第二届中国中小企业投资与发展论坛上午实录

　　全球领先商业杂志《福布斯》中文版日前正式对外公布2007年“中国最佳创业投资人榜”，该榜评选出了20位“中国最佳创业投资人”。2008年1月17日，颁奖典礼在上海世茂皇家艾美酒店隆重举行。

　　主持人：

　　女士们、先生们、各位来宾大家早上好。欢迎光临第二届中国中小企业投资与发展论坛，暨2008年中国潜力企业和2007中国最佳创业投资人颁奖典礼。

　　大家都知道作为经济体系当中最为活跃的字词，我们的中小企业和我们的大企业发展，应该有非常大的不同之处。比如说相比较中小企业成长具有更多的不确定的因素，从孕育到成长中小企业的发展应该说在每一个阶段当中都是面临着诸多的问题。相信在座的各位肯定会深也体会，比如说价值发现、资源的汲取等等、企业的转型等等，以上这些都是关乎企业的生存之处。另外一方面这些问题的解决又能使我们中小企业的发展实现一次新的自我超越。

　　这样一次时刻面对危机的感觉，这样自我超越所带来的快乐和兴奋的体验，我相信这是中小企业和很多大企业最大的不同点，同样也是我们中小企业发展的弱点。中小企业在成长的道路上如何与它的伙伴携手前进，面对机遇和挑战、超越之路这是时代所赋予的。

　　朋友们，今天我们现场谈的是分四个话题来讨论。分别是寻找优秀种子企业、放权与收权的艺术、资本外的投入、业务多元化和自我超越，以及2008中国潜力企业颁奖仪式，以及2007中国最佳创业投资人颁奖仪式。并且在会议的结束之后我们主办方还举行了酒会，让各位更多的交流。

　　朋友们，闲话少说，到这里首先有请我们第一位致开幕辞的嘉宾，有请福布斯中文版的出版人吴文贵先生。

　　吴文贵：

　　各位嘉宾、早上好。我就用英文来发表我的致辞。

　　女士们、先生们大家早上好，欢迎各位参加第二届中国中小企业投资与发展论坛。众所周知我们智睿集团也是哈佛商业评论的著名赞助商。我今天还在想，我是否还要用去年用过的演讲稿呢，但是我也考虑过，虽然我们的论坛理念是一样的，但是每年我们的演讲人不同，我们的质量是节节升高，所以我觉得我今年应该用崭新的演讲跟大家做一个开幕辞。

　　我们知道中可以凭着快速的感应迅速成长为中国经济不可忽视的重要推动力量。在今天的论坛上我们非常高兴的邀请到超过200位各行各业的领导和精英，但是今年的差异在哪里呢？我们可以看到《福布斯》中文版将成为最具潜力的中小企业的调查规模已经从100名扩大到2000名。

　　翻译：非常有幸能够为吴文贵先生担任同传。

　　吴文贵：非常感谢你的(翻译)帮助。

　　吴文贵：除此之外我们今年还特别推出了我们榜单外的精彩，这个榜单外的精彩就列出了因为成长而位于我们榜单的一系列的企业，比如说分众传媒江南春先生，去年在我们的榜单当中他是排名第一的。但是事实上在四年前，在2003年我们《福布斯》中国就已经把江南春先生的分众传媒企业列入了我们最具潜力的初创企业之一。应该说我们《福布斯》中国可以算是能够辨别千里马的伯乐了。另外还有一个很好的例子，百度的代表。这些企业的成功不仅仅是企业家和投资人的成功，同时也充分体现了《福布斯》中国榜的眼光，所以今天我们也非常荣幸地能够邀请到来自于投资界的公司。另外我这里要特别感谢我们的赞助商花旗银行(中国)，我相信在未来我们一定能够取得更加丰硕的成果。

　　我衷心的希望在我们今天的舞台上各位能够畅所欲言，我们尊贵的各位演讲嘉宾也会跟各位分享成功的经验，当然了他们也会更加介绍一下他们在发展当中可能走过的弯路。除此之外，我们也可以充分利用这个平台相互交流，还是交流，还是交流，希望大家今天能够有所收获。

　　谢谢。

　　主持人：希望在现场大家可以真正的交流起来。下面介绍一下我们致开幕辞的嘉宾是来自花旗银行(中国) 有限公司董事长施瑞德先生。有请施瑞德先生。

　　施瑞德：

　　谢谢，各位嘉宾早上好。

　　今天非常高兴、也非常荣幸地来到这里，庆贺花旗和福布斯共同举办的第二届中国中小企业投资与发展论坛，希望各位与会者在今天可以感到此次参会是不虚此行，更希望本次会议可以让你满意而归，为2008年大展宏图提供有利经验。

　　在这里，我先要感谢福布斯中国对举办这一论坛的鼎立支持，花旗非常看中中国中小企业板块在整个国民经济发展进程中的日益重要地位，并积极致力于参与它的不断发展和壮大。同时，我们也意识到，虽然中国中小企业板块已经开始呈现出对中国经济的持续发展的推动力，但是我们对扶持中国中小企业发展所提供的服务却远远尚未完善。花旗银行(中国)有限公司商业银行部在张先生的领导下，愿意在服务中国中小企业工作中起到一个领军人物。

　　中国中小企业板块的发展潜力不容忽视，有关专家估计了一下的一些数据，其中国中小企业的产出占全国工业总量的60%，中国城乡75%的劳动力也是受雇于中小企业。纵然如此，中国的中小企业仍然面临着来自许多方面的挑战，这些方面包括融资、技术创新和技术引进、产品和市场营销和分销渠道以及管理等等，相信在座的每一位或多或少都有诸如此类的亲身体验。

　　花旗(中国)是在2004年启动中国中小企业板块业务，在国内的外资银行中当属首创，过去的3年这一业务从小到大、蒸蒸日上，我们的业务已经包括贷款、融资、现金管理等等一条龙的服务。我们的客户群也在不断的壮大，今天花旗银行中国有限公司商业银行部已经将我们的服务覆盖面扩展到了长江三角洲、珠江三角洲和渤海区域，我们在上海、广州、深圳和天津驻有专门的团队，为客户提供便利的服务。

　　借此机会，我也想和大家分享一下我们花旗对致力于中国业务发展的长期战略。中国在花旗的版图上一向拥有非常重要的地位，这一重要地位随着我们的客户在中国的不断发展和其业务规模的不断壮大，正是成为了我们的重中之重。花旗覆盖100多个国家的巨大分行网络，其花旗银行的高效率和我们出群拔萃的优秀人才，都使得我们对中国市场和中国经济一起发展而充满信心。我们诚挚的希望我们可以利用这些独到的优势为在座的各位提供服务带来效益。我们的目标是在我们自身业务发展的同时，为我们的业务、为我们的客户、为中国经济创造财富和价值。花旗在中国的业务已经有了100多年的历史，中国市场是我们全球业务最重要的市场之一。

　　在结束我们的讲话之前，我还想指出的是，中国在如此短的时间内，以如此迅即的发展速度取得如此的发展，是令举世瞩目的。随着中国经济的持续发展，我诚挚地祝愿我们今天在座的中小企业的同仁们，笑迎挑战，鼠年大吉大利，业务不断增加，把企业做大做强。

　　希望今天的论坛对大家是有建设性的意义，最后请允许我选用一段在中国学习的谚语与大家共勉，今天的果实来自于昨天的辛劳，明天的收成还要靠今天的汗水，祝愿各位在新的一年百尺竿头、更上一层。谢谢大家。

