第二次圆桌论坛实录

　　全球领先商业杂志《福布斯》中文版日前正式对外公布2007年“中国最佳创业投资人榜”，该榜评选出了20位“中国最佳创业投资人”。2008年1月17日，颁奖典礼在上海世茂皇家艾美酒店隆重举行。以下为第二次圆桌论坛实录。

　　陈岚：谢谢主持人。刚才陈志列先生说收权和放权也是艺术，因为这有企业家本身的性格和性格在里面。在下一个环节里面我们会请到四位企业家和投资人来分享这个话题。

　　首先请出的是网龙公司主席兼执行总裁李振江先生，他也是游戏开发的总设计师，1999年回到中国成立网龙，并引领网龙成为主要的游戏原创公司。接下来请出第二位嘉宾英特尔投资总监，中国区总代理叶冠泰先生；叶先生自2004年加入英特尔投资，负责在中国的投资业务，英特尔投资是英特尔在中国的投资机构，加上英特尔之前叶冠泰先生就是波士顿在亚洲的投行业务，也包括海外上市、购并的业务。他拥有了电极和材料学士等等三学位。第三位是法国NATIXIS资本亚洲创始人及首席合伙人王刚先生。2002年王刚先生创立了NATIXIS投资业余，在过往的5年多时间，他主导的很多的上市公司。在7个投资中4个投资全部退出，并获得可观回报，王刚先生具有合肥工业大学的学识学位，获得新西兰大学的工商硕士管理学位。最后有请研祥的陈志列先生上台。

　　欢迎各位。我想刚才我们在讨论收权和放权的过程中，这个权还是很重要的，能不能谈谈究竟有哪些权需要放呢？

　　刘德建：各位老师好。讲到权的方面，我们公司的业务相对简单一些了，因为主要是做网络游戏，网络游戏这一块制作如果有兴趣的话可以像拍电影一样，所以要决定的事情很多，但是由于本身是以制作为主，所以相对我最希望的就放权，能够少管一些就少管一些。因为我个人比较喜欢做游戏的策划，这一块的时间就花的很多。一定情况下我认为可能是最有价值的。所以说在公司里面最早放掉的可能就是跟行政相关的大量的权利，比如说ERP系统、主管之类的。

　　陈志刚：我觉得很简单，要放的就是管理权。在公司不同的阶段放不同的权，而不是一天把权全部放掉，第二个看看有没有合适的人来接这个东西，如果没有合适的人要自己先辛苦一下。第二个如果自己用人、识人的水平还不够，如果这样都不够的话，有一些有历史的公司，而且还可以往下让的话，在某种程度上还是可以解决的。所以不同级别的，把各个部门的管理权拆细，交给不同的人。而不是交给某一个上级派来的人。

　　陈岚：那么陈先生从另外一个角度来看，什么权是最担心的？

　　王刚：我们是做投资的，所以绝大部分投资的项目是比较成熟的。我们在投资的时候，一般来讲投资人比较关心的一些跟股权有关系的一系列权利，包括股权的分立，股权重组、股权拆分，有后续新股的发行，海还有新股的上市，这些都是跟股权有密切相关的，包括分红都是在非常高层面的权利，作为投资人来讲希望有一票否决权，对我们来讲是比较看中的这种否决权，而不是对公司日常的经营、开支哪一项需要批准不批准的，这样的权利我们百分之百交给公司。有一些公司重大事项，比如说公司要进入一个新的行业、新的领域，类似于这些经营策略上的改变会需要投资人的同意，我们所投的所有项目里面，因为我们是投资者，我们不想成为公司管理部门的一员，每一个星期每一天我们都要参与到这个企业当中。所以对于我们来讲希望有一个非常好的管理团队，使我们能够放心、能够放权给他们。我们只是在董事会层面以及在股权层面来把握跟经营相关的一些权利就可以了。

　　叶冠泰：其实比较同意这个观点，应该是没有一个具体的标准，而是公司跟公司的产业，公司的发展而定的。其实我们在投资的时候，尤其英特尔公司投的是所有实体公司，所以有早有晚的。早的话，通常公司管理层是不全面的，因为在那个时候公司比较小，要把所有行业的最资深的人邀请过来其实是很困难的，这种非常有才能的人，必须在一个公司有一定的程度，付出一定的辛水，要付出一定的代价才可以请过来，所以对我们来说有平衡，什么时候可以负担到这样一些专家，在那个时候我们继续放权下去。在这之前，管理层就需要更多去聆听一些其他专家的意见，不见得是在公司里面。不过像我们投资者是很好的意见，以及董事会的成员也许不见得在公司任职，也许是业界的一些专家也可以给他们一些意见。总的来说公司在判断成长时，一个人其实从英特尔的角度来说，不可能实时管理超过10个人，而且非常胜任的。所以在公司越来越大时，你的放权是必须不断的发生。只是说怎么样管理的手段，是不是可以找到合适的人，这样才可以保证公司的成功。

