嘉宾对话:伯乐话选才

　　2007年12月26日，中国人力资源开发网与中国人民大学商学院、泰康人寿、《管理@人》杂志共同主办“2008中国人力资源发展论坛暨2007中国人力资源机构和培训师评选颁奖典礼”。新浪财经对此次盛典进行了全程报道。以下为对话环节。

　　对话主持人：

　　车宏生教授 北京师范大学心理学院院长

　　对话嘉宾：

　　高岚女士 汤姆逊亚太区人力资源副总裁

　　卫弘先生 联想集团原招聘总监

　　李超平博士 中国人民大学组织与人力资源研究所副教授

　　曾茂军先生 大连万达集团人力资源部副总经理

　　车宏生：各位嘉宾下午好！我们这个对话还是围绕着选拔这个环节，刚才高总主要围绕着选人把住入口关这样一个问题做的陈述，我以前在学校里给学生讲课时候经常讲到把好入口关，把这个关口把好以后可以省很多事，没想到今天高经理印证了我这样一个说法，非常有经验的经理也是这样的判罚，认为这是非常重要的关口。

　　下面我们围绕着刚才提到的两个问题请大家发表一下看法，一个就是说选拔人重要，但是有很多方法，评价中心有笔试、面试、小组讨论、角色扮演，请各位发表一下自己的看法，什么样情况下适应于哪种方法，这个问题对在座各位可能都会有帮助，我们先谈谈这个问题。

　　卫弘：做招聘人员面临最大的压力首先还是找不着合适的人让你挑选，如果有合适的人让你挑选，至于用什么手段把他识别出来，而不至于错杀，这个概率还是比较低的，像过筛子一样，你的金子不能怎么筛筛不成铜，但是铜怎么筛也筛不成黄金，这种概率相对更低一些，招聘人员很头疼的就是找不到足够多的人让你筛，可能跟经济发展到一个迅速膨胀阶段人才储备没有达到这样一个规模相关的。

　　假设有这样的人让你筛，用什么方式筛呢，我个人感觉应该是中西两种做法，类似中西医结合，西医会分成各种各样科，内科有人研究肝、有的研究胆，招聘时候就属于解剖的方式了解一个人，把这个人制订成精细的数字模型，在每个模型里寻找一样的测评工具，再找足够多的样本，验证样本的可持续性，最后变成足够样本量的工具，用统计方法拿出一个分析，有些指标不合适就不健康，这是西医的方法，很可惜这个人看不太明白，比病还难看懂，还停留在感性到理性的阶段。另外一种方法就跟中医一样，说不清道不明，但是有时候管用，有时候不管用，跟看的人有关，你看中医不一定能把病看好，关键是哪个大夫看，有经验的老大夫一看就明白了，没经验的一看就看走眼了，这点基本无规律可寻，但却是有些人也是存在的。

　　今天我刚看了一篇文章，说曾国藩写过一本兵见，见人先看五官，然后发表评论，在中国，并不是真正由人力资源选人，用人部门负责人选人，用人部门选人有几个特点，有的类偏西医型，有的类偏中医型，偏中医的居多，根据个人的感性、喜好、个人的经验判断人，刚才提一堆招聘当中应该避免的误区，具体到方法方面，还是有差异的，但是都有一个误区，希望找到最优秀的，不希望放过好人，这是很自然的一个误区，对于高层管理人员，中医意思更清楚一些，我原来以为就中国企业这样，后来发现国外很知名企业尤其如此，到高级副总裁这个级别的人员该如何招，我们想是不是多融入一些手段，多找到一些模型，把这么关键的人引进到公司里，万一出问题，绝对给公司带来致命的影响，从结果上看，都无用武之地，反倒是中医挺管用。