　　主持人：

　　再次谢谢我们施瑞德先生的美好祝愿。

　　好了，朋友们，在我们两位嘉宾致辞过后，接下来就要开始今天议题的内容部分了，我们今天第一个议题，刚才也跟大家汇报过，是寻找优秀种子企业。其实处于初创阶段的企业就像埋在地下的宝藏，非常需要而且亟待着有人把它挖掘出来。初创的企业应该说很难获得生存和发展所需要的资金，然而在另外一个方面看来，这些企业当中正在孕育着未来的强者，只要有充足的资金和适当的引导，都可以发展壮大。相信各位都相信这样一个观点，全世界绝大多数的企业都是从小企业发展起来的，最后变成一个大企业、最后变成一个巨无霸、大型的企业。随着国际创投和国内创投事业的建立，风险投资者也逐渐的向项目的前期来挖掘这一商机。会发现这个推进阶段越来越往前了。

　　在这样的一场所谓竞争当中，我们发现眼光、勇气还有对床夜的理解和认同，应该说远远概括了自己可以带来的力量。靠用一句东西方都适用的谚语，就是“种瓜得瓜、种豆得豆”。我们会邀请一些企业家来跟各位共同探讨，如何寻找尚在萌芽中的优秀企业，如何使这些企业破土而出，发展壮大。

　　接下来有请演讲嘉宾赛富亚洲投资基金合伙人徐航先生。

　　徐航：

　　今天我们的话题是寻找优秀的种子企业。这个话题其实是一个很复杂的话题，说到这个话题大家都可以列出一些话题，但是实际上在操作中最重要的还是人的判断和寻找机遇。我想大家应该都知道“伯乐相马”的故事，

　　伯乐是传说中管理天马的一个使者，有一个人叫司南，对马非常有研究，所以大家渐渐把他叫做伯乐，把他原来的名字也忘掉了。有一次伯乐受蜀王之命去找可以日行千里的宝马，他就到全国去找，找这匹千里马，找了很长时间没有找到。有一次从齐国回来的路上，他看到有一匹瘦马拉着一个马车，伯乐这个人是见马就走不动的一个人，所以他跑到跟前去看这个马，这个马看到伯乐来了以后，突然昂起头来，瞪大眼睛，仰天大叫一声。后来这个伯乐就跟这个赶车的人说，这个马在战场上驰骋的时候可以表现出它自己，但是跟你拉扯表现不出来它的特点。这个马夫觉得这个人和奇怪，这匹马这么瘦，还要这匹马，就把马卖给他了。伯乐就把马来到了蜀王之前。蜀王说你怎么买了这么瘦的一匹马。伯乐说你不要看这个马瘦，因为它营养不良。后来就把这个马精心喂养，后来在战场上也立了很多功劳。所以这个故事也说明一个问题，就是说你在找优秀企业的时候，眼光实际上很重要，能不能看出来。

　　所以我们回到正题，我们找优秀企业。我们看一下成功企业的DNA，这个大家可能都已经看了，都差不多，应该有一个好的领袖，其实成功企业不可能没有主，一定要有人说的权，员工有提出意见的机会，但是必须最后有一个人拍板，这个人就变成很重要了。领导人要能够把有用的人挖在自己的身边，并且留住，尽心尽力为你做事，从而建立一个好的企业文化。其实我们看到多数好的企业模式是很简单的，如果用很一个很复杂模式的话，有很多的共同因素，这里面实际上变数就很大了。

　　核心竞争力，就是说这个行业的门槛到底在那里，为什么你可以做的最好，特别是在中国这样的环境里面，一个新的事物出来大家都会一拥而上做了，那么你的优势到底在哪里？

　　专注，作为一个中小企业来讲资源是很有限的，如果见异思迁，各种各样的事都要去做的话，很容易分散精力。

　　对商机的把握，也非常的重要。

　　萌芽中的优秀企业，有很多的原则是看不太清楚的，比如说企业文化、比如说商机的把握、比如说核心竞争力的表现，这里面还是要有几个判断，比如说团队的经验、人生经历、性格特征，这些都要做一些把握。

　　光有一个好的团队，没有执行力也是不够的，其实在很多情况下也要看行业的大势。因为在一般的情况下逆水行舟要困难很多，如果可以顺应潮流、又有很好的潮流，你成功的机会就比较大。在这里面其实跟团队也是有关系的，如果这个团队本身没有眼光的话，应该也不会在一个行业里花很多的精力。比如说有一个公司是做电缆的，这个行业就很高做，花很多力量也做了一段时间，在行业里面做的相当成功，但是我们看了以后它的上游是像余雄这样的企业，在谈判的时候都比较吃亏。下游是电网，也是一样，他们在谈判的时候很难得到满意的答案。在这样情况下两面夹击，它的收入、利润本身不是很高，即使作为这个行业的领头羊，也不是很好。

　　再进一步说营业模式，在这里面即使是一个好的行业和好的大势，具体的模式也是不一样的，这也是体现创业团队的能力和眼光很重要的一方面。

　　刚才我们说到团队，成功的创业者我们觉得有一些共同的性格特征，要有很清楚的目标，这个目标不是虚的目标，而是根据企业本身的实力和把握商业的眼光联系在一起的。另外一个很重要的，就是我们看到创业者都有激情，我们看到很多优秀的企业家不是把公司看成一个生意，完全是他生活的一部分，那么他在创业的酸甜苦辣之中可以得到很多乐趣，在这一点也是非常重要的，可以看到创业者都有这种激情，因为你在创业的路上会碰到很多的困难，激情可以克服困难的。再一个乐观，能够在最困难的时候看到希望。坚持也是一个，诚实正直，在这里面企业家要有一个基本的商业道德，有一个做人的体现，这一点也是非常重要的。另外一个事情要做成的话有很多的力量，在这里面有投资人、有客户等等，你要有很好的商业道德才可以把大家聚集到一起。

　　另外一个说的商业大势，也就是机遇在哪里？第一个有天然条件或资源限制的行业，另外现在跟中国大众相关的一些行业，还有一些具有巨大可扩张性的新的商业模式，第四个突破性的技术及对传统行业的颠覆。

　　另外对帮助优秀企业发展壮大，在这里面有几方面，除了提供资金之外，有些情况下需要调整战略，因为从投资人的角度可能不如创业家本身了解的更深。在各个企业之间实际上还是有很大的区别，但是还是有相当逻辑的。从广度以及从整个行业看这个公司，对战略调整还是有帮助的。对完善团队还有完善激励机制，类似在这方面，一个公司的成长从小到大都会走一些弯路，在这里面还是有一些共性，投资人有一些经验可以帮助企业家少走弯路。当然资本运作，这个作为投资人来讲是最擅长的，包括并购、上市、帮助企业家寻找合作伙伴等等。

　　其实寻找优秀企业这一过程是一个双向的选择，是一个互动，这个和伯乐相马是不一样的，对双方都有比较高的要求。所以在这里面机会成本很高。作为一个企业家来讲，找到一个投资人进来，第一在融资的过程中很方便，第二个融资人进去，如果合作人不是很好，作为投资者来讲钱钱投下去，但是发展不是很好，这就是机会成本。第二个在寻找知音能够感染对方、说服对方、寻找共鸣，可以让对方理解，在这里面也有对人和机构的判断，这个投资者是不是可以对你将来的发展有非常大的帮助。第二个要有合理的心态，中国人有一个说法叫“舍得”。哪些东西可以舍，你要得到什么，这个要想清楚。因为投资者也有投资者的需要。

　　对于投资者的要求，其实这里面很重要的一点就是对人的判断，这一点说起来简单，但是实际上很难的。对行业的理解这一点也很重要的，有一定的储备，比如说有一些经验，对这个行业非常的理解，对行业的理解、心理上的准备也是一个因素。对风险的判断和掌控也非常重要，我们就不再细说了。对于创业者的信任这一点是非常重要的。另外一个就是要做准备需要花很多的时间和精力帮助融资，做下一步的事情。

