸿鹏：

　　刚才主持人的提问非常好，两位嘉宾回答也很好。刚才嘉宾讲丰富的社会资源可以去做，我们越是要搞多元化，而且要搞不同行业的多元化，我们是受行业的影响。我们最初是做房地产的，这个房地产，我们做的时候回收周期非常长，我们就想到了开酒店、搞旅游，有现金流，还可以帮助我们房地产降低风险。这两年土地和银行都有问题了，我们现在拿地都有困难，怎么办？我们发展农业。现在农业中央政府非常重视，也很支持。我们做多元化一个出发点不是说我们坐在家里拍脑袋搞出来的，我们是因地制宜，从客观环境出发。我们做多元化主要原因就是形成不同行业的产业互补来降低我们的经营管理风险。

　　我讲的可能稍微短一点。

　　邱今涛：

　　是这样的，从我的角度来看，我觉得一个企业多元化，取决于两个因素，一个因素是取决于企业自身的资源，自身的资源，人才结构、企业的情况等等，要具备这些情况。第二个要取决于企业家的性格，从个人性格来讲，有的人性格比较专著，有的人希望不断追求新的目标，寻找新的刺激，当一个社会的机遇来临的时候，当个人兴趣转移的时候，我认为多元化是可以的，关键是你可不可以做好，你是不是具备这个能力可以控制它，我想这是多元化的核心问题。谢谢。

　　赵民：

　　在我读下面两个嘉宾的问题之前，我讲讲我听了他们4位嘉宾的发言和感受。的确这个结论是对的，最后做成功的企业家就是精英，他们很多的理论非常朴实，用一个很老百姓的话，但说出了真实的道理，完全符合中国的基本国情。我刚才听高总，我们做房地产、酒店这些，但是想想都是做地。这是跟有联系的，这个农业也是地的情况，这是什么？这是实践。还有我非常赞成几位老总的话，就是怎么办出这个培训学校和刊物，我这里也跟大家分享一下政策，我们是一个管理公司，我4年前跟基金产业部下面的人民邮电出版社，50%对50%的股权成立了一个专门做管理类的公司。到现在为止我们前后出版了很多时，我算了一下，已经卖出的书有50万册，这是什么概念？就是有50万的观众看了我们这个书，认识我们。之前不认识我们的时候怎么办？自己去办，我们需要不断的学习，自己没有机会读书，让自己的孩子读书。这个时候就是看管理书，结果管理书上看到有我们公司写的文章，有我们公司的介绍。所以我们管理公司是全中国管很奇怪的一个现象。在中国书画是有价值的，这必须在正规的出版社才可以出版，如果你不跟他合作，你找他出书，你需要求他，现在你合资了以后，这个出版书是免费的，所以这也是被逼出来的。所以废话少说，我们现在进行看嘉宾提出来的问题。

　　第一个问是问褚海涛先生的，我对你这个行业很好奇，之前很少了解这个行业，从福布斯的报道，可以了解你们这个行业这两年发展很快，请问你在发展中遇到最严峻的困难是什么？除了钱。

　　褚海涛：

　　确切的讲是制度的完善。一个发展的公司，资金肯定是需要考虑的，团队建设也是需要重点考虑的。但这两者之间的纽带，如果你有一个高效的管理体系，就可以提高你的核心竞争力。只要你所有的设想都可以实现的时候，就是可以的。当一个企业的拥有者，我相信包括我，包括在座的每一个企业家都会让企业高速健康的发展。谢谢。

　　赵民：

　　是制度的建设。我下面还有第二个问题。这个问题是问厂上的4位嘉宾，你们现在已经可以说是很成功了，有没有成功，如果把你们的资源投入到一个业务中去，是不是会更加的成功？

　　邱今涛：

　　关于这个问题我觉得做我们这个业务之前，我们也认真的考虑过这个问题，如果我们没有投入更大的资源和到新的业务当中，我想这是不行的。从我们的情况来讲，我们这几年发展的情况是很快的，虽然我们这几年遇到了一些困难，但我们整体的销售增长幅度包括毛利的增长幅度其实都是往上提升的。但我觉得，从一个行业来讲，我们最重要的还是产业的升级，企业的持续性的营运增长能力是一个问题，遇到这样的问题的时候？我们需要选择。我们原来在比较安稳的情况下继续做，还是投资到更加有前景、更加有持续性发展的机构当中去？在进行比较的同时，我们认为我们具备了这样一个初步的统计，资金仍然是第二位、第一是人才的储备。第二个我们认为是机会，这也是符合我们整个产业的要求，包括从全国范围产业升级的角度来讲，国家各方面扶持的力度也是可以的，对整个国内市场的培育这个时机是成熟的。谢谢。

