新浪财经讯 2008年1月13日，2008长江商学院年度论坛在美丽的海滨城市三亚召开。本次论坛的主题是中国经济展望与东亚共同发展。新浪财经全程直播本次论坛的盛况。以下为主题对话B：第二代企业家如何面对全球化挑战实录。

　　牛文文：刚才说是讨论长江三字经的“事”，那我们这一场要讨论的是“道”或者是“术”我们这一场要完成的是另外一个使命，就是中国企业家的分代，给我们的命题是第二代企业家，一代人有一代人的使命，到底我们是不是第二代，我们这代企业家的使命是什么，是不是应对全球化的挑战，甚至我们是不是第二代，我们希望我们这一场可以调整到十一点，能够提供一些更实在的建议。我们看我们长江商学院旁边写的是新一代商学院，长江商学院算第几代？第三代是吧。

　　我们先介绍一下第三代企业家的理论，我们昨天晚上喝酒的时候说什么是第二代，我是第几代。我还是做一下普及，按照项院长的理论，中国的企业家基本上可以分为三代，84年以前创业的主要是制造也的企业，像海尔等算作第一代；92年以后创业的，主要是一些新的商业模式，利用了全球资本市场，很多人也是海归；第三代是谁还看不出来。

　　接下来我们就两个问题来做一下讨论。首先介绍一下四位嘉宾。

　　非常奇怪，都不是制造业，坐在我旁边的是搜狐的董事局主席兼首席执行官张朝阳先生，他是海归，96年创业，是一个互联网供应商，最重要的是好久没有在公开场合露面了。中间是吴鹰先生，他也是海归，他是UT斯达康的创始人，那是91年，现在他投身投资行业。谭智先生，大家知道他也是海归，他在中国的全球公司当中转战多个企业，最后落到了分众，也算是新经济。旁边这位大家都熟悉了，他是台湾《商业周刊》的创始人，金惟纯先生，他也是我们华人商业媒体的领导人之一，今天他会给我们带来一些台湾的经验。

　　下面我们展开讨论。到底什么是第二代企业家。

　　张朝阳：其实我觉得“代”是有连续性的，当然这种连续性有时候会产生突变，回答你的问题，可能我确实算第二代企业家，因为有一些特殊的事件，比如92年邓小平南巡讲话带来的中国经济新一轮的高速成长，比如说作为海归来，八十年代初我们这些人在美国呆了够年头了，来自国内的新的改革浪潮传到了大洋彼岸，我们可能在众多的留学生里面有一些异想天开的人，放弃美国的机会回国，我应该算是这样一个状态，在92年想回国的事情，在95年就终于做决定回国，而且看到了互联网的机会，成为早期几个回国来做互联网的人。

　　吴鹰：昨天晚上我问了一下我算第几代，有人说你当然是第一代，没有想到隔了一个晚上就变成第二代了。按照项院长的划分，创业的时间来说，严格来说UT斯达康是91年创业的，那是不是严格来说是1.8、1.9代。我是85年出国，那时候基本是基于中国市场来做的创业，基本上没有资本市场的推动，也没有互联网。一个是时间上的概念，一个是市场技术方面的划分，这个划分不划分还不是太重要，最重要的是中国企业家在目前全球化的趋势下，现在全球大家都把目光放在中国。美国是几十亿美金、上百亿美金的身价的都在关注中国，我们是先把中国的市场做好，还是放在全球的格局需要考虑。

　　谭智：我想一下自己怎么定位的。我算是第二代企业家创办企业里的一个经理人，从我自己来讲，是用资本的手段或者是方法进入到企业，而不是单纯的创业去做这个企业，所以从时间来讲，我从93年回国之后，从想在中国做点事情，可是当时没有那个渠道去犯原罪，所以无法直接进入，做得更好做得更大一些，很多做事，当时开一些企业，生产制造业也好什么也好，都是依赖于国家的政策，比如说进口、原材料、批文等等，当时我认为自己做不了这个，所以我就参与一些企业的运作。吴总在UT的时候是我的老板。我也参与了很多的大企业，参与了企业所以我只能在这个角度把自己定位为经理人。

