伍戴维：成功的国际外包运作与管理策略

　　由中国天津市人民政府、亚太总裁协会和国际外包中心主办的全球外包大会于2007年12月10日-12日在天津万丽泰达酒店及会议中心举行。新浪财经对此次盛会进行了全程报道。以下是EDS副总裁伍戴维的演讲内容。

　　伍戴维：尊敬的来宾、女士们、先生们，早上好，非常感谢给我机会在这里讲话，我非常高兴来到这里。今天上午我听了发言，演讲者的讲话打动了我，我今天上午也会讲到这些问题。我在亚洲已经呆了七年的时间，给我留下深刻印象的是天津市市长戴相龙讲中国的外包市场非常成熟了，一开始中国的外包市场不成熟，一开始大家都问我，为什么要做外包，什么是外包。今年戴市长讲高增值的服务，整个天津市乃至中国都在讲技术含量比较高的业务流程外包的服务，不仅是劳动密集型的外包服务，现在更多的模式注重是知识产权而且重视一些领域、行业的专业知识和经验。

　　大家知道我今天讲话的主题是比较宽泛的，今天重点讲一些核心的领域。一个公司应该制定什么样的离岸外包的战略。今天上午我们由于时间有限，有人在讲“千、百、十”工程，戴市长还有中国政府都想大力发展中国的外包市场、外包行业。这就决定了我们要采取什么样的战略、什么样的流程发展中国的行业，还谈到在哪些城市发展外包行业，今天上午大家讲到中国制造转变为中国服务，这一点非常重要。我们现在跟中国商务部合作，在实现这一转变。我们的合作伙伴是麦肯锡公司，非常重要的一点，我们怎么样把这一点真正落实下去，对一个中国企业来说究竟怎样探索海外的离岸外包市场。

　　从历史演变的角度来看，外包一开始是从低价值，频谱当中最底层的方向发展起来的。EDS在1962年推出了外包的概念，也就是在IT无服务行业推出了这个概念，那时候是我们集团的创始人看到在这个市场上有许多公司购买服务，像IBM公司他们在市场上购买了硬件，但是不知道怎样运用这些硬件在市场上提供服务，这也推动了这个外包概念的推出。采购了这些技术究竟怎样更有效的应用这些技术推动业务的发展。我们看到外包的历史发展是不断的发展演变的。现在不仅仅是单一的市场，而是跨国界的外包发展模式，是全球交付的模式。究竟怎样把国内的外包模式转变为离岸全球跨国界的外包模式呢？这是一个很大的挑战，尤其是我们要想到如何管理整个外包产业链，我们需要各种各样产业链上的环节和要素，正如一个演讲者强调，一个国家的角度来说，的确是要发展离岸，如果我们看一看今天发展的形势，看看印度的企业，这些企业更多采取传统的发展模式，还有凯捷他们也会讲这个模式。离岸变得越来越复杂，不可以采取传统的劳动密集型的模式来执行，这的确是一个全球的外包模式也是我们今天会议的主题。

　　我们应该考虑三个环节：在岸、离岸、近岸，我们现在发展的模式是怎样进行发包和接包，怎样实现自己的业务目标，可能是要转移的目标和信息管理的目标以及流程的目标。现在中国的外包接包企业必须解决这些问题，一会儿还会详细讲。

　　从EDS的角度来说，我们必须解决这个问题，为什么呢？我们想一想，通常一个客户要做离岸外包的时候，这些企业通常都是打入了一个国外市场，他们会预计接包企业不仅仅是在一个企业，在多个国家和多个市场都有办事处，要做到这一点，必须进入挖掘当地市场的人才，必须建立起在本地市场行业知识和经验，中国在这方面发展得非常好。中国有大批毕业生，这些毕业生的技术水平非常高，能力非常高。从管理层的角度讲，中国必须积累起自己的行业专业知识和经验，从EDS角度讲，做离岸外包的时候还要讲时区的问题，EDS为中东、欧洲、美国的客户提供服务，2008年还要进入拉美市场，我们要进入不同的时区、不同的语言，这样才能实现我们想要的目标。

　　除此之外，必须在成本上有竞争力。我不是说提供便宜的价格，我们不仅在劳动力上有一定的套利，今天戴市长讲我们要转移到BPU市场的时候，我们在行业领域要有专业知识，不仅仅是要提供身体服务还要提供脑力服务。EDS在中国的发展已经增长了七倍，现在员工有700多人。之所以在中国发展这么迅猛，就是因为中国这个市场是非常好的市场，比如说西联汇款公司是我们的一个客户，我们当时没有把这个公司引入到中国，因为当时我们在中国看不到未来，因为要把客户引入中国必须在中国确保有一定的人才，有相应的技术作为支持，这样才能保证他们成功。从战略的角度来说，EDS公司还显然在世界上65个国家和地区都有自己的业务，在2005年的时候我们在想的一个问题上是，我们应该重点做好几个重要的市场，我们在25个国家有外包的中心，现在我们采取了全球服务中心的战略，在世界上建立起四个全球外包服务中心，在这四个市场上建立起很重要的市场地位，不仅要雇佣大量的员工，而且真的要在这个市场上做到非常强。