　　陈岚：谢谢，放权和收权也有一定的理论依据，但是任何事情都是知易行难。我想很多的创业者在面临放权的时候都是身不由己，在创业团队里面有好几个合伙人，而且各个合伙人持有的股份比例也相当，而且可能有合伙人也是亲戚管理。所以我想问一下放权最大的障碍是什么？

　　刘德建：我想从放权的角度来说就是自己是不是可以放权，像大多数像我这样创业的话，作为一个领导人，哪里看到不对的话就会去做了。刚开始公司比较小的时候，都见面都知道做什么，所以公司的人员现在也有一千人，现在有很多的事情就需要做取舍。到取舍的时候其实对我个人来说很大程度上就是看测度，就是看到没看到。所以这个还是一个重要性，我们在制作相关的就比较困难去放权，跟制作无关的，比如说外面有一些判断不准确、有一些用人可用可不用，这个时候只要想开就算了。所以对我来说就是向让自己放手，你觉得没有问题了，睁一只眼闭一只眼。

　　陈岚：所以刘先生认为最大的障碍是自己。

　　刘德建：对。

　　陈志刚：我也是这样的看法，一开始是拥有权的人是不是要战胜自己，我想是这样的一个障碍。如果他下了决心说要放，又马上面临另外一个问题：我要放哪些权、有没有合适的人交给他”。放了权以后有监控，因为你不可能说放就放。所以今天的话题“放权和收权的艺术”，如果给我一点自由，我愿意再改一下叫“授权和监管的艺术”。因为授权的时候，你还要有一些监管，甚至监管也不一定是放权的创始人或者说大股东，你完全可以设立内审部，或者说设立一些治理的架构。

　　陈岚：我很同意把授权改成监管。那么王先生有没有什么建议，对于监管。

　　王刚：我觉得制衡是很重要的，在任何的企业运营中，权利的制衡，无论在政府机构还是一些民营企业机构，从投资者的角度来讲，我们是两手，一手是放，要放很多，我们从第一天开始就跟公司讲的非常清楚。但是对监管这一块我们有一些渠道来达到这个目的，比如说每年会有一个很好的审计，这个审计我们要求公司必须聘请世界性的四大会计师事务所，对全面的财务进行管理。遇到重大的问题，我们会在公司章程里面建立非常严格的规则在里面，比如说少数服从多数的权利，会列出十到二十家，遇到这些事项员工必须要遵守董事会和大会的表决。这我觉得也是一种监管的规则。所以我觉得在放，对于我们来讲我们非常希望放一个，不要成为一个公司的管理者，但是对我们来讲是抓最主要、最核心的事情，使得公司运行体制更加有效。

　　陈岚：叶先生。

　　叶冠泰：我非常同意。放权刚才您讲的障碍，其实坦白讲从我的观点来说是没有的。我觉得放权的障碍是没有，但是为什么不放权呢？可能就是个人是不是能够觉得安全的问题，另外就是放权之后是不是有好的结果，那么结果就在于怎么样去监管以及是不是找到合适的人。这个东西我个人的经历，个人放权之后的结果不好，结果不好的话基本上都是我刚才讲到的两个问题，人其实是不是能够胜任的。在不能够胜任的时候，他又有这样的权利，而且在一开始，他的权利跟你的权利还有他所需要付出的结果是没有很清楚的讲出来，那么将来等到事情做不好的时候就有推诿的情况发生。我们怎么样控制他需要做出东西的成果是非常清楚的，他很了解、你很了解，等他做好时会怎么样得到回报，这些都能够讲的很清楚，那么管理就没有问题，剩下只是能够找对人。找对人的话坦白讲不可能永远都找对人，经常会找错人。但是如果监管清楚的话，他开始不是很胜任的时候就要了解，那么老板就要再找人。

　　陈岚：一般放权以后就不要再后悔了，放权即使是遇到最坏的结果也是抱着解决问题的方向去思考。那么大家有没有遇到过这样的案例，放了以后结果很坏，马上就收，就是逆向操作。