　　我们感觉现在是一个创业的黄金时代，因为中国的高速经济发展带来了很多的机遇，中国是一个巨大的市场，所以这是一个得天独厚的条件，本土市场完全可以支持很多中小企业的发展。现在条件上来讲，国际资本市场已经逐渐过热了，从2007年的发展来看，风险投资者再继续的扩大，这里面都是人才市场的逐渐成熟，这其实对创业者来讲都是非常好的经历，对投资人也是一个比较好的经历。所以我们也愿意跟在座的大家一起，把中国的中小企业打造成世界级的公司。

　　谢谢。

　　主持人：谢谢徐先生，徐先生刚才所讲到的，无论是我们看盛大还是橡果国际，看对人、找对人才是最关键的，到底是做早起的鸟儿找虫吃，还是后起的老鼠找奶酪吃？每一家企业的状况都不一样，所以伯乐相马的故事很简单，但是在每一家企业的身上、做法都是不一样的。接下来我们将会在我们的现场展开我们第一次的圆桌论坛，我们要有请的圆桌论坛主持人是北极光创投公司的创始人邓锋先生。有请邓先生。

　　邓锋：我觉得中国大部分的中小企业融资都很困难，在这几年股权方面都有新的发展。一方面我们讲的热钱涌入中国，我们的竞争对手都涌入到中国来，另外我们也看到很多的中小企业家不要灰心。创投公司对优秀的中小企业非常的感兴趣。从中小企业来讲怎么能够找一些最合适的投资人，以及投资人如何找到最优秀的中小企业。有请几位企业家来谈谈他们的想法。咱们的时间是一个小时，最开始的时候是每个人先花两三分钟的时间介绍一下自己的企业，或者说投资的情况。之后我们再提一些问题，观众也提一些问题，如果大家有问题的话最好写一张条子，我来过滤一下，比如说这个问题有一些互联性我们就提一下，如果有一些非常特殊的问题、技术性的问题，我们就在下面来解答，这样会比较省时间。我们有一个要求，就是每个人的时间平均一些，每个问题的回答或者说介绍自己不要超过两三分钟。从这边开始介绍一下自己的企业有没有风险投资或者说自己创业的一些简单过程。

　　廖杰远：谢谢，中国绿线是构建在1010平台。我们有两个阶段，第一个阶段给中国中小企业提供一万块钱一年的资金，现在已经有5000多家的企业跟我们合作。第一个阶段我们的目标是完成10万家的企业。第二个阶段我们对在我们后台的客户结合起来，给用户提供更多的行业。我们这家公司在2006年的时候上线的，我们也确实特别感谢，我们在上线的时候就得到了一些融资资金，我们也在2007年的8月份取得了一些经营资本，并且取得了一些成绩。谢谢。

　　魏来：大家好，我是北京中卡世纪动漫文化传媒公司的魏来，很高兴与大家在这里相识。我们是第一家以动漫渠道为主的动漫机构。我想提到动漫，对在座的各位来讲一定既新鲜又陌生。动漫这个产业是21世纪最热门的产业，这个产业的特征是富有朝气、充满活力。第二个潜力巨大、有市场。第三能创造神话，而且也是资本市场的宠儿。希望各位可以给予这个产业更多的关爱和支持。去年5月份我们获得了三家国际风险小规模的投资，一家是世纪创投，还有一家是台湾的用钢，还有一家是美国的伊文投资基金。

　　余建军：大家好，我是来自于杰图软件的余建军。我们这个软件主要是在欧美国家的出口，包括美国的FBI以及美国大的公司都用我们的软件。后来我们在2006年通过软件往互联网转型，开发了一个城市软件，把现实的城市通过我们的技术上到互联网上面去，这是一个实体的公司，可以去漫游、去走的过程。目前已经开通了20个左右的城市，当然我们运营的是围绕在上海城市做了一个商业模式探索的过程，所以这一点来说是比较早期的公司。从融资方面，我们在今年年初有接触一些，但是还正在寻找的状态。所以各位有机会。

　　李镇樟：在上一次《福布斯》会议我参加座谈会的时候刚好在非洲打猎，在会议资料里面，我也看到，今天跟各位分享很快乐。除了IPO、UPO到DPO把旁边的都加进去，我做是有一定的方法，先看方向。我的方向其实很特别，我就是一直在找一辆绿色的宝马，就是GREENBMW，大家可以看到都是在“绿色宝马”里面。然后是找项目，这个也有一定的方法，就是“10个U”的条件，大家在资料上也可以看到我说的“10个U”是哪些方面。

　　徐航：赛富是一个私募投资基金，我们现在下面有22个亿美金的资本。现在市场上基本上管我们叫两个赛富，这个是有历史渊源的，我们早期经过第一期投资后，就有了第一期的赛富，然后之后有第二期、第三期。我们投资主要是增长型的企业，我们第三期是实业公司，把10%的资金投资一些大企业，寻找一些能够有盈利性、潜力的公司。

　　邓锋：我也介绍一下我自己。我自己是北极光，北极光在2005年底在北京开始创立的，我们主要投资是早期和早期成长型的企业，投资的行业比较宽，既有高科技的，也有互联网、无线、网络、软件，也有一些服务消费者的产品等等。也有一些比较新兴的行业，包括能源、生命科学相关的东西。主要还是PMT方面的比较多一些。我们北极光跟其他的风投不太一样的地方，我们的合伙人以前都是企业家，自己把公司从小做到大，从最早期到上市，包括我们最早的机构在美国上市，最后退出之后做风投。我们不是简单意义上的投资人的想法，到目前为止我们有20家企业，我们也算是发展比较快。

　　我们下面就开始提问。其实刚才讲过，怎么把资金和这个企业对接。

　　廖杰远：要把自己的竞争力加进去，还要很坚定的把自己的团队讲清楚，团队的信念讲清楚。这个在跟投资人沟通的时候，可以跟讲清楚我们团队有什么样的信念，我们在竞争的时候可以把我们的信念进行到底。最后要很重要的，我们现在成长是怎么样的，以及我们的团队成长是怎么样的过程。

　　邓锋：你说的几个分享都是讲清楚，交流是很很大的问题是吗？

　　廖杰远：我相信是这样，就像刚才徐航先生所说的“伯乐相马”，伯乐相马是我们最精彩的解说，首先伯乐在相马的时候还是要把你的头抬起来的，你的声音要喊出来的。你的声音就是你的信念、你要做什么样的事情，这样你在做这件事情的过程中你的竞争力是什么。当然伯乐很厉害了，让这个马跑一跑就知道这个马怎么样了，就是最起码让企业秀一秀。

　　邓锋：魏来先生你觉得的呢？还是你觉得有更重要的东西。像我们没有相过千里马的。

　　魏来：我觉得从投资来讲是看中三个方面，一个是创新、创意、创造能力。创新就是你有没有好的理念，有没有一个富有朝气的状况和气质，和对未来的期待，就是有没有激情。在模式创新方面能不能真正想出一个好的模式，动漫完全是一个新兴的产业，对产业来讲是好事，但是今天说不清楚，不代表明天说不清楚，今天小不代表明天小，最重要的是把清晰的模式可以通过创新的模式、创新的理念体现出来。最后一点就是创价的能力，就是创造价值的能力。我想投资有可能是看中这三点。你说的千遍万遍没有创造价值的能力也是一个没有创造价值的企业。

　　邓锋：下面一位老总，你们还没有进来是吗？你可以跟我们大家分享一下为什么没有同意或者说为什么到现在还没有决定？

　　余建军：我自己拒绝或有三四家，为什么我们没有接受，主要是因为我们有软件业务和互联网业务，互联网的业务模式还没有出来。在比较早期我们沟通几家看看，有的给一个初架，他们说我们再做一段时间，做出一个上海的模式，然后再找。因为本身我们软件的项目足以支撑我们项目运行的实验，所以我想我们做的再扎实一点，更好一点。