　　曾茂军：之前跟卫弘是很好朋友，今天非常有幸能够跟卫总坐一起，不知道卫总离开联想以后加盟了万科，最近房地产行业比较敏感，非常奇怪的是我的右边坐的是万科，我代表大连万达，一个是中国住宅地产的领军企业，一个中国商业地产领军企业，非常凑巧，正好在风口浪尖上，今天有机会让我们PK一下。

　　卫总讲的很好，回到车老师的问题，说我们有不同渠道，怎么样鉴别这些人，从大类来讲，首先可以把人分成两个层面的人，一个相对比较高层面的人，比如我们给企业招的中高级管理者，另外一对人是层面相对低一些的人，对层面相对低一些的人，我们用的测评手段和技术更容易区别出来，对于高层的人，更多的要用中医办法，望闻问切，虽然在这个过程中可能也会有僻陋，我觉得中医办法，尤其对于高级管理者更多挑战是对我们的面试官的，面试官来了，从你的举手投足开始，之前在企业招聘高管过程中也碰到这样的问题，很多业务部门的人不了解招聘程序，我们曾经招聘过一个研究院的副院长，当时应聘的是天津大学一个博士后，是学规划学的博士，大概有15年左右工作经历，正巧碰到一个主管业务的面试官在面试过程当中就表现出了一些不够职业化的做法，起码让别人感觉在规范方面不清楚，所以当时这个博士非常有趣，说了一句话，说实际上今天不是我来应聘，今天我对你也是个面试，我想说的是在高级人才招聘当中，对来的人要有充分的尊重，面试本身就是双向的。

　　另外一点，我们希望来的人能够留下来，我们经常讲吸引人才，每个人进入企业以后我们都不再把他当作人才，我们把他当做员工，凡是通过我们招聘来的高管，在入职前一定会跟他做一次深入谈话，让他完成角色的转变，从人才到员工，加盟企业之前他看到更多的是光环，加盟企业他看到更多的是问题，如果人才进入一个特定企业之后还把自己当做人才，就不容易融入到企业中去，在万达集团招聘采用更多的是串联式方法，我们很少用小组面试，比如一个人要进入企业，要进入若干环节，每个环节是串联的，在任何一个环节里只要有一个人没有通过，他就没有机会了，如果我们选错了一个高级人才，对企业的伤害是极大的，这个过程可能会让应聘者觉得更繁琐，每个人会站在不同角度考虑问题，比如我们招聘一个非常大的公司总经理，这个小组里一定有的人影响力很强，沟通、说服能力很强，当他表达完他的观点以后，其他人可能就会受到他的影响，我们采取串联的办法。另外这个就是背景调查，包括一个前台人员进入公司都要进行背景调查，尤其价值观方面是否和企业有背道而驰的东西。这就是我的简单体会，谢谢大家！

　　高岚：我拿我自己切身两个例子回答车教授的问题。我真正换过两次工作，一次进入BP，一次进入Thomson。

　　进入BP时候当时坐我这个位置的人是英国人，他第一次跟我面试，就是正常的面试，接着亚太区总裁面试，接着全球天然气业务部人力资源高级副总裁从英国飞过来面试，没想到过两天又给我一个通知，让我跟我的同事面试，面试了三次，回来以后我觉得可以了，但是又给我打电话，让我做情景面试，去了以后，当时是人力资源职位，我拿到情景以后看了好几遍题目要求，题目要求是让我把这个案例在一个小时之内学习完，在一个小时之内对这个案例里头的这家公司做一个五年战略规划，我说是HR战略规划还是公司战略规划，他们告诉我是公司战略规划，当时很奇怪，他还让我假设一个董事会，给董事会做一个报告，我以为就完了，过两天又给我打电话，说你要和同事们见面，我说什么同事，说一起吃午饭，去了以后才知道是鸿门宴，每个部门选1-2个同事，大家坐一个大圆桌上吃饭，吃饭时候那些同事都问我很多公司管理和人力资源方面的问题，包括当时公司里很棘手的一个问题，一圈面试下来，我自己算了算，实际上我参加了十轮面试，而且还不算案例学习，所有面试都做完了，才跟我说我们觉得你是最合适的人选，当时我加入BP时候，我自己并没有想跳槽，看到这个公司这么复杂的聘用流程，我说我要看看这个公司到底是怎么回事儿，反而最后让我觉得他对人确实负责任。