　　牛文文：同样另外一个场合，柳传志、牛根生也在讨论企业家的分代，讨论得很激烈，最后吵起来了，为什么你就是第一代我就是第二代，中间有一个人不服气，三十年大家都在一个层面上做了一件事，很难分清楚自己是哪一代，尤其跟日本企业相比，三百年四百年算哪一代。我们请金先生讲一下台湾的情况。

　　金惟纯：老实说，上面说建议的一个简单分类方法是84年包括以前的是第一代，92年左右是第二代，99年到第三代，我算了一下第一代到第二代有八年，第二代到第三代是七年，这样算一代，把企业家分代是一个蛮奇怪的概念，项兵教授是一个奇怪的人。因为每一个企业家都是根据当时所处的环境，利用他所有的资源和条件去创造一些价值才能称为企业家，但是每个企业家所处的条件、环境不一样，不管他用什么方法，什么背景，谁是海归，谁是草根没有意义。我最近看了一个数字，富豪榜上第一名的，小学毕业，很多前十名的很多初中毕业、高中毕业，大学毕业以上的就是我们所谓的企业家第二代，从创业到现在五六十年了，他们的背景是草根性的人物，但是到目前为止他们是完全个性化的，可以收购全球的一些大企业，他的企业已经完全国际化了，在过程中不断的演化。所以我基本上不觉得要把企业家的时代背景、包括环境、产业、个人的不同条件、背景来分代。

　　我讲一下我对内地的企业家分代我不清楚，在台湾，我们凡是创业人是第一代，所有权传承到第二代的时候叫第二代，再传下去是第三代，一般来讲一个企业至少经过三代的传承才叫稳定了。所有权不是管理权，经过三代的考验，这个企业仍旧茁壮成长，或者仍旧可以经营，具有一定的规模，可以接受时代考验，有长久的竞争力的。从这个角度来看，我觉得好象一般人来讲，大陆的第一代创业家很多人有一些负面的评价，认为有些人不正规，出身不好之类的，我个人不这样看，我个人认为在当时那样的条件中间，用这样的方式能够出头，他们都是十足的企业家，就算最后因为时代的变迁时代了，但是我认为在那个条件中间还是有风险的，不愧是企业家。

　　五年前项院长到台湾做长江商学院的说明会，我说我可不可以来读书，他说你太老了不行。所以我今天要拍一下他的马屁，项院长有一句名言，“爱到灵魂出窍”我觉得这个概念非常好，完全可以变成一个观点学上的新概念。我从这里看大陆的第一代，文革的十年让整个中国十亿人灵魂出窍，从上到下，灵魂出窍标准要很高，这种情况下要放空你自己，根据时代面对现实处理问题，这就是企业家的精神。

　　牛文文：最后这个问题让项院长来回答，什么叫第二代，是海归？还是年纪呢？还是做制造呢？还是自己的企业是一个全球资本的公司呢？到底什么是第二代分代最重要的标志，这个可能需要项院长什么时候给我们专门讲一下。

　　我自己体会长江商学院从CEO班到EMBA班，都是第二代的，我理解的第二代是没有制度困惑的，需要带领中国企业走下一个时代的人，不是一个“代”的概念。也许不是很准确，我们暂且存疑。

　　我们第一个问题暂且讨论到这里，因为中国走到现在，我们压缩了很多的代际，长江商学院才这么点时间已经是第三代了。

　　我们开始讨论下一个问题，曾经有一个很著名的我和尊重的一个人，写过一篇文章，叫《我们这一代人的爱和怕》，那个人叫刘小芬，假使我们是第二代的话，第一代可能是最怕政府和环境吧，股权问题是他们永远的痛，我估计我们在座的大家可能都没有这个问题，我们的使命和挑战、痛苦是什么？今年中国企业面临很大的压力，形象、品牌、贸易、还有劳动合同法、环保、经济周期、和谐社会等等这样的东西，我要请教几位到底你们感觉，现在感受到你们的使命和痛苦是什么？你们的爱和怕是什么？