　　邓锋：你的感觉就是如果价格很低的话也不要。

　　余建军：我如果只全部做互联网运营这一块，也会把这个事业做成，主要是因为我们有软件的项目，本身可以支撑这一块，我觉得我可以把这个模式做的更好一点，对公司、对创业者来说会更好一点。

　　邓锋：你有没有感觉到风投看中企业家？

　　余建军：对运营这一块。实际上运营这一块，我们在2006年7月份，GOOGLE推出了一个服务，包括美国有一家公司叫ABC，在2007年的八九月份也获得一笔融资是一千万的融资，在美国的。他问我的问题，我们还是做的好的多。我觉得在中国、美国的出发点不一样，要么是模型非常成熟，要么是模型不成熟的话，我给你一个非常低的投资。就是这样。

　　邓锋：谢谢，从我的感觉来讲大家要注意一下企业家的看法，第一个确实交流很重要，确实风险投资一天要看很多的案子，有时候一天要看七八个，这个时间很有限，七八个案子在很短的时间内做出决策很难。可能上午找出一个是高科技的、下午找出是教育的，晚上找出是医疗的，这是不同的行业、不相关，怎么在很短的时间内找出这个企业，找出它的价值。我看过有创业计划的，几十页、上百页，风险投资人是不看的，顶多在见面的时候，你给他一个20页的PPT。这个要在很短的时间内，几分钟、15分钟把你企业最关键的部分讲出来。最关键的我自己认为是稍微有点不一样的。我觉得最重要的、特别在中国的早期投资企业，因为你投资了以后上市，或者说个别的方法推出，中间有变化，不像美国看中一个商业模式就是这样了。在中国市场变化非常快。所以有时候对某一种特定的商业模式，不能够抱太大希望，因为它变化太大。最重要我们看中国这个企业团队，或者说看企业领袖是什么样的人。一般来说最的人，哪怕商业的想法并不是最优秀，但是成功的机会很大。团队非常的重要，我们看团队，不是看团队多么强，多么聪明，实际上很大一部分，刚才徐航也讲了，我把人本质的一点放在最前面，商业诚信或者说他有没有分享，有没有这种胸怀。这些方面，作为企业家基本的素质是不是有，然后才是他的经验，因为按照这种顺序来看很重要。

　　第一条看人，第二个看这个大的行业、市场，这个市场到底有多大，如果你的企业能赚钱，你的市场不够大的话，风险投资不够，所以这个要看市场、市场的增长速度，市场是怎么分割的，在这个市场当中有多少同类型的企业在竞争，今天你企业很好，但是并不见得第一家就是最好的。所以实际上不一定是第一家，但是其实往往好的可能在一个存在的市场、高速增长的市场里面，也新型的或者是破坏性的商业模式是最好的。所以风险投资不仅仅是看你赚钱，还要看你赚钱的能力和赚大钱的能力都很重要。

　　第三个，刚才说人和团队都看了，再就是创新。新我们不太提商业模式的问题，商业模式的变化会很多，并不是定式的，所以我比较看中创新。这个创新可能是技术的创新、可能是商业模式的创新，有创新才可以建立一种进入的壁垒。有了进入壁垒才可以有赚大钱的能力，你不仅要赚钱，还要赚大钱，还要持续赚钱。这种持续的赚钱就是看你能不能限制竞争对手的进入。所以这是创新。创新这一块也是我比较看中的。这是我补充徐航讲的，因为我们是投资人，所以稍微有点不一样的讨论。

　　现在我想看一下，你们说在选择一个企业的时候，给你们天天来找我们的企业家，他们最容易犯的错误是什么？从你们打交道当中。

　　李镇樟：我做一点补充，刚才说看哪些特性，刚才说整理出来“10个U”，我觉得是另外一个竞争的核心，去年大家可以看到中国有三四百家类似的公司，里面有创新的不多。但是在这里面可以找到中国特别的环境，把自己的问题转为优势，我们国内和国外碰到的创业家最容易犯的不一样，我们往往对基本的礼貌不太懂。我们这是一个非常好的会议。一般的会议下面坐一排人，下面的一些创业家都在讲话、打电话，这连基本的礼貌都不懂，怎么可以做的很成功呢。

　　徐航：我补充一下刚才讲的，其实我们这一点意见应该说是一致的，团队是最重要的。在好的团队基础之上，我们也看这个行业、看它的商业模式。在这里面公司的情况不一样，这里面的侧重也不一样，如果是最早找公司，看看这个领袖。我们看这个早期增长的公司已经形成了一定的模式，他的创始人重新去做另外一个事情，有时候是可以的，但是有时候也不一定现实。如果再往前一点，他达到一定的规模已经是一个增长型的企业，有些东西已经定型了，到这个时候他还没有把一个好的经营模式创造出来，要对这个团队的能力，对这个商业的把握要有一些疑问，所以跟投资的阶段很有关系。

　　回到刚才这个问题，经常会看到企业家犯什么样的错误，我觉得就像刚才谈到的，其实大家确实非常忙，作为公司来讲我们一年看上千个商业计划书，从企业家的角度，这里面有一个很明显的信息不对称。对这个企业家是很简单的道理，但是这个企业家往往想象不到。对于你行业本身你就是整天做的这个事情、整天就想的这个事情，但是从我们的角度来讲，我们确实是第一次接触，也许以前我们接触过类似的，但是很有可能是第一次接触这个行业，或者说这个行业团队中的一块。你怎么可以讲的深入浅出，把你的意思讲清楚。其实有很多是表面性的东西，但是讲到你业务的精髓在那里，这是一个沟通的内容。但是你要把它当做一个很重要的内容，真正可以把它深入浅出的讲出来。

　　另外一个我们非常希望企业家在之前可以做一个了解，你来见我之前有一个很基本的了解。有很多人来见我们之前基本上是一无所知，对创投是怎么回事也是一无所知。其实现在很多行业你进来之前，对我们的工作有一些了解，可以上一些我们的课。这样对我们做判断也有很大的帮助。

　　另外一个企业家跟我们谈是要讲清楚到底是怎么回事，但是很多情况下他好象是千呼万唤始出来、犹抱琵琶半遮面，有很多东西都不愿意跟我们讲清楚。当然在有些情况下，确实一开始并不是非常的信任，对我们也不是很了解。但是讲老实话，有很多东西并不是那么新，最重要的还是执行能力。你不把这个事情讲清楚，我们也没有时间去猜。所以就是这样。

　　邓锋：我也补充一点，我觉得其实他讲了两个方面，我补充一下，余建军提到的，早投资，其实有几个词语，我们今天讲的是种子期，还有中期、晚上。种子期是早期，什么意思。我们作为企业在什么时间找什么样投资人，这个要注意，不是一上来就找二三十家，这个是成效最不好的。首先要知道你的企业在什么时候应该找什么样的风险投资。你可能花了很多的时间去找风险投资，但是找的并不是很合适，你至少要半年、一年以后再去找他。所以我觉得有些风险投资是注重早期的，但是有些不投早期的。比如说像我们就不投早期的，这里面确实注意到风险投资的投向。还有一个你找风险投资之前要知己知彼。你可能并不了解这个风险投资公司，或者说你不知道他对这个行业了解不了解。我也听到很多企业家抱怨，这个风险投资人很不礼貌，打断我的讲话，切到问题上。这可能就是风险投资对这个行业挺了解的，你再跟他讲这些他觉得并不是最有效的，而是希望找到关键点，可以找到最有效的地方。还有一些风险投资会有一些专业的术语，所以你要注意。

　　就是你在跟风险投资人谈的时候，要做一个很好的倾听者，有什么问题要改变。并不是说我有一个20张的幻灯片，从头翻到尾，或者说根据他的问题来改变。因为根据风险投资人对这个行业的了解，你可以做一些改变。