　　第二个例子，我加入Thomson，全体过程我只面试了一次，跟全球人力资源高级副总裁面试了一次，而且一个半小时，只有五分钟时间说话，而且是累计的，他问我问题，我回答，累计只给我五分钟说话时间，一直是他在讲，讲完以后问我感觉怎么样，我说不知道，说怎么不知道啊，我说我一共就讲了五分钟，他说我回来问问，他回来以后并没有马上说对方对我满意还是不满意，他马上要了我过去两位老板、我过去两位同事、我过去四位下属、其他部门同事的名单，又过两个月时间，说Thomson准备让你到Thomson工作，我说五分钟面试就完了吗，后来我才知道，我提供的人都被他们面试过不止一个小时，真正面试我的时间只有五分钟。这是我自己的两个经历，在选人方面，各种各样工具，各种各样的方法，各村有各村的高招，关键看你要选的是什么人，比如像我们现在做校园招聘，完全没有时间精力对每一个人进行这么长时间的评估、测试，而且那些学生也没有这么多经历让你考量，在校园招聘用的比较多的是测评工具或者小组讨论，看看在小组讨论里这些人的表现，所谓海选，海选要注重速度。针对不同的群体，不同的职位，你的选才方法也不一样。我坚信一条，我所有的面试，不管是小组测评、案例学习、案例分析还是面谈，各种各样方式，我自己所比较推崇的一个方式就是用你过去的行为、过去的这些经历预测他对你这个工作的适应性，这是我的一个原则。

　　李超平：我补充几点，第一从高总刚才所谈的来看，不管BP也好，还是Thomson公司也好，大家会看到，他们花很多时间评价高总，我觉得这个东西是值得的，为什么值得？我谈两个人所说的话，一个是一本书上说的，他说如果你作为高层管理人员，如果你招人招对了，90%的工作就已经完成了。第二也是一个有名作者写的一段话，他说作为人力资源有时候可以为竞争对手工作，怎么才可以为竞争对手工作呢？就是把不好的人才全部招到我们公司来，这就是我们为竞争对手所做的最大贡献，这是我谈的第一点，在招聘或者在选拔方面花很多时间我觉得是值得的。第二点，不管卫总也好，还是高总也好，还是其他老总所谈的也好，其实东方和西方有互通的地方，第一我们选人时候越来越注重深层次东西，第二选拔人的时候越来越重视用过去行为预测一个人，面试时候也是过五关斩六将，从不同方面评估你是不是符合我们单位的要求，第三点也是何总经常在不同场合下谈的一点，就是用人理念——用师者旺，用友者霸，用差者亡，不管职业经理人也好，HR也好，第一一定要敢于用比我们强的人，如果用的是跟你关系比较好的人，这是大气的行为，如果用比你差的人，这个单位肯定越来越没发展。

　　车宏生：刚才高总还提到招人时候要考虑到个人工作的要求、个人的能力，以及企业的文化，现在市面上的书和各个单位招人时候都很重视个人的能力和工作要求之间的匹配，所谓人之匹配，但是虽然理念上人们也在提，人要跟企业文化相匹配，但是挑人时候，怎么能够衡量出个人文化和企业文化匹配不匹配，各位老总跟我们分享一下这方面的经验。

　　卫弘：硬件东西好衡量，但是企业文化绝对是软性的地方，在冰山下面的地方，很大程度上是不容易把握的，就像很多夫妻结婚之后共同生活很多年，最后还是不得不离婚，因为价值观冲突，平时大家会用比较好的价值观衡量一件事，真正检验价值观时候往往不是和平时期，而是在遇到问题和冲突时候。招聘场景或者环境并不是特别激烈冲突情况下，每个人想象的价值观和实际采用的价值观并不完全一样。

