张伟俊：既做助手，也当教员

　　2007年12月26日，中国人力资源开发网与中国人民大学商学院、泰康人寿、《管理@人》杂志共同主办“2008中国人力资源发展论坛暨2007中国人力资源机构和培训师评选颁奖典礼”。新浪财经对此次盛典进行了全程报道。以下为著名领导力教练张伟俊博士的精彩演讲。

　　张伟俊：十多年以前，我在纽约工作，工作期间，和我的美国同事一起接待了不少中国去的HR代表团，那时候有国家财政部的、煤炭部的、陕西省的、上海市的，都是HR代表团，去过以后，听美国方面介绍美国HR先进经验，美国人总是说你们想听什么，那时候中国人感兴趣的是什么呢？岗位设置与岗位评估，薪酬体系与绩效考核，政府与企业的关系，中国人谦虚，我们不说，我们就说我们想听你们的先进经验，美国人介绍什么，第一Diversity，黑人跟白人怎么处理关系，印第安人和中国人怎么处理关系，我听起来感觉不对劲，人家还是黑人跟白人，我们现在北京人和外地人关系怎么处理，就是Diversity，在上海没有上海户口的人会受到很多歧视，十多年前去的中国HR代表团美国一个人觉得美国的Diversity对我们有什么作用。然后是Work-Life balance，我知道两个美国五百强企业跟我商量Work-Life balance会议到中国开，中国这方面问题太大。最有意思的是Employment relationship，劳资关系，在美国这是非常重要的一块，劳资关系跟我们有什么关系，我们是1949年以前的课题，没有关系，然后Collective bargaining，不大好解释，那时候不知道跟中国同行怎么解释，就是工人群众组织起来以工会的形式跟雇主谈判，我们觉得这也不是问题，今天我们开了大半天的会，这是一个重要课题了。

　　吃午饭时候我问常凯，我说对于中国来说，这是进步呢，还是退步？这个很难说，我们先不说，我的预测是这样，我想大概不需要太高的智商就能这么预测：一个两、三年以后HR大概都是半个律师了，十多年以前在美国上HR课时候，我问老师，我说老师你一定是律师吧，老师说不是啊，你怎么会有这个印象？对一个中国过去的人来说，他讲的每一个课题都讲法律怎么规定，法制化的HR管理，中国没有法，你想怎么做就怎么做，现在在一些企业里如果做销售做的不好，做财务做的不好，老总会说你做HR吧，因为HR没有太多专业性，以后轮岗轮到我们这来就不是那么容易事了，现在说做HR不行，你做会计师，你做HR不行，你做律师吧，没有，因为他们很有专业性，今后HR也是这样，地位一定是提高的。另外劳动法专家的地位也提高，国内开HR会议开十多年了，第一次跟劳动法专家同台演讲，原来劳动法专家讨论的是比较低级的问题，我们现在讨论高级问题，看来今后几年里都要同台演讲，据说常凯教授这两年来他的演讲费提高了10倍。工会地位提高了，现在工会不算什么，有家老总让为他开车的司机担任工会主席，以后不是那么容易的事，工会主席的工资应该多高，都是我们今后要讨论的课题。今后HRD不再兼任工会主席和党委书记，按照美国行为，HRD是资方，工会主席是劳方，两个职位天生就是打架的，怎么可能在一个人身上兼呢，党好象不应该在企业里，怎么又有一个党委书记，美国人想不通。

　　这位是王石，王石最近有个举动，我在万科担任首席领导力顾问，所以高管会议我基本上每次都参加，最近一次参加会议，王石上台以后第一句话就对HR说，《劳动法》出台了，我们怎么样，那个人说董事法你说错了，不是《劳动法》，是《劳动合同法》，HR回答在应对方面，我们几乎没什么需要做的，具体一点讲，《劳动合同法》讲的是维护权益的问题，我们在这方面没什么问题，最主要的还是加大力度，帮职工在职业生涯方面能够做得更好一些，这就是万科的应对。前一个星期万科要加强领导力发展，我介绍他们跟三家五百强企业交流，一家是GlaxoSmithkline，一家可口可乐，一家Kodak，顺便问了一下这三家在应对《劳动合同法》有什么举措，他们都没什么大惊小怪的， 我们都给员工开了大会，都宣讲过了，都告诉大家《劳动合同法》是怎么回事儿，让大家好好学习，没有一个躲避。

　　我现在在做总裁教练，这是特别突出例子，有个HR跟我说四个月以前他跟《劳动合同法》对我们这个企业意味着什么，约老板，约来约去约不到，差不多到跪下来了，老板还是没空，两个月以前老板说行，我跟你谈谈吧，让秘书约，一直约到两个星期以前总算约到，但是谈了十分钟，老板有重要事情走了，HR只是开个头，在这家企业里老板现在还不知道《劳动合同法》对这家企业意味着什么。他的动作是一点都没有，到今天还是什么都没有，你能想象1月1号以后是怎么回事儿。这位HR该怎么办呢？如果你是这家企业HR你怎么办？对这一点我们多少恐怕都有些感受。关键还是在老板，Thomson、万科这样的好企业不一样。中国95%以上的企业核心还是在老板，执行《劳动合同法》也是老板，如果老板不理解，恐怕HR起不了太多作用。