　　另外一个说到廖杰远，你找风险投资的时候具体的是怎么想的？还有一个我想问一下魏来你当时找风险投资的时候有什么想法？

　　廖杰远：我当时找风险投资的时候，一开始也想不太明白，并不能讲明白，所以有一个摸索期，因为你自己这个行动和过程已经说明了很多问题。所以在这同时你已经到差不多明白的时候，再跟投资公司一起沟通的时候，才可以有基础、建立信任，我认为这是最重要的。

　　第二个在后一阶段的时候就要看你业务扩张，要有很清晰业务扩张计划需求的时候，这个时候一个是钱，但是其实更多的是除了钱以外自己所确的是什么。

　　邓锋：我自己也做过企业，除了价值是不是高，创投人还有一个你其他的气质。魏来你找投资很多，你是通过什么样的渠道找风险投资的？

　　魏来：应该说很感谢翰林投资集团的陈总，陈总是我见到第一个风投界的人士，而且我们俩是一见如故。也是一个很偶然的机会跟他相识，他的公司有一个是台湾的老总，一个是大陆的总经理。跟他们谈到动漫的时候，他们公司有一个董事、总经理赵总，有一个机会，从见面到相知。通过他跟很多投行的朋友见面了。回过来说渠道的问题，动漫是一个特殊的产业，是一个内容产业为主的特殊形式。但是这几年整个动漫产业的发展大部分是以内容制作为主，缺少专业渠道。通常也看到这样的机会，通过专业渠道的构建，中卡是通过发行电视节目，还有一个衍生产品的销售系统的构建，另外也在构建海外版权发行、另外还有新媒体应用的构建等等，通过这五大系统的构建来构建中卡世纪，中卡世纪之所以可以获得这样的投资，也是因它特殊产业的定位和特殊产业发展的潜力，获得了这些风险投资公司的信任，我们才获得了这些投资。

　　邓锋：谢谢。

　　余建军：是这样的，通过这些体会我觉得有两个是比较有效，一个是上海的凯迪，有一个专业的，首先帮你分析、帮你找问题，帮你介绍效率比较高的团队。第二个渠道比较有效的是有关系，一开始出来感觉比较漂亮，比较吸引眼球，所以当时有很多媒体，包括像福布斯，在我们刚出来的时候给我们做了一个详细的报道，美国风投杂志给我们做了一个100个的排名。通过权威杂志的介绍也可以吸引到比较有质量的VC。最早的时候我去寻找过，但是发现效率比较低，也没有在意。后来我个人感觉比较有效的两个渠道就是刚才说的这两个。

　　邓锋：谢谢，大家有问题的话可以投递过来。李镇樟，我问你一个问题，因为你做风险投资，你觉得做早期的企业投资的投资人跟这个企业家应该是一种什么样的关系？风险投资人除了带给企业家钱，还可以带来什么样的价值？

　　李镇樟：投资人在投资的时候，钱并不是最重要的。一个好的投资者都是带来一些其他的资源，比如说介绍好的其他团队成员，介绍其他的投资者，介绍生意伙伴，甚至参与一些重要决策的制定，这有点像教育和学生的关系。这个时候很重要，一个是找一个教练来带他，看这个投资人是什么样子，一般很早期的种子投资人叫做“天使”，但是天使有两种，一个是头上有光环，还有翅膀。但是还有一种天使，头上长两个角，后面还有一个尾巴。所以找什么样的风险投资人很重要。

　　邓锋：我做过企业，我明白从企业家角度来看风险投资有多大的价值。廖总，你今天可以说一点实话，你觉得风险投资除了钱以外还可以带给你什么样的价值？

　　廖杰远：两个阶段，第一个阶段，我的理解是前途，他投你是看这个学生是不是有前途的学生。一开始学生时代特别需要一个老师，实际上我的PPT还是我的投资人帮我改的，这是第一个阶段，是老师和学生的问题。第二个阶段就是教练和球员的关系。真正的教练他帮你来组建这个球队，帮助你真正把这个球队水平达到最好。

　　邓锋：我们创投公司就希望你这样的。时间快到了，咱们这样每个人做一个总结性的发言，作为企业家来讲，你能够给下面的这些企业家，我们下面基本上做企业比较多，做风投比较少。所以我们还是从风投的角度来说，企业在找钱的时候，你觉得今天的风投应该有一些什么样的建议？

　　徐航：我觉得对企业家的建议，其实刚才大家都说的很多了，我没有什么更新的东西再告诉大家了。其实这里面有一个机会要把握，因为大家都很忙，有时候机会你没有把握住的话，对双方都是一样的。如果我们的机会没有把握住，可能会把一个很好的企业放过了，去和另外一个公司谈，我们就没有机会进去了。从企业家的角度也是成长的问题。所以对机会的把握，同一个公司的不同任，从一份商业计划书到不同的人手里结果也是不一样。所以对机会的把握非常重要。

　　李镇樟：我想简单跟各位分享一下，一个投资者不管在哪个阶段，风险的把握都超过一切。所以真的是一个很好的机会没有把握住的话，所以有两个方面，一个是怎么让熟人帮你推荐，找关系的能力。你去看这个投资公司里面有哪些人、投资伙伴或者说投资的关系。我相信你要在这个圈子里面找到认识的同学、学长，透过他们去介绍。不是说没头没脑的就送过去，一定要找熟人帮你力荐。另外一个很重要的，你要找自己最特别竞争优势呈现出来。

　　余建军：我这边主要是希望什么时候中国的VC界也像美国那样，真正的“天使”更多一些，VC和PE有一点区别，不是所有的VC都做PE。不知道这个阶段什么时候到来。

　　魏来：我的感受也是两点，第一点作为初创的企业缺少资本的支持，但是作为一个企业自身的发展来说不能过度的依赖于资本，而是应该依赖于自己的造血功能。第二点在企业发展过程当中，跟我们一样一定要有一个主导的产业发展。

　　邓锋：太好了，把我想说的话都说了。

　　廖杰远：给商业朋友们的建议是做好准备，创业是一个挑战的过程，所以一定要想好了，决定了再去寻找。如果你已经决定了，就要坚定的坚持到底。

　　邓锋：各位都已经说的很好，这里面有一些问题。VC是不是只投资于新兴行业？其实风险投资在传统行业上大大增加，相对来说不仅仅是IT行业了。什么行业VC更感兴趣？大家可以看看专业的投资机构。另外一个VC的目标，把公司的价值扩大。VC是不是对本地企业更加的亲睐，其实也不一定。基本上就这些，时间有限，谢谢各位可以参与我们的讨论。谢谢。

　　主持人：再一次感谢我们的主持人邓锋先生，也谢谢各位刚才在台上提出自己真知灼见的嘉宾朋友们。谢谢。现在是11点10分，接下来是我们的茶歇时间，我们有15分钟，希望大家在15分钟之后继续准时回到我们的现场。

　　主持人：

　　各位现场的朋友继续我们接下来的议题，接下来的议题是放权与收权的艺术。随着企业的不断发展，人员越来越多，机构设置也变得越来越复杂。企业家们不得不面临一个新的挑战—管理权的问题，如果仍然延续发展初期的管理方式，由企业家作出最终决策且事必亲躬，企业的发展希望速度就会大大受到影响，而企业家也会陷在复杂的事务中，无法从战略和全局的层面去思考企业未来的发展方向。可是由于缺乏中层管理人才，以及欠缺完善的职业经理人管理制度，有不少企业往往出现一放权就乱的现象，放权是一个好的，但是如何避免放权乱的问题，在收与放的之间，企业家该如何寻找一个合适的平衡点，建立一个完善的管理机制呢？在这个话题中，企业家们将和咨询机构共同探讨放权与收权的艺术。接下来研祥集团董事局主席兼总裁陈志列先生。