　　刘德建：肯定是有的。对我来讲比较典型一点，如果说一个公司，一套人，像我这样的做一个项目，一个项目就算做错了也没有什么，但是如果一个公司同时做几个产品、几个项目，就不可能是所有的项目都说是或者不是。在游戏行业里面在三四年以前非常的多，大家也觉得有更多的自主千，也觉得很高兴，在这方面我们也质疑一下，这种做是不是有效果。如果是合力那么做起来就很好。我们现在成立了一个董事会一样的，把聪明的几个全部集中起来，在游戏业类型几乎是没有的，这样非常胆大，因为这样做危险没有大。我们运行的比较早，做电脑的，所以个人都有电脑，就几个人都一起。IP系统也好，大量的细节性的工作都可以一起来做。从现在看起来，我们可能算是走对了这一步，因为将所有有才华的人放在一起，然后来管理。这样其实都是公司可以做到的，为什么呢？如果都放在一起的话，谁说的算？我个人虽然说挂着董事长的牌子，但是主要也是做策划这一块，所以在争执的情况下可以再场，也可以达到一种平衡，所以这一点很奇怪的。放出去了，也后悔了，又把权收回来了。

　　陈岚：就是民主确实需要集中是吗？

　　刘德建：对，特别是在做产品、做研发要集中。在多数情况下，明智的选择就是一个人负责一摊子事。但是在争执很强烈，产品更型换代很块的情况下要考虑把他们放在一起，这样可以使科研效果更快。说实话大多数研发的人其实对行政管理学也没有多大的兴趣。多数人刚开始毕业说做到总经理、做到总裁、副总裁我非常的酷，但是稍微让他们做一阵子，几个月的时间，他就明白很苦了，所以很多人都是能跑就跑。

　　陈岚：但是如果做到收放自如的话，是不是对原来的管理机构、人事制度是不是一个挑战。

　　陈志刚：我非常欣赏这样的一个，应该说对原来的人力架构是一个挑战。我觉得放权，不管是大股东、总经理、总裁等等的，还是应该学学放权的技术。我举两个例子，我们公司规定在两个级别，如果是总监的机构，他如果从来没有空降部队的话，一般来说参考一下周工作报告，而且这个工作报告不是他写的，是我们给他，他填空，也不是他想写就写的。我们有一个格式他往里填，这样他有一个主管或者说更资深的人帮他一下。有一些是技术性的，但是我们是没有严格的，每一位几乎再高层的管理者也有技术报告，我们有一些策划调整的。我的建议是说，把这个作为一个技术的话就可以去学，有很多课程。有很多很精彩的课程。我的建议就是去学那些课程，我们公司是这样，如果有8000块钱的一个课程，我们决不允许他学3000块钱的课程，我们认为一分价钱一分货。我们没有遇到过不可收拾的局面，说放了权放到不可收拾了，我们要检讨，那么是我们有问题了。

　　陈岚：叶先生有没有什么意见？

　　叶冠泰：你刚才说到一个放了之后结果不好，收回来结果更好，我也经历过这种局面，但是我觉得这只不过是一个短期的问题。你刚才说到公司在一定规模的时候不可能什么人才都有，但是你必须要把最好的人才放在最应该做的事情。在我投资的公司里面，因为我们是英特尔，所以有很多的是IT企业。IT企业跟它的技术是非常有相关的，所以有的时候CEO就是技术能力最强的一个人，那么同样的他在做管理之后，他想要更加的全面化，所以他就会想要做市场、做销售等等，虽然他想做更多的东西，但是并不代表他就突然变成专家了，反而他可能还是最领先的一个人。在这个时候他如果离开自己的岗位就不搞技术，就下放给其他的人，他自己去搞市场的时候，有时候新的产品出不来，因为他实际上并没有找到应该可以接手他做技术的那个人。所以在这种情况下公司的产品就延迟了，那么成绩就不好。在这个时候他就回去再做他能做的事情，然后产品就出来了，然后成绩又开始好了。这就是一个平衡点，实际上这个公司的总裁有两个选择，一个是再找人来做总裁，他自己继续做技术。第二个他找一个真正能做技术的人来替代他，因为他不可能都兼做了，所以这是一个短期的问题，他找到一个解决点。实际上等于是公司在不断的成长时，还是要不断的放权。

　　陈岚：王先生好象投资了很多太阳能行业的公司。像太阳能这样一个变化快速的行业，公司是不是需要经常做一些不管是产品还是策略的调整，这样的情况下收权和放权怎么平衡？

　　王刚：这个问题是问到比较关键的点上，因为我们投过一个太阳能的企业，我们就投了两家。在太阳能产业里面所处的环境是瞬息万变的，也就是说决策速度要非常快。比如说我们有一次投资一个太阳能企业的时候，一次就给了他4800万美金，我们在给他们投资的时候，也没有预料到他会一下子花完这笔钱。但是一年以后证明他花这个钱是正确的，他4800万美金全部买了圭元胶，一年以后圭元胶就涨价了。我们有一次探讨了在花钱的速度上。后来决定，总的来讲这个钱花下去对公司还是有正面的作用。但是我们觉得不对于这些具体的事情，我们作为投资者的原则还是以少管或者不管，因为这是公司经营层面的事情，如果他们的钱是拿去炒股票或者说房地产，这个事情我们会管的，因为你拿的钱不是用于公司的正常经营业务。在正常经营业务当中他的钱花的快还是慢，作为投资者来讲也不去关注这个事情。如果要去干涉这些事情的话那么说明这个公司的管理层有问题了，这个公司的董事长或者说CEO是有问题了。从这些角度来讲，尤其是对高速成长的太阳能企业来讲，每个星期的变化都很大，所以我们还是完全的信赖管理层自己的判断。信任很重要。