　　从人员保留和设备的角度来说，要做到成功唯一的办法就是要做好某一个具体的市场，然后在当地的市场提供大量的就业机会，为员工提供就业机会要做到这一点，必须提供高增长的服务。我给大家举一个例子，从管理的角度来说这一点非常重要，在印度我们人员的流失率非常高，当时我们为SUN提供的服务就是IT外包服务和业务流程外包服务，当时我们面临的挑战是我们没有为自己的员工制定职业发展的轨道，今天在座的听众可能也会经历过类似的问题，当时的情况是员工看不到未来发展的目标、未来发展的道路，在印度我们还要为客户监控他们的服务，从管理的角度来说，在做离岸外包的时候，我们要从员工的角度看问题，要想想怎么样帮助员工自己实现自我的成长。在这些全球外包的中心我们要做到好几点：首先要帮助员工进入服务监控的领域，他们能够很好完成自己的工作。然后，只要他们做好决定，可以走管理层的发展轨道，或者走技术人员的发展轨道，实现这一点，需要很大规模的设施，规模非常重要，在中国第一家设施是在武汉开办的，今天我们是提供了3个产品和服务，包括产品开发服务、交通运输服务，还为保险行业、制造行业都提供服务，这是三个完全不同的服务。我们提供IPO、BPO和管理制造的服务。我要告诉大家第一件事情，我们招聘员工的时候想到的第一个问题是把员工保留下来，在大学招聘的时候，这些员工觉得不会一辈子在BPO的领域工作，我们在武汉有260名员工，我们知道他们不会一辈子都干这份工作，从员工的角度来说，我们在发展设施的时候，要考虑到员工在一定程度上会流失，对于我们来说，要把这四个全球的外包中心汇集在一起，结合在一起，分别在印度、中国、欧洲和美国。这样的话才能很好的为全球客户提供很好的服务。

　　刚才我花了很多时间来讲讲全球劳动力管理，这一点非常重要。我们不是从外包的角度来看，我们是从全球劳动力的角度来看这个问题。我们还需要在适当的市场找到适当的人才，让他们具备适当的技能。今天的讲话主要讲成功的运作战略，成功的重要因素就是人才。在2006年有40名员工，现在有850名员工，我们之所以做到这一点是因为我们找到了合适的人才，他们具备合适的能力可以很好的为客户服务，人力资源部是非常重要的关键成功要素，只有具备很好的人才才能够很好的发展外包业务。

　　我们从美国来到了中国和亚洲，人力资源并不是一个单一的组成部分，对我来说，在一个很大的公司必须要有很好的人力资源管理部门。发展能力方面，我们看到处于开始阶段，人力资源是一个很重要的相对优势，从我们的管理以及从运作的角度而言，都希望自己是一个与众不同者，怎样成为与众不同者，我们很早就进行了本地化的工作。我的前任不是像我的话，就像在座观众席上的一员，因为我是在中国的唯一的一个西方人，我们有亚太地区分布，从中国市场的角度而言，我是我们工作小组中唯一一个来自西方国家的人，为什么是这样呢？因为人是重要的，人先要看到自己的发展渠道。我可以跟大家说，从招募的角度而言，很多的雇员原来来自于竞争对手公司，他们告诉我们为什么他们要来到我们这家公司，就是因为我们是一家跨国性的公司，最重要的一点也是因为我们有能力、有愿望让这个队伍是一个本地化的队伍。招募当中的人员并不是像我这样的西方人，而是本地化的人员组成。

　　还需要和中国的本地政府建立紧密的合作。为什么把武汉作为我们第一个场所，就是因为我们觉得可以和当地政府进行合作。我以前接受很多采访，在深圳和天津面临什么样的挑战，中国各地城市有很多的类似之处，在决定进入哪一个城市有一个重要因素，要考虑是否和当地政府建立了必要的关系。薄熙来是原来的大连市前市长，现在是商务部部长，他实际上支持我们大力开发大连了市场。他也和一些帮助他实现目标的公司建立了合作。U-sift是一个很重要的合作者，这也是大连发展很重要的组成部分，所以，这一点就是跟政府建立起良好的关系对于拓宽业务也是很重要的。另外，还要接触大学院校，在招募员工方面很重要的一点，是否有大学帮助你建立研发计划，从而获得最好的大学毕业生，公司是希望从大学那里获得最好的毕业生，中国的教育制度也是至关重要的。为什么呢？我们把美国和中国来做一个比较，美国的毕业生当中大概65000工程师，中国一个大城市工程系的毕业生有3万人，面临的挑战是巨大的。在中国发展离岸外包方面还有一点是IT的发展，美国提前了50年，中国相对的比较迟一点。在主板发展能力，欧洲和美国在提供很多的人才，我们和大学教育院校进行合作，提供主要的IT人才，我们也和主要的商业机构进行合作。

　　总结有哪些是离岸外包方面重要的成功因素。主要是包括四个方面：首先必须有领域的专长，在开发阶段也许有一些普通的技能，归根到底客户选择你就是因为你在主要的领域有优势，比如说客户是否对你信任你的主要业务，你是否能取得成功。业务外包方面功能性是非常重要的，人力资源也是很重要的。另外，还要有流程的专业人员，几乎每一个主要的外包都有自己的流程，自己的专长，这方面不能只是依靠国际的模型，不管是IBU还是项目管理机构，所有这些模式都是类似的，你需要做些什么呢？你需要有具体的流程技能，在公司内部进行发展，这样才能取得成功。我们也不能够忘记一些技术方面的专长和人员，特别是对于IT领域，BPU的领域也需要专业人员。BPU领域主要能够推动一个组织、一个高度的IT组织功能进一步发挥，不管是人力资源、下载上传文件等等，或者码头的运输都需要技术人员帮助你推动整个流程。

　　最后，不能够忘记的是整合的客户管理，你需要有一种开放、创造以及创新型的文化，因为市场会发生变化，文化要反映市场的变化。还需要技能的支持，客户选择伙伴的时候，他们选择长期性的伙伴，他们不希望有风险性比较强的环境。对于一个新型的公司而言，必须在这方面找到合适的伙伴。即便EDS是一个IT独立的公司，我们也会和其他的公司进行合作，包括中国和世界各地的IT公司，这是我们取得成功的关键。

　　感谢各位，希望各位都能够和我们一道帮助中国实现从中国制造到中国服务的转型。