　　张朝阳：借这么重要的机会，我还是想谈一下做新经济的一些感受。我有两个可能跟主流的一些观点稍微不太一样的。

　　第一，新经济在中国发展得非常的迅速，而特征就是跨国公司的巨头到中国来都是惨败。为什么本土企业能够有这么大的竞争力，是因为市场充分竞争的原因，是因为互联网创业的门槛比较低，成千上万的企业在激烈的竞争，这种激烈的竞争等于把一大帮的人到水里去游泳，最后能浮上来的企业一定是最优秀的企业，或者说创业团队有各种最优秀的原因。这种创业团队通过自然选择选拔出来的最优秀的团队就比跨国公司到中国来任命一些，根据学理历、经验、包括在美国历来商学院对于优秀管理企业判断的参数都大相径庭，很多传统的企业很多年产生了很多理论，但是对于中国的创业型企业都不适用。一个企业为什么成功，跟这个团队的学历、经验没有关系，因为是一个太复杂的过程，跟这个团队的性格，零岁到三岁干吗、三岁五岁干吗，这些都不重要。当跨国公司任命了一些团队，有一些结构性的缺陷，跟本土企业竞争的时候就会惨败。在其他行业，比如说通讯、饮料、日用品等其他行业，面对国有企业的时候，跨国公司享受了很长的一段成功期。

　　所以我认为新经济中国的本土企业为什么成功是一个物竞选择的结果，是市场选择的结果。

　　牛文文：我听说中国唯一一个行业能够打败所有跨国公司的是互联网行业，对于搜狐来说，你感觉最大的挑战是什么，或者说你还想把它带到哪里去。

　　张朝阳：我想讲第二个观点是新经济企业竞争力在什么地方，刚才我讲人才选拔标准失灵，新经济面对的是互联网平台，房地产业竞争是地域性竞争，但是互联网，北京和广州都是可以竞争，这样就有N的阶层，对于互联网竞争，是一个天然的指数性平台，这样的情况下，到底对于你的营销、决策、技术、产品创新，在你投入的比例方面应该投在什么地方，你这个企业应该具有什么样的文化，可能在传统企业，按照传统的商业理论应该这样安排，但是在互联网企业，哪怕你的营销是为零，哪怕你的管理是这帮人没有任何管理经验，大家如果你在创新、技术上创造了一个特别突破性的，导致你这个企业会发展非常快。

　　牛文文：你的意思是别人困惑的你没有。

　　张朝阳：我意识到互联网竞争的这样一个特点，所以整个搜狐就开始转型，从品牌营销型企业转向一个技术创新的企业，从早期的美国在线，做了那么多年的网络，被雅虎等一些企业彻底的颠覆，雅虎年首了很多年美好日子又被Google彻底的颠覆，包括微软，现在一个古老的公司，依然具有面对消费者的创新的能力，使得苹果公司重新开始从移动装置方面，终端消费者创新方面开始威胁到微软的地盘。大家认为Google很伟大，但是一些新的东西可能又来颠覆它的存在。所以我认为创新是一个关键，对于一个企业来讲是非常非常重要的。所以我现在不怎么参加会议，我都在想怎么造成一个好的产品。

　　牛文文：长江商学院应该有一个课题研究一下，中国互联网公司的成功是中国公司的成功还是全球化的成功，是本土消费者更深的了解、传统服务的成功，还是美国资本市场、国际化人才的成功。我们把问题交给吴鹰先生。

　　吴鹰：我想分两个方面来回答。一个是关于文化上的，就是中国的企业在全球化进一步发展，新兴企业家应该更关注哪些方面。

　　互联网企业跨国公司都不是很成功，他对中国的不了解，和对文化的不了解，我认为是非常重要的一个方面，但是现在国际上的人士中国化的趋势非常明显，现在不光是学中文，我有一个朋友是软银美国公司的老总，五年前我跟孙正义一起坐他的私人飞机，这位老兄讲他为了让他的孩子学中文，他自己要更了解中国一定要搬到上海去住，后来就真去了。这个是一个小事情，但是就说明国外的人在不断的学。对中国的文化有很多的冲击。