　　高鸿鹏：

　　在座的都是企业家，我是想和大家分享一个观点，就是我做企业的一个个人感受。就是八个字：困难重重、危机四伏。我做企业从来不乐观，我认为做企业不管多么风光、蒸蒸日上，这个风险都有可能出现的。这个企业做起来很难，但是坚持下去更难。是做专业化还是多元化，我刚才已经讲过我的观点，我非常坚持我的理念，就是这个环境不一定是最优秀成长最好。这是我的个人看法。

　　下面有提问，说如果把我们做多元化的资源放到专业化上面，我是这样想的，我们做多元化，我们是受环境影响的，因为我的个人看法是对国家宏观方面讲的，原来是两个资助，一个是国有企业，一个是城乡二元的体制。下一步需要开始城乡二元体制的结构改革。我想我们企业，很多的商业区域就在这一块，我们现在关注在这个社会主流需求发生变化，当中国的经济在不断的发展，未来有大量的中产阶级出现的时候，出现这个巨大的需求，我们如何去满足它的需求？当然这当中有两个问题，如何发现这个需求，如何满足这个需求？我们把这个企业做强、做得上规模。我们不但要发现需求，而且要满足需求，这就谈到了公司内部的竞争力。

　　总的来说，我们现在做这个多元化的，就是把这个资源做多元化，是在环境和我们的长期战略规划考虑上讲的。

　　褚海涛：

　　我个人是这么看的，这个问题其实可以放在公司的年度战略目标或者若干年的战略目标上。如果我们把一个公司的健康发展列为几个指标，这需要投资者的也需要资金的拉动。如果说酷迪能不能把这两年在多元化方向的一些投入放在某一个领域上是怎样的？我觉得这个问题我实在是难以回答，我还是刚才的观点。一个企业发展需要一些时间，如果我们中国的企业有一些好的发展规划，这样制订规划的制度，从最高领导到每一个职工，就是每一个都自己做，而且进行高效运行，这一定会有一个结果，我们不去评价这样或者那样，这个结果已经很好了。谢谢。

　　张美华：

　　我讲两句话，一个就是说我们集中人力、财力、物力做专业化，成功的可能性肯定要大一些。这是第一。第二个我认为多元化的理解我们还要准确的把握。我觉得在一个产业链上，上下有延伸，这一种多元化还是可取的，这有一种资源公用。比如说我们连锁药店，我们开了一定的规模之后，我并不需要这个连锁药店卖药，我对连锁药店可以提升很多的网络。

　　赵民：

　　刚才4位老总从自己的方面出发回答了问题。我听下来是两句话，第一个是从实际情况出发，看你能不能做这样的多元化，或者说能不能坚守你所谓的专业化，如果你有很多的风险，为了平衡这个风险，专业化不是最好的选择，需要多元化。第二个是此一时彼一时，今天做什么事和明天做什么事，今年做什么事和五年做什么事，这是不同的战略。从长远来看专业化更好，在市场发展的不同阶段，还需要不同的策略。这就是我听下来的收获和感受。所以我觉得今天福布斯杂志选的嘉宾都是很有水平的，而且说的也好，其实能干的老总不多，一般说的老总很多，但是做不好。一般企业家里面说得好的，可以说是宝贝和精华。大家下面还有什么问题可以举手。我们现在还有5分钟的时间。现在我问在座的嘉宾一句话，就是2008年，你用一句话来说，你最希望做的一件事是什么？从张总先开始。

　　张美华：

　　2008年我们还是执行好我们的承诺，我们不仅要经营好药品，也要经营好健康。

　　褚海涛：2008年希望我在北京为北京的宠物服务好，也是为奥运会做贡献。

　　高鸿鹏：08年更好的实践我们的使命，就是参与西部的建设、影响西部的未来。

　　邱今涛：我的想法比较简单，就是按照我们公司的三年预期目标发展，这就是我的愿望。谢谢。

　　赵民：本场论坛到此结束，欢迎大家上台跟我们4位嘉宾合影。