　　最近几年我自己给自己换了一个岗，专门为老总做教练，帮助老总提升，我做了十几年HR工作，后来发现我们做很多事不如老总的计划，最要紧的就是改造老总，要想改造老总，有些同行说你改造老总到底在做什么，我现在有一些基本原则，一般签一年合同，谈一、两次话，说你这个按小时收费吧，我说是也不是，起码签一年合同，才有可能改造一点点。我们有具体的流程，先月一个月时间测评这个老总。核心内容就是让老板认识到企业的兴衰和你的智慧有极大关系，而你的智慧的核心，按照郎咸平的说法是远见，我觉得中国有远见的老板现在不少，缺乏的是近见，他能看得很远，但他看自己看不清。我把老板自我意识扩大一个：一个是对企业，企业稍微大一点，就忘自己家底有多少，企业稍微大了一点，就忘了自己有多小，我现在做教练工作，就是拿一杆秤让他知道自己几斤几两。教练的职能和作用，就是拿个镜子帮老板照，照了以后让他知道自己是谁。

　　中国有一批有点名气的企业家，20多个人、30多个人在丁院长带领下去年拜访了李嘉诚，拜访李嘉诚对中国企业家有什么作用姜汝祥先生说见到一个巨人，一位获得世界承认的精英，这可以让中国的企业家们有所收敛——有很多人一旦做成功了就成了神。李嘉诚开头给他们四个问题，当我梦想更达成共的时候，我们有没有更刻苦的准备？当我们梦想成为领袖的时候，我们有没有服务于人的天功？我们常常只希望改变别人，我们知道什么时候改变自己吗？当我们每天都在批评别人的时候，我们知道该怎么样自我反省吗？

　　我经常把这两个人拿出来做比较，左边这位是王石，右边是任正非，与其我说，步入大家稍微动动脑筋，一起分析一下他们两个人，或者PK一下，这两个人有什么相同之处是不同之处呢？这两个人都是男人，他们都有军人的背景，都广东，比较有意思的是，王石90%的人都认识，认识任正非的人不到5%，为什么呢？一个好象是知名企业家里最出风头的人王石自己说我要出风头，要在外面讲，任正非从来不出来，但是就企业而言，正好倒过来，华为65%以上收入都是来自海外，是非常外向的公司，昨天晚上我还和他们在外面工作的经理们一起吃饭，说起来全部都是外面的世界，昨天接到的说法是万科今年收入超过五百亿，有多少是来自海外的，零，没有一分钱来自海外，这两个当家人有什么相同和不同的地方，第一这两个人都是仗义疏财，他们两个人都可以拿公司是百分之几十的股份，但他们都选择不要，他们现在在企业里占有的股份都不超过1%，但在同时，这两个企业的高管都是同行业里拿钱最多的高管，这两个人都善待叛徒，他们都是各自行业里的黄埔军校，从那出去的人不少。在新《劳动合同法》背景下，我们看看叛徒应该怎么处理。他们都崇洋不媚外，都是汉子，好多年以前为华为做咨询顾问时候，外边有说法，说任正非要学毛泽东思想，是，但是任正非学的更多的是西方管理的那一套，我当时在的时候，全部都请国际一流的做，绝对崇洋，我当时做的副总不太接触，三次没通过就请任正非出来，任正非把副总裁训了一痛，说我现在要求你们照着咨询顾问给我们的东西做，他当时提出过三年以后再优化，他当时提出削足式理论。我还碰到一些老板说这些太洋了，我不要，只有适合中国的才要，说的振振有词，把五百强企业骂的一塌糊涂。他们都很强势，但是不霸道。中国企业家杂志在四、五个月以前封面报道文章叫“郁亮版”万科。“杨元庆”版联想这句话大概没人敢说，“郁亮版”万科没有人王石点头大概没有一个人敢说这个话，这就是强势而不霸道。专业而不多元，很多民营企业都多元化，因为老板没主意，做到后来都做死了，一定怪下面执行有问题，从来不会怪自己战略有问题，战略一定是专业的，而是不多元的。万科一批招进了几个高官，去了以后给他们很多条件，让他们学习培训，我专门帮助那些人在万科存活。王石说我全球最后一栋房子一定是万科给造的，其他不用讨论了，我们一定是专业化的。HR的地位，HR在这两个企业都是特别有地位的，主管HR的在公司里都是举足轻重的人物，王石有个说法，万科总部要搬了，他说最好的、最大的部分就留给人力资源部，郁亮说人力资源部的高度决定了万科的高度，谈到要去一个新东西，比如到西藏，是不是可以办一个分公司，人力资源部有最后一票否决群，他说我们总经理还没定，没有一个懂得西藏文化的总经理。总结一下，我觉得他们两位都是既有远见又有近见的人，能知道自己是谁，知道自己不足，他们都讲国际上最好的公司，他们知道自己是谁，也知道自己的企业现在还多弱小。年轻时候是近视眼，到我这个年龄又是老花眼，很多民营企业家远见很不错，但是看不明白自己，以为自己不得了，问题就在这。