　　我在美国回国之前在威尔实验室做事，今天早上项院长提出要关注印度，我在这个实验室中国人很多是做工程师的，但是主管是印度人，我发现一个问题，印度的国际化，因为印度国际化调整是非常快的。我们中国人搞技术，我不是攻击印度人，他可能只有两分的能力，会吹成八分，但是中国人比较谦虚，八分谦虚成两分。这方面项院长做得很好。我是一期的，跟二期混了半天，没有一个人跟我说项院长这个人不错，很谦虚，跟谦虚没有什么关系。可以狂一点，项院长很能干，很能侃，中国人的“侃”不是“吹”，他会侃很重要，可以侃出很多新的观念出来。中国的企业要出去，或者中国的企业要国际化的时候，传统的认为是美德的东西要适当做一些调整，我个人还是比较接受谦虚这个观念，但是过分谦虚会让呢的真实水平发挥不出来。零绝对不能说成一，但是五可以说成六、七。

　　中国人一说你很漂亮，女孩子说哪里哪里。美国人说你很漂亮，她会说“我知道”。我觉得还是要强调一个独特性和创新性，非常不一样。卫书记做企业，讲的很多观点不一样，海南要有很多海南的特色，海南不可能做成一个工业省市，要以旅游为主业发展一些高科技都行，办一些有污染的东西就不行了。我觉得我们企业要做要强调一些独特性。你想想国外那么多钱，那么多的技术资本积累，还有企业管理的经验，我觉得创新很重要，帮人省钱的东西，帮人省时间的东西，帮人省力气的东西，如果能够给人提供一些新的别人没想到的你能够做的就是创新，就会有很多的机会。

　　牛文文：好象中国的企业家做企业多少年以后都做投资去了，你也在做投资，柳传志也在做投资，为什么那么多人要做投资？

　　吴鹰：谢谢文文给我一个做广告的机会。我想了一下，我这个人是吴鹰，过去十几年只做了一件事，把UT斯达康做到三百多亿，在这个过程中，有些是做企业不得不做的自然的积累的一些经验，比如和资本市场打交道，企业内部管理、人才的培养，企业化、制度化等等一些东西，同时也受到有些部门的误解，在这个过程中也建了一些政府关系，这也是资源，包括和很多CEO班同学之间，最好能运用的就是把我原来的一些经验，我在做企业当中一些不成功的模式，如果把这些资源整合在一起，我觉得是最好的。

　　牛文文：吴鹰先生从企业做到投资家，谭智先生是更多的一些人的代表，从跨国公司的经理人，转到中国的民营公司来做，而且迎来了民营公司的大发展，推动了民营公司的全球化，给我们谈一下。

　　谭智：我是没有办法。我也想做第一代企业家，在90年的时候，刚从美国回来的时候，很多人说你早做五年就好了，早做五年倒腾PC就可以赚钱了。我当时是找一个朋友申请了一个一百台的传真机，倒腾了一下赚了十万美元，增值100%。我想继续做下去，但是朋友说批文再大就拿不了了。现在很多人会说，早知道去年春天把所有的钱投到股市上，早知道我也做一个网游公司，早知道我就在搜狐股票几毛钱的时候买，“早知道”这种话可以说几百遍，很多时候、很多机会是摆在我们面前的，我们最大的挑战莫过于从这些海量的信息里面挑一点点我们能用的。不用很多，就一点点信息。我在追随人家做这个做那个，最后领悟到单纯的追随着是不幸的，非得是颠覆式的思维才行。我两年前三年前才介入这个，回想起小时候我喜欢看书，当时我记得看《史记》，里面讲到吕不韦，跟他父亲赚钱，他父亲当初说“务农十分利，经商百分利，树一天子其利无穷。”所以吕不韦后来就树一个天子。过去的阶段一直在复制别人，生产业、服务业在复制别人的成功经验，遇到最大的问题就是复制的最好的情况就是跟人家一样。我们当今的企业家，就像在长江商学院学的“取势、明道、优术”，最难的是优术，怎么把自己做好，最难的事情是怎么在现在生存的环境下去创新，创新不一定是创造一个新的模式，可能是一个方法，可能是一个管理结构，可能是一个服务的意识。只有创新才能把自己的企业做得更好。我举一个例子，分众传媒比去年多了一些，但是相比国内很多中型的企业还是很小，可以忽略。但是一想，中国的广告整个才160个亿，所以需要往下怎么走，怎么去做，必须有一些创新的想法，而且这个创新的过程不是你出现危机的时候再去创新，而是超前，在鼎盛时期，甚至还没有达到鼎盛的时期去想这个事情，才能解决你未来三年之后发展的问题，五年之后问题。我自己感觉，我们自己最大的挑战就是想办法不断的创新，不断的扩充自己的思路，不断的颠覆式思维。

