吴春波：绩效管理 促进优胜劣汰

　　2007年12月26日，中国人力资源开发网与中国人民大学商学院、泰康人寿、《管理@人》杂志共同主办“2008中国人力资源发展论坛暨2007中国人力资源机构和培训师评选颁奖典礼”。新浪财经对此次盛典进行了全程报道。以下为人民大学公共管理学院吴春波的精彩演讲。

　　吴春波：非常荣幸有这么个机会，给我的题目是最难讲的一个，优胜劣汰，在新形势下，怎么能既保证我们遵守国家现有的法律，同时又能够增强企业的活力，我讲几个观点，我们中国人很聪明，中国人力资源很优秀，中国人智商很高，中国人也受过苦难，但是为什么优秀的人力资源干不出一流的业绩来，我想核心问题是机制和制度，构造一个机制和制度，比人力资源其他模块更重要，也更关键，但是我们缺的不仅仅是机制和制度，我们缺少土壤和舞台，缺少工具和方法，缺少的是良好的人力资源生态环境。所以我的核心命题是“机制更重要，活力更重要，活下去更重要”。

　　如何做到一个机制有活力？我想已经不是什么神秘的话题了，这些话在将近30年前我们就讲过，干部能上能下，工资能高能低，员工能进能出，这是真理，也是公理，但问题出在哪？为什么这么有活力的机制在我们企业实现不了？让谁上，让谁下；让谁的工资高，让谁的工资低；让谁进，让谁出，笼统回答让好的，什么叫好？说你好就好，说你不好就不好，所以这个机制永远漂在企业半空。

　　实践证明大锅饭是最没有活力的机制了，有活力机制的核心我认为关键是建立一套科学的评价体系，包括今天讲的绩效管理体系，如果你的评价体系大锅饭，必然造成分配体系的大锅饭，所以许多企业的工资制度没问题，我们在那上面花很多时间研讨，我们的问题在哪？评价体系，评价体系你好、我好、大家都好，肯定是大锅饭，大锅饭肯定没活力，在我们企业中，面临着一个客观现实，任何企业都不是由雷锋组成的，哪个企业也不敢拍胸脯讲我们招的都是东北人，人人都是活雷锋，有烧香的，也有拆庙的，我们家三口人，也有奉献人，也有打工的，也有偷懒的，机制就是改变人的行为和行为改革的力量，所以我们要寻求的是一种好的机制。

　　但是在许多企业机制有问题，为什么有问题，干着干着就没劲了，人没有累死的，绝大部分是被机制气死的，被机制气跑的，所以，在这里有一个核心命题，怎样解决我们的机制，也就是说我们要构建一个让奉献者不吃亏的机制，奉献者不吃亏，他愿意继续做奉献者，打工的就会眼红，就会增加自己投入，把自己变成奉献者，偷懒的两个选择，或者把自己变成奉献者，或者离开公司，这样公司就有了一种很重要的观念，不是公正，不是公平，也不是公开，而是正义。一个公司有正义是最重要的，什么叫正义？小人不得志，好人不受气，他愿意留在公司，愿意为公司创造价值，不是画个圈就解决了机制问题，任何机制都靠制度支撑，制度评价人要回答三个问题：定性，这个人属于奉献的，还是属于打工的，还是属于偷懒的，不仅要评价人，还要评价部门，这个部门属于奉献部门，还是属于打工部门，还是属于偷懒部门，第二定量评价，奉献的风险多少，打工的打多少工，偷懒的偷多少懒，第三定期评价。

　　另外分配制度，由给人发薪酬，到给事发薪酬，给人发薪酬必然导致大锅饭，你给什么发工资意味着激励什么，工龄、学历、职务是不可能激励的，所以我们应该回报绩效，激励绩效，我们到对绩效进行科学评价，有了这个客观依据，我们的薪酬就好发了，就能换回企业的正义。所以有活力机制的核心是对员工利益的调整。人力资源管理的最基本的假设是建立在利益基础上，所以人力资源管理在所有组织中都可用。只有一个组织不可用，寺庙。