　　陈志列：

　　各位上午好，轮到我的主题是收权与放权的艺术。今天早上来了以后我看到我在前台大概浏览了一下，我发现我的投影片，我们公司之前准备的投影片已经被打印在贵刊上，我想为了尊敬和尊重各位企业家宝贵的时间，所以我放弃讲这个投影片，而是我用15分钟的时间还是针对这个题目讲我们研究的结果。

　　这个话题、放权与收权，我们想里面应该有这样一个关健词，一个是创业者，一个是管理团队，一个是人力资源管理等等。要在15分钟之内对这个命题做一个深入的报道，我请求我讲的范围先把国营企业拿掉，因为我认为国营企业不存在放权的问题。我们应该把所有抓的权都抓在手里，这样才可以，所以我们讲民营企业。在民营企业里面，我们希望提取这样一个量本，提取这样个量本才可以讲收权与放权的艺术。我们提取这个样本简称融资，我们讲这样一个样本的希望情况，这是一个专业公司，有15年的历史，有5千人的规模，有36个人分公司，中国32家，境外4家这样一个希望全资机构，这个组成的人员大专以上占85%，硕士以上占35%。在这样的数量里面，在15年的历史里面，对相对来讲比较有高素质的人群做放权和收权的分析以后。

　　面试一个新进的员工花了40分钟左右，一个有趣的故事发生了，前台有一个小姐他负责来安排当天面试的人员，近若干个人员给面试官做招聘，这个事情做了长了以后，前台的小姐养成了一个习惯，每天对今天来的人员，按她的目测，这些小姐跟这些应聘的人只有简单的交流，他看人，然后判断今天谁被录用，一个有趣的事情，最后这个小姐的判断与在面试里面，辛苦奋战40分钟4位高官的录取的吻合度有多高，是90%。这对外地新区域新员工首先第一轮采用电脑打分，电脑打分被做成了一个软件包，以便对打分的答案做保密，这个答案的保密程度在全世界收到答案的人少于可口可乐知道秘方的人。这个公司规定如果打分少于90分的，即使是董事长认为他必须录取，也不可以录用。如果打分超过120分的，即使把所有的人都反对，也必须马上录用。我们刚才说的第一个故事里面，4位面试官他们的权利仅仅是对90分到120分这些人进行取舍，是这样一个范围。

　　第三个故事，这个公司强调，有一个名言是如果一个经理人，不管是高层还是怎样的，在面临一个十字路口的情况下，这个时候有疑问的情况下，这个公司就要求这个主管必须马上决定向左开或者向右开，但是不允许他刹车，停在这里研究。OK，这个公司出来一个话，说只需想左走，只需向右走，不允许刹车。

　　这三个故事，第一个故事告诉我们说原来用人的收权是完全可以下放的，如果你不下放，仅仅用4名高官，他们有90%跟前台小姐是一样的。第二个故事告诉我们说收权与放权其实是一个用人的艺术，至少是一个用人的技术。在这样一个收权与放权来讲，说白了是一个用人的问题，这是可以量化的，如果它可以量化，那么我们想用人、收权与放权更多是一个科学，而不是艺术。因为艺术是很难复制的，很难进行大范围实施的。所以最后我们可能会把今天的题目改为说，用放权与授权。有的时候，当这个经理往左转以后，发现走错了，第一时间往右边走的，这是一个上司，这是他本人反映速度快，他就知道左转、右转，就比如说我们请一个司机，给我们到浦东取一个包裹，有的时候可能走错了，但是会在第一时间选对，帮我们把包裹取回来。

　　首先我们来看一下这家公司在过去15年，在它这样的理念中，我们三个故事是他们的一部分，他们获得了怎样的结果，他们最后在中国这个行业进入了第一位。在全球进入到前十位，如果还模糊的话，我想跨越行业。这个公司在06年是20亿的人民币，它的毛利是15亿人民币，也许这些跟它的收、放权有关系。当我们最后来到这样一个结论的时候，放权和收权是一个艺术，如果把各位讲糊涂了，我们最好把这个称作是一个艺术，因为艺术只有艺术家本人知道，很难传承、很难复制。如果我们把收权和放权定义在一个很广的行业，放在一个需要充分竞争，并且希望需要很高端人才的行业，或者是公司的话，我们想如果我们称之为科学的话，更有利与我们对这项研究的进步。谢谢大家。

　　主持人：

　　谢谢你的致辞。离开PPT，我们想现在我们在自由的天空下讲。接下来我们继续第二轮的圆桌论坛的时间，在这个时间我们有请的主持人是福布斯中文版的主编陈岚女士。

　　陈岚：谢谢主持人。刚才陈志列先生说收权和放权也是艺术，因为这有企业家本身的性格和性格在里面。在下一个环节里面我们会请到四位企业家和投资人来分享这个话题。

　　首先请出的是网龙公司主席兼执行总裁李振江先生，他也是游戏开发的总设计师，1999年回到中国成立网龙，并引领网龙成为主要的游戏原创公司。接下来请出第二位嘉宾英特尔投资总监，中国区总代理叶冠泰先生；叶先生自2004年加入英特尔投资，负责在中国的投资业务，英特尔投资是英特尔在中国的投资机构，加上英特尔之前叶冠泰先生就是波士顿在亚洲的投行业务，也包括海外上市、购并的业务。他拥有了电极和材料学士等等三学位。第三位是法国NATIXIS资本亚洲创始人及首席合伙人王刚先生。2002年王刚先生创立了NATIXIS投资业余，在过往的5年多时间，他主导的很多的上市公司。在7个投资中4个投资全部退出，并获得可观回报，王刚先生具有合肥工业大学的学识学位，获得新西兰大学的工商硕士管理学位。最后有请研祥的陈志列先生上台。

　　欢迎各位。我想刚才我们在讨论收权和放权的过程中，这个权还是很重要的，能不能谈谈究竟有哪些权需要放呢？

　　刘德建：各位老师好。讲到权的方面，我们公司的业务相对简单一些了，因为主要是做网络游戏，网络游戏这一块制作如果有兴趣的话可以像拍电影一样，所以要决定的事情很多，但是由于本身是以制作为主，所以相对我最希望的就放权，能够少管一些就少管一些。因为我个人比较喜欢做游戏的策划，这一块的时间就花的很多。一定情况下我认为可能是最有价值的。所以说在公司里面最早放掉的可能就是跟行政相关的大量的权利，比如说ERP系统、主管之类的。

　　陈志刚：我觉得很简单，要放的就是管理权。在公司不同的阶段放不同的权，而不是一天把权全部放掉，第二个看看有没有合适的人来接这个东西，如果没有合适的人要自己先辛苦一下。第二个如果自己用人、识人的水平还不够，如果这样都不够的话，有一些有历史的公司，而且还可以往下让的话，在某种程度上还是可以解决的。所以不同级别的，把各个部门的管理权拆细，交给不同的人。而不是交给某一个上级派来的人。

　　陈岚：那么陈先生从另外一个角度来看，什么权是最担心的？

　　王刚：我们是做投资的，所以绝大部分投资的项目是比较成熟的。我们在投资的时候，一般来讲投资人比较关心的一些跟股权有关系的一系列权利，包括股权的分立，股权重组、股权拆分，有后续新股的发行，海还有新股的上市，这些都是跟股权有密切相关的，包括分红都是在非常高层面的权利，作为投资人来讲希望有一票否决权，对我们来讲是比较看中的这种否决权，而不是对公司日常的经营、开支哪一项需要批准不批准的，这样的权利我们百分之百交给公司。有一些公司重大事项，比如说公司要进入一个新的行业、新的领域，类似于这些经营策略上的改变会需要投资人的同意，我们所投的所有项目里面，因为我们是投资者，我们不想成为公司管理部门的一员，每一个星期每一天我们都要参与到这个企业当中。所以对于我们来讲希望有一个非常好的管理团队，使我们能够放心、能够放权给他们。我们只是在董事会层面以及在股权层面来把握跟经营相关的一些权利就可以了。