　　牛文文：感谢谭总。

　　他们都很谦虚，我发现三位企业家讲得都非常谦虚，没有什么怕，也没有什么其他的东西，就是“创新”，“不要太谦虚”。金先生，有人说台湾的企业家是苍狼文化，台湾企业面临全球化的竞争他们有一些什么样的突围的想法？

　　金惟纯：我想台湾跟大陆的比较，是有一点危险性的。发展阶段有点不一样。有些事情是一样的，以我个人对台湾企业界的一个观察，观察这么久以后，得到一个结论，如果你观察时间很短的时候，你有时候不知道哪一个标准或者哪一个价值是高的，当你观察时间长的时候，全部都回归到基本面。每一个不同的阶段，我都想说怎么会有这样的做法会成功呢，怎么会有这样的人会成功呢？当我这样想，就看到他成功了，过了三年还成功，过了五年还成功，我都有点想是不是我错了。结果十年以后，我发现我完全是对的。我认为不对的，全垮了，靠关系做生意的人全垮了，倒来卖去的人全垮了，吹牛不务实的人全跨了，我最后得到一个结论，如果用十年做架构，我觉得一切回归基本面，基本面才是绝对的。经营企业的基本面是什么东西？只有三件事，第一件事爱你的客户，第二件事爱你的员工，第三件事爱你的股东。发自内心的爱你的客户容不容易？很难。以我个人的经验来讲，我是做媒体的，我们整个媒体从转亏为盈的过程中，我只做了一件事，我就叫公司里面每一个人从早到晚去想读者需要什么，这件事不容易。我举一个例子，比如说一个记者，出题目的时候，我要写什么，不写什么，是想读者的需求，还是想我多拿一点稿费，去采访的时候是想读者还是想被采访的对象。我发现大多数的工作，他工作的过程中间，很少想到客户，大部分在想别的事，想在组织里面的竞争者，想主管，没有想客户。如果爱你的客户爱到灵魂出窍就会完全知道他在想什么。如果你不爱他，他在你面前晃来晃去你也不知道他想要什么。所以一个企业的文化，一个组织，从最深的一个地方能够做到真正去爱他的客户，作为企业经营者真正爱他的员工，我们讲创新这件事，如果你非常爱你的员工，你知道你的员工的需求，你知道他想要发挥，你给他空间，他就会去创新，你给他鼓励，给他空间，给他包容，他就会创新，创新是一种文化，不是你坐在那边想点子，而是讲一个组织的创新，不是讲一个个人，一个组织的创新是一种文化。你创新的动力在哪里？要去爱你的股东。不断让他知道成长在哪里。最后回到事情的本质处就是这么简单。

　　我总结一句话，面临全球化也好，第二代、第三代也好，整个中国企业界面临的问题主要能够分成“道”、“术”这两件事的话，我觉得问题在“道”，在学技术这方面，中国人的能力非常快，但是“道”来讲，企业文化、公司里治理这个东西要形成，我们未来来检验企业的成功，在“道”，公司的治理，现在下工夫扎根的人是未来的赢家。谢谢！

　　牛文文：我们有点超时了，所以不提问了。

　　最后要简单的小结一下。我感觉我们这个单元有问题，不是我有问题，是应该更多一点人上来讨论，我感觉假使第二代面临全球化挑战的话，经典的场景影响是百丽的老邓，或者是美克美家的杨总，或者是我们一个经典的长江商学院的学员，代表中国制造的下一个时代，他们来讨论。我们吴鹰可以帮他做世界级的融资，我们张总能够给他提供最大最大的品牌支撑和品牌宣传，我们金先生能够提供台湾的经验。所以经典的场景应该是长江商学院的学员都是第二代的企业家，这些人的成功才是中国企业界的成功。

　　感谢大家，我们这个单元的讨论到现在结束。