　　这位是李东升，他本来就是TCL一把手，现在又多了几个称号，两个月以前又多了一个称号，叫中国“最差老板”，相比较而言，最主要问题就是很有远见，中国国际化的先锋，但是没有境界，不知道TCL实际上还是一个很弱小、很糟糕的企业，前两天IT经理出了一篇文章，题目叫“TCL补课”，我们看看两个小题目：一个缺课的小学生，TCL还有小学生，让李东升在三年以前说我们是小学生，那绝对不承认，王石和任正非一直说我们在国际企业面前是小学生，李东升不会这么说，现在媒体都说要补的课太多，即使其他任何人对TCL都失去了信心，任何人都选择了放弃，这位TCL的当家人也不能放弃。最重要的是要知道自己是谁，我现在做这个教练，就是帮助老总知道你是谁。

　　这位是全球最著名的老总教练，去年出了一书，被评为最畅销的管理书，体说The same beliefs that helped us get to here-our current Level of success，can inbibit us from making the changes needed to get to there-the next Level.他现在讲成功的幻觉，你很成功，成功以后幻觉，因为做了这个，所以得到了这个结果，然后说我为什么会有这个结果呢？就是因为我是这样做的，有了这个很麻烦。

　　HR做什么？这个人是魏征，是中国最有名的谏官，贞观之治为什么称为中国历史上最强盛的朝代，而且说中国历史上唯一没有贪污的王朝，有一批魏征这样的官围着皇帝，皇帝不做明君也难，那时候文是战死，武是谏死，谏也有一些方法。

　　什么叫Leadership，用一个简单明了的定义，领导就是带领其他人去他们从未去过的地方，2008年1月1号以后大家都要去一个没有去过的地方，一个就是确定方向，我们怎么能够让人跟着我们走，这是我们要讨论的问题，HR怎么起作用，一个是人际影响力，我们怎么影响老总，前提是怎么理解老总，站在老总角度上看问题，再下面的前提是怎么理解，你知道自己是谁吗，你凭什么影响老总，你有什么长处和短处，HR也要知道Who am I as an HR？水面下面的东西好象都是没法考虑的，HR如果不能考虑水平面下面的东西，我们就很失责。

　　最后做角色扮演，GM发现一个经理很有问题，GM请你找他谈话，或让他走人，你觉得这样做不合适，尤其1月1号以后，你不能这么做，最后GM vs HR，看哪个HR能够真正说服GM.史上最牛女秘书，后来双输局，新加坡总经理是后走的，现在篡改历史，HR，出了这个事HR先干预，干预成功以后，不要使这个成为一大丑闻。IT经理世界杂志里有一篇很有意思的文章叫影响力决定话语权，说现在在跨国公司这些CIO们搞信息系统的、搞IT的人正在加速释放着自己的影响力。新《劳动合同法》出台以后，释放HR影响力的时候到了，轮到我们好好影响老总了。具体怎么影响，这是哈佛一个领导力经典，叫Why should any be led by you.改造老板的策略，首先让他建立信任，这个时候先帮老板介绍一点招人技术、裁人方法等等，下一步做的时候跟老板交流，你的风格有问题，我们做过统计，中国80%、90%老板都是皇帝式的，都是家长式的，这种风格在新《劳动合同法》背景下都会给企业带来很大麻烦，作风要改，风格要改，一定要告诉他不改会给企业带来什么，最后还是要跟他说理念有问题，价值观有问题，价值观就是把员工当什么，当人吗？还是当机器？还是当动物？说到资本，你是有货币资本，我们有人力资本，人力资本要和货币资本平起平坐，你如果受不起来就要会有很大麻烦。从战略角度来说，要是做的不错，我们就帮他练练剑，用补药，如果不行下重药，动手术，要亲外边人帮忙，你自己一个人做不了。有些老板是没救的，就像前面提到的，四个月了，都还没机会跟他谈谈，最好的办法就是炒了老板的鱿鱼，至少自己避免风险，要不然1月1号以后肯定有极大风险，老板一定不会说老板有问题，一定会说HR有问题，所以先交个辞职书给他，我觉得这是对他最有影响力的一件事情。作为HR，最起码不要为虎作伥，不要助纣为虐，在新《劳动合同法》背景下，我们不仅仅用脑子，我们还要摸着胸膛做HR的事，我们大家都做有良心的HR.谢谢大家！