　　叶冠泰：其实比较同意这个观点，应该是没有一个具体的标准，而是公司跟公司的产业，公司的发展而定的。其实我们在投资的时候，尤其英特尔公司投的是所有实体公司，所以有早有晚的。早的话，通常公司管理层是不全面的，因为在那个时候公司比较小，要把所有行业的最资深的人邀请过来其实是很困难的，这种非常有才能的人，必须在一个公司有一定的程度，付出一定的辛水，要付出一定的代价才可以请过来，所以对我们来说有平衡，什么时候可以负担到这样一些专家，在那个时候我们继续放权下去。在这之前，管理层就需要更多去聆听一些其他专家的意见，不见得是在公司里面。不过像我们投资者是很好的意见，以及董事会的成员也许不见得在公司任职，也许是业界的一些专家也可以给他们一些意见。总的来说公司在判断成长时，一个人其实从英特尔的角度来说，不可能实时管理超过10个人，而且非常胜任的。所以在公司越来越大时，你的放权是必须不断的发生。只是说怎么样管理的手段，是不是可以找到合适的人，这样才可以保证公司的成功。

　　陈岚：谢谢，放权和收权也有一定的理论依据，但是任何事情都是知易行难。我想很多的创业者在面临放权的时候都是身不由己，在创业团队里面有好几个合伙人，而且各个合伙人持有的股份比例也相当，而且可能有合伙人也是亲戚管理。所以我想问一下放权最大的障碍是什么？

　　刘德建：我想从放权的角度来说就是自己是不是可以放权，像大多数像我这样创业的话，作为一个领导人，哪里看到不对的话就会去做了。刚开始公司比较小的时候，都见面都知道做什么，所以公司的人员现在也有一千人，现在有很多的事情就需要做取舍。到取舍的时候其实对我个人来说很大程度上就是看测度，就是看到没看到。所以这个还是一个重要性，我们在制作相关的就比较困难去放权，跟制作无关的，比如说外面有一些判断不准确、有一些用人可用可不用，这个时候只要想开就算了。所以对我来说就是向让自己放手，你觉得没有问题了，睁一只眼闭一只眼。

　　陈岚：所以刘先生认为最大的障碍是自己。

　　刘德建：对。

　　陈志刚：我也是这样的看法，一开始是拥有权的人是不是要战胜自己，我想是这样的一个障碍。如果他下了决心说要放，又马上面临另外一个问题：我要放哪些权、有没有合适的人交给他”。放了权以后有监控，因为你不可能说放就放。所以今天的话题“放权和收权的艺术”，如果给我一点自由，我愿意再改一下叫“授权和监管的艺术”。因为授权的时候，你还要有一些监管，甚至监管也不一定是放权的创始人或者说大股东，你完全可以设立内审部，或者说设立一些治理的架构。

　　陈岚：我很同意把授权改成监管。那么王先生有没有什么建议，对于监管。

　　王刚：我觉得制衡是很重要的，在任何的企业运营中，权利的制衡，无论在政府机构还是一些民营企业机构，从投资者的角度来讲，我们是两手，一手是放，要放很多，我们从第一天开始就跟公司讲的非常清楚。但是对监管这一块我们有一些渠道来达到这个目的，比如说每年会有一个很好的审计，这个审计我们要求公司必须聘请世界性的四大会计师事务所，对全面的财务进行管理。遇到重大的问题，我们会在公司章程里面建立非常严格的规则在里面，比如说少数服从多数的权利，会列出十到二十家，遇到这些事项员工必须要遵守董事会和大会的表决。这我觉得也是一种监管的规则。所以我觉得在放，对于我们来讲我们非常希望放一个，不要成为一个公司的管理者，但是对我们来讲是抓最主要、最核心的事情，使得公司运行体制更加有效。

　　陈岚：叶先生。

　　叶冠泰：我非常同意。放权刚才您讲的障碍，其实坦白讲从我的观点来说是没有的。我觉得放权的障碍是没有，但是为什么不放权呢？可能就是个人是不是能够觉得安全的问题，另外就是放权之后是不是有好的结果，那么结果就在于怎么样去监管以及是不是找到合适的人。这个东西我个人的经历，个人放权之后的结果不好，结果不好的话基本上都是我刚才讲到的两个问题，人其实是不是能够胜任的。在不能够胜任的时候，他又有这样的权利，而且在一开始，他的权利跟你的权利还有他所需要付出的结果是没有很清楚的讲出来，那么将来等到事情做不好的时候就有推诿的情况发生。我们怎么样控制他需要做出东西的成果是非常清楚的，他很了解、你很了解，等他做好时会怎么样得到回报，这些都能够讲的很清楚，那么管理就没有问题，剩下只是能够找对人。找对人的话坦白讲不可能永远都找对人，经常会找错人。但是如果监管清楚的话，他开始不是很胜任的时候就要了解，那么老板就要再找人。

　　陈岚：一般放权以后就不要再后悔了，放权即使是遇到最坏的结果也是抱着解决问题的方向去思考。那么大家有没有遇到过这样的案例，放了以后结果很坏，马上就收，就是逆向操作。

　　刘德建：肯定是有的。对我来讲比较典型一点，如果说一个公司，一套人，像我这样的做一个项目，一个项目就算做错了也没有什么，但是如果一个公司同时做几个产品、几个项目，就不可能是所有的项目都说是或者不是。在游戏行业里面在三四年以前非常的多，大家也觉得有更多的自主千，也觉得很高兴，在这方面我们也质疑一下，这种做是不是有效果。如果是合力那么做起来就很好。我们现在成立了一个董事会一样的，把聪明的几个全部集中起来，在游戏业类型几乎是没有的，这样非常胆大，因为这样做危险没有大。我们运行的比较早，做电脑的，所以个人都有电脑，就几个人都一起。IP系统也好，大量的细节性的工作都可以一起来做。从现在看起来，我们可能算是走对了这一步，因为将所有有才华的人放在一起，然后来管理。这样其实都是公司可以做到的，为什么呢？如果都放在一起的话，谁说的算？我个人虽然说挂着董事长的牌子，但是主要也是做策划这一块，所以在争执的情况下可以再场，也可以达到一种平衡，所以这一点很奇怪的。放出去了，也后悔了，又把权收回来了。

　　陈岚：就是民主确实需要集中是吗？

　　刘德建：对，特别是在做产品、做研发要集中。在多数情况下，明智的选择就是一个人负责一摊子事。但是在争执很强烈，产品更型换代很块的情况下要考虑把他们放在一起，这样可以使科研效果更快。说实话大多数研发的人其实对行政管理学也没有多大的兴趣。多数人刚开始毕业说做到总经理、做到总裁、副总裁我非常的酷，但是稍微让他们做一阵子，几个月的时间，他就明白很苦了，所以很多人都是能跑就跑。

　　陈岚：但是如果做到收放自如的话，是不是对原来的管理机构、人事制度是不是一个挑战。

　　陈志刚：我非常欣赏这样的一个，应该说对原来的人力架构是一个挑战。我觉得放权，不管是大股东、总经理、总裁等等的，还是应该学学放权的技术。我举两个例子，我们公司规定在两个级别，如果是总监的机构，他如果从来没有空降部队的话，一般来说参考一下周工作报告，而且这个工作报告不是他写的，是我们给他，他填空，也不是他想写就写的。我们有一个格式他往里填，这样他有一个主管或者说更资深的人帮他一下。有一些是技术性的，但是我们是没有严格的，每一位几乎再高层的管理者也有技术报告，我们有一些策划调整的。我的建议是说，把这个作为一个技术的话就可以去学，有很多课程。有很多很精彩的课程。我的建议就是去学那些课程，我们公司是这样，如果有8000块钱的一个课程，我们决不允许他学3000块钱的课程，我们认为一分价钱一分货。我们没有遇到过不可收拾的局面，说放了权放到不可收拾了，我们要检讨，那么是我们有问题了。