　　这里面有个核心问题——企业不同情弱者，弱者由国家同情，要建立丛林法则，就是优胜劣汰、物择天竞、适者生存，对于员工来讲，种下什么收获什么。人力资源管理是企业管理的代名词，这个是管理大师德鲁克讲的。企业等于产品加服务，企业管理就等于人力资源管理，人力资源管理等于绩效管理。这句话是国内一位著名企业家说的。管事评效率，管人评考核，绩效管理是人力资源管理的主效率，如果忽视了这块人力资源管理水平要大打折扣。一定要把偷懒的人裁掉，不裁掉企业没机制，就像死掉的国有企业一样倒闭了一块裁。

　　有几个问题需要企业注意：第一绩效管理责任不清晰，搞所谓360度考核，人人都有评价别人的权力，人人都不对评价结果承担责任；第二考核中的沟通；第三为员工建立考核投诉机制；第四考核结果档次的比例控制；第五绩效考核指标的量化与细化。我们再考紧密地团结在谁周围了，怎么叫紧密，怎么叫不紧密，许多企业的考核指标有问题，没有走上量化和细化，因为我们有一堆借口，不好量化。在企业中，只要有工作，只要有职位，只要有职责，任何指标都可以量化。面对新《劳动合同法》，我认为有一点很重要，绩效考核过程中的承诺制和合约制，以免给人留下一些话柄，双方签字，假定一个公司季度考核，四个季度考核都处于末位，为什么不能淘汰，他长期达不到指标要求，为什么不能淘汰，不淘汰是对那些干的好的人的最大不尊敬，是对干的好的人的积极性的巨大打击，一次干不好有理由，一年干不好我想没有任何理由。

　　绩效管理体系只是评价体系一个部分，还有职位，确定职位职责很重要，也对他不胜任岗位有客观的依据，当然还有资格和能力的评价，这是一个体系，不是说我们做好绩效管理就完了。

　　我引用一个伟大企业家的一段话说明这个问题，题目叫建立一个伟大企业的全部秘密：“如果认为活力曲线是惭愧的，这是错误逻辑得出的结论，是那种弥漫着假慈善的企业文化所能产生的后果。”有人问韦尔奇为什么做那么长时间为什么还那么有活力？韦尔奇说我们还保持着小公司的活力？用电视台的广告就是说，80岁的人20岁心脏，有人问你的活力从哪来？韦尔奇回答活力曲线，20%是优秀的，70%是一般的，10%裁掉了。让一个人呆在一个他不能成长和进步的环境里才是真正的野蛮行径或者假慈悲。做出这样的判断并不容易，而且并不是准确无误的，用中国话讲哪个庙里都有冤死的鬼，你可能会错失几个明星或者出现几次大的事务，但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。

　　小结一下：对于任何企业来讲，活下去最重要，想活下去不是靠愿望，而是靠实力，企业的实力来自于对人力资源和业务模式的管理能力，先进的内部动力机制是企业生存之本、活力之源，所以我们要回归基本面思考，这句话是富士康老板郭台铭的一句名言。回归基本面，在商言商，下雨打伞，是松下老先生讲他一生经营松下公司的心得体会。回到原点，是2004年我写的一本小册子的书名。

　　今天上午主旋律一直是那部法，关于那部法，我想也不可回避，还有几天时间就要实施了，那部法我读的不多，因为专家一直在说别人在误读，那么多领先企业在误读，好象今天上午两位专家的意见也不一致。张五常的话在中人网首页上，北京不能因为这些知识的不足而以新《劳动合同法》左右合约的自由，这新法有机会把改革得大有看头的经济搞垮了。张维迎说，从世界各国的实证研究来看，很多美其名曰保护劳动者的法律，最终给劳动者带来的是伤害。我们要“应对”，我的PPT里原来不叫“应对”，叫规避，看上午形势不太好，我中午回去改成了“应对”，心有不甘，又加一个引号。面对外部挑战和风险，为了机制和活力，企业唯一的理智选择必须应对，应对绝对没有善恶之分，应对的原因是有规避的时间，时间不多了，还有四、五天，应对的前提是法律还有漏洞，应对是基于企业自由裁量的选择，应对是趋利避害的理智决策，应对的条件是有规避的力量。机制更重要，活下去更重要，不能因为我们外部环境的法律条件的变化而忽视我们的机制建设。还有一点需要说，就是我们党的党章改了好多次了，我们国家的宪法也改过好多次了，我想，关于劳动的法律也会修改，问题是你要活到那一天，谢谢！