　　另外一个一个企业IPO融了大概几个亿美金，公司也决定要去做一个新的上游产业，大概投资十几亿美金，这个事情我们也是作为商量的过程，但是主要经营的决策也是由管理层来做，作为大股东，我们是第二大股东，参与去了解这个事情的过程，但是主要的主导还是公司来主导。所以从关系上来讲我们非常明白自己的角色，我们是从比较理智的姿态来看待这个事情。对于经营上所有策略方针的制定我们是参与，但是不会在权利上有一些限制。

　　陈岚：在一些新兴行业里面还是让更专业的人做专业的事情。在传统的行业里面，传统行业比较稳定，但是也面临比较激烈的竞争。在这种的情况下叶先生有没有意见？

　　叶冠泰：其实我觉得传统行业变化也没有那么快，说快也是有比较下的意思，什么是快什么是慢。所以传统产业，我觉得每一个企业都有每一个企业的特性，我们感觉是说其实每一个企业都有新的机会跟新的挑战，你要永远不断地去更新自己，提高自己的能力。就算是在餐饮业，餐饮业也许不会有新的技术，但是你永远会有新的竞争者，会要增加新的店。在新增加的店里面，也许由于不了解这个地区、或者说不了解原材料的供应。所以要永远提升自己面对新的挑战。

　　陈岚：下面我想请各位用很简短的话来总结一下，收权和放权的艺术。刘先生先来。

　　刘德建：还是我先来，从我的角度来说还是有很多事情不得不做的。要找到自己应该做的。但是从我们公司的经验来看，我们觉得从管理上讲最大的好处，就是董事长在公司内部就是大概的管理。我们有一些分向，如果用案例的方法来做，就用案例来说明，谁可以做这个，谁可以做另外一个，有不同的方向，但是真的出了问题可以给出一个指导的方案。这也成为一个定论。在这个范畴里面，不管怎么放权有一定的监管，就不可能出太大的问题。

　　陈岚：强调监管。

　　叶冠泰：我觉得放权肯定要放的，一个公司就是一群人组织在一起。那么这一群人产生的是2还是10，主要还是这群人的能力以及管理的艺术。管理上来说，其实因为我在一个很大的公司，英特尔有九万多人，从一个很大公司的管理角度，怎么确保所有人都做他该做的事情，其实管理有一个非常详细的审核，我们叫360度的审核，这个审核除了你的老板对你的表现的想法，另外甚至有你的同事，甚至有帮你做事的人，在我们公司不管有多高层都有360度的审核，有的时候你认为你不能讨好你的老板，你让所有工作的环境中的任何人对你都有一个评价，你必须要了解、必须要去改变，尽量的去进步。像这样一个机制，也许是英特尔在目前为止，30多年还是蛮成功的一个道理。这个机制当然不见得是用于所有大小的公司，不过都是希望投资的公司能够往这个目标去走。

　　陈岚：放权需要有原则。王先生。

　　王刚：总结来说，从投资人的角度来说，我们投了不少的项目，也看了非常多的项目，有些公司的风格就是老板既是决策者也是执行者，同时也是销售员也是产品的设计师，这就是作为老板能够挡全面，所有的事情有可以做。还有一种是平衡的，老板在里面只抓大的、重要的事情，而中高管理层是各司其职的。作为投资者来讲我们是希望看到第二种情景，我们更愿意看到一个老板是抓大方向，只抓策略、重点的事情。执行这一块有一些强有力的管理团队来实施的。

　　陈志刚：今天收与放的话题，特别切合今天的主题，今天的主题是中小企业。改革开放到现在30年，放权与收权在中国目前无论是理论还是实践，都不是太大的问题，可以找到很很多的案例。如果你认为这是一个问题，我就奉劝两句话，如果你想做大和做时间长，放吧。如果放完了以后还想效果不错？学吧，很容易的。

　　陈岚：谢谢。我想收权和放权不管是艺术还是科学，企业的经营管理还是留白，就像我们写文章也需要留白，因为留白的话一方面企业可以根据情况的变化而做战略的挑战，而让大家有一个喘息的空间。对于企业家只有一个就是收和放的权。今天谢谢台上的各位嘉宾和台下的听众参与。谢谢。