　　曾茂军：尤其招聘高级管理者时候，越高层人，价值观是企业越要看中的，尤其看中他自己的核心价值观和企业所倡导的价值观是不是一样，杰克韦尔奇曾经说过一句话，对招聘高级管理者而言，对越高级管理者，再怎么强调价值观都不过分，坦率讲在价值观考核方面我们认为比较有效的办法就是背景调查，每个应聘者在应聘过程中都是有备而来的，万达非常强调一条，在大企业里非常强调制度，一定要按照公司的规章制度，我们面试过程中曾经遇到过这样的情况，我们招聘时候所有应聘者都填登记表，最早叫应聘登记表，后来很多人讲我不是来应聘的，是你们打电话邀请我来的，我们觉得他们说的非常有道理，我们把表改一个名字叫人才信息登记表，只要进万达的人都是人才，有的人一开始不愿意填这张表，或者填的比较草率，比如中间有一部分信息是请你介绍几位你的推荐人，有的人写推荐人时候会写的非常详细，后面有联系电话，这样的人往往是非常诚实的，最后有一名男士，本人承诺以上所有信息是真实的，如果出现问题责任个人承担。有的人假装没看见，不签字。如果跟他沟通以后，他仍然不填这张表，我们起码认为这样的人的个性非常强，他不愿意做改变，一个大企业一定有企业文化和价值观，需要你去适应和改变，如果不愿意做改变的人，在后期培训过程中也是很难改变的，至少万达认为这样的人不是万达适合的人，经过反复沟通，我们认为不愿意填这张表的人不适合万达。

　　企业文化价值观是冰山下面一角，是看不见摸不着的，如果看得见摸得着，通过测评工具就可以测出来，正是因为是看不见摸不着的，对于高层应聘者，更多的还是需要面试官，尤其各个层面非常有经验的老总跟他们沟通，揣摩他的价值观。谢谢大家！

　　高岚：每个企业都有自己的价值观，实际上从我们的经验来说，怎么考量这块呢？我们会把应聘人员相对于价值观的这几项能力素质作为能力素质模型其中的一部分，要问这些问题，除了问一些技术问题以外，还要问文化和价值观的问题，比如说我们公司的价值观叫尊重透明责任和期待，我们开发了一些问题，帮助领导者学会怎么问问题，比如尊重，让应聘人员用他过去的例子，比如可以让他举一个过去工作当中的例子，当其实同事和你意见不一致时候你是怎么处理的，你就可以看到是不是尊重其他同事的意见，如果这个人说从来没有人跟我有不同意见，你就已经知道他有问题了。还要了解他过去的行为，怎么处事，通过这些判断。另外还有一些小事，包括面试的时候坐会议室里，阿姨给倒一杯水，有的同事会站起来说谢谢，有的人看都不看，很理所当然，可能我很紧张，都忘了说谢谢了，不是通过这一句话判断他是非尊重别人，积累面试以外的肢体语言和行为，比如去餐厅吃饭，有时候和很高级的人一起吃饭，吃饭时候他对周围环境的反映，甚至他对服务员的反映，说来说去，看到的还是冰山上面，冰山下面还有待于开发。

　　李超平：我再给各位简单介绍一个研究，研究是对价值观进行评估的，有点像扑克牌，54张，每一张都是一种价值观，每一张都是特别好，都是你希望崇尚的价值追求，把这54张分成金字塔型，最不喜欢的、最喜欢的，最后也许能够帮助我们判断一个人的价值观。谢谢！

　　车宏生：刚才高总首先给了我们一个精彩报告，让我总结我们这个对话，真是分享，有经验的经理把他们的经验跟大家做了很好的分享，对大家一定有帮助。再一次感谢对话的各位嘉宾！