　　陈岚：叶先生有没有什么意见？

　　叶冠泰：你刚才说到一个放了之后结果不好，收回来结果更好，我也经历过这种局面，但是我觉得这只不过是一个短期的问题。你刚才说到公司在一定规模的时候不可能什么人才都有，但是你必须要把最好的人才放在最应该做的事情。在我投资的公司里面，因为我们是英特尔，所以有很多的是IT企业。IT企业跟它的技术是非常有相关的，所以有的时候CEO就是技术能力最强的一个人，那么同样的他在做管理之后，他想要更加的全面化，所以他就会想要做市场、做销售等等，虽然他想做更多的东西，但是并不代表他就突然变成专家了，反而他可能还是最领先的一个人。在这个时候他如果离开自己的岗位就不搞技术，就下放给其他的人，他自己去搞市场的时候，有时候新的产品出不来，因为他实际上并没有找到应该可以接手他做技术的那个人。所以在这种情况下公司的产品就延迟了，那么成绩就不好。在这个时候他就回去再做他能做的事情，然后产品就出来了，然后成绩又开始好了。这就是一个平衡点，实际上这个公司的总裁有两个选择，一个是再找人来做总裁，他自己继续做技术。第二个他找一个真正能做技术的人来替代他，因为他不可能都兼做了，所以这是一个短期的问题，他找到一个解决点。实际上等于是公司在不断的成长时，还是要不断的放权。

　　陈岚：王先生好象投资了很多太阳能行业的公司。像太阳能这样一个变化快速的行业，公司是不是需要经常做一些不管是产品还是策略的调整，这样的情况下收权和放权怎么平衡？

　　王刚：这个问题是问到比较关键的点上，因为我们投过一个太阳能的企业，我们就投了两家。在太阳能产业里面所处的环境是瞬息万变的，也就是说决策速度要非常快。比如说我们有一次投资一个太阳能企业的时候，一次就给了他4800万美金，我们在给他们投资的时候，也没有预料到他会一下子花完这笔钱。但是一年以后证明他花这个钱是正确的，他4800万美金全部买了圭元胶，一年以后圭元胶就涨价了。我们有一次探讨了在花钱的速度上。后来决定，总的来讲这个钱花下去对公司还是有正面的作用。但是我们觉得不对于这些具体的事情，我们作为投资者的原则还是以少管或者不管，因为这是公司经营层面的事情，如果他们的钱是拿去炒股票或者说房地产，这个事情我们会管的，因为你拿的钱不是用于公司的正常经营业务。在正常经营业务当中他的钱花的快还是慢，作为投资者来讲也不去关注这个事情。如果要去干涉这些事情的话那么说明这个公司的管理层有问题了，这个公司的董事长或者说CEO是有问题了。从这些角度来讲，尤其是对高速成长的太阳能企业来讲，每个星期的变化都很大，所以我们还是完全的信赖管理层自己的判断。信任很重要。

　　另外一个一个企业IPO融了大概几个亿美金，公司也决定要去做一个新的上游产业，大概投资十几亿美金，这个事情我们也是作为商量的过程，但是主要经营的决策也是由管理层来做，作为大股东，我们是第二大股东，参与去了解这个事情的过程，但是主要的主导还是公司来主导。所以从关系上来讲我们非常明白自己的角色，我们是从比较理智的姿态来看待这个事情。对于经营上所有策略方针的制定我们是参与，但是不会在权利上有一些限制。

　　陈岚：在一些新兴行业里面还是让更专业的人做专业的事情。在传统的行业里面，传统行业比较稳定，但是也面临比较激烈的竞争。在这种的情况下叶先生有没有意见？

　　叶冠泰：其实我觉得传统行业变化也没有那么快，说快也是有比较下的意思，什么是快什么是慢。所以传统产业，我觉得每一个企业都有每一个企业的特性，我们感觉是说其实每一个企业都有新的机会跟新的挑战，你要永远不断地去更新自己，提高自己的能力。就算是在餐饮业，餐饮业也许不会有新的技术，但是你永远会有新的竞争者，会要增加新的店。在新增加的店里面，也许由于不了解这个地区、或者说不了解原材料的供应。所以要永远提升自己面对新的挑战。

　　陈岚：下面我想请各位用很简短的话来总结一下，收权和放权的艺术。刘先生先来。

　　刘德建：还是我先来，从我的角度来说还是有很多事情不得不做的。要找到自己应该做的。但是从我们公司的经验来看，我们觉得从管理上讲最大的好处，就是董事长在公司内部就是大概的管理。我们有一些分向，如果用案例的方法来做，就用案例来说明，谁可以做这个，谁可以做另外一个，有不同的方向，但是真的出了问题可以给出一个指导的方案。这也成为一个定论。在这个范畴里面，不管怎么放权有一定的监管，就不可能出太大的问题。

　　陈岚：强调监管。

　　叶冠泰：我觉得放权肯定要放的，一个公司就是一群人组织在一起。那么这一群人产生的是2还是10，主要还是这群人的能力以及管理的艺术。管理上来说，其实因为我在一个很大的公司，英特尔有九万多人，从一个很大公司的管理角度，怎么确保所有人都做他该做的事情，其实管理有一个非常详细的审核，我们叫360度的审核，这个审核除了你的老板对你的表现的想法，另外甚至有你的同事，甚至有帮你做事的人，在我们公司不管有多高层都有360度的审核，有的时候你认为你不能讨好你的老板，你让所有工作的环境中的任何人对你都有一个评价，你必须要了解、必须要去改变，尽量的去进步。像这样一个机制，也许是英特尔在目前为止，30多年还是蛮成功的一个道理。这个机制当然不见得是用于所有大小的公司，不过都是希望投资的公司能够往这个目标去走。

　　陈岚：放权需要有原则。王先生。

　　王刚：总结来说，从投资人的角度来说，我们投了不少的项目，也看了非常多的项目，有些公司的风格就是老板既是决策者也是执行者，同时也是销售员也是产品的设计师，这就是作为老板能够挡全面，所有的事情有可以做。还有一种是平衡的，老板在里面只抓大的、重要的事情，而中高管理层是各司其职的。作为投资者来讲我们是希望看到第二种情景，我们更愿意看到一个老板是抓大方向，只抓策略、重点的事情。执行这一块有一些强有力的管理团队来实施的。

　　陈志刚：今天收与放的话题，特别切合今天的主题，今天的主题是中小企业。改革开放到现在30年，放权与收权在中国目前无论是理论还是实践，都不是太大的问题，可以找到很很多的案例。如果你认为这是一个问题，我就奉劝两句话，如果你想做大和做时间长，放吧。如果放完了以后还想效果不错？学吧，很容易的。

　　陈岚：谢谢。我想收权和放权不管是艺术还是科学，企业的经营管理还是留白，就像我们写文章也需要留白，因为留白的话一方面企业可以根据情况的变化而做战略的挑战，而让大家有一个喘息的空间。对于企业家只有一个就是收和放的权。今天谢谢台上的各位嘉宾和台下的听众参与。谢谢。

　　主持人：再一次谢谢这一轮圆桌讨论的主持人陈岚女士和各位嘉宾的精彩致辞。收和放现在每个人有没有想清楚？哪些是可以收哪些是可以放，尤其是陈岚女士最后的总结真的是非常棒。

　　我们看看时间，上午的论坛就到这里了。