祝慧烨：价值观管理是价值体系和价值管理的关键

　　12月22日,由中国企业联合会、中国企业家协会主办，北京大学、清华大学、中国人民大学、南京大学、浙江大学、复旦大学作为学术支持单位联办的“第六届(2007)全国企业文化年会”在北京人民大会堂隆重举行。本届年会的主题是“建设企业价值体系、推进企业文化管理”。新浪财经对此次盛会进行了全程报道。以下是中国企业联合会宣委会常务副秘书长祝慧烨为本届年会做的总结演讲。

　　祝慧烨：大家好！事实上我们的文化年会是我们全国企业文化工作者年度的约会，我们每年都会在年底有这样的一个约定。就是要让我们回顾一下这一段时间，这一年度宣传企业文化建设的几个重点，或者说我们关注的一些热点。我们这一次选择的题目是因为我们也是进行过前期的调研，有一个判断。事实上在昨天的报告上，冯并副会长他已经把我们企联对这一阶段全国企业文化建设的总体判断和对下一部分全国企业文化建设的重点做了一个提示。许嘉璐副委员长站的更高看待社会文化，尤其是东方文化和现代管理和我们现在正在推进现代企业文化他们的关系。我们在报告里头，《人民日报》和《中国企业报》由宣委会研究室主题报告都谈到我们初始的判断和我们企联宣委会研究室做下一步的提示。

　　我们回到今天上午第一个题目是文化建设到价值管理。这是我们要进一步的拓宽，这个背景里面建设企业文化新的视野。也就是怎么样建立价值启动这样企业文化新的方向。所以我们今天的题目把它集中到关于价值体系和价值管理。这个很多企业是正在思考，和下一步推进的重点。今天的第一场的几个主报告，嘉宾他们在讨论的时候都提到了，比如说在湖南华天酒店他提到的精致服务的理念是要创造以顾客价值作为一种驱动，所以他战略的起点是客户导向。但是客户导向他在内部进行了一个价值重新的推论和分配。也就是能够让我们找到三维一体的价值结构。后来的王院长谈到了价值图谱和价格序列。是要我们进行思考，就是因为企业它的价值变动，在这样一个变动的环境里面，我们用什么样体系推进价值体系建设的时候来思考价值的定位和价值结构。我觉得把他的十个真，我们可以用简单的在价值体系里面重点提示的一个是道德的力量，所以他的十个真和我们现在倡导的企业文化建设的新视野，需要我们进一步的思考，企业本性的一个回归。从企业本性出发来看待我们企业文化建设，来看待企业和战略，企业文化和战略，企业文化和生产经营管理，企业文化和产业结构调整，优化升级，包括战略转型和战略调整他们之间的关系。

　　所以今天下午的首钢正好给我们提供了这样一个因为战略调整进行的企业文化的思考。他给我们提供了一个案例是在初级阶段，来看待价值导向后面。因为我们建立起价值体系其实是要解决两个问题。一个问题就是你的价值定位和定向。在这个基础上形成的一个结构和体系。我刚才讲的可能是对于我们这届专业推进文化建设的时候可能会在想，价值的定向和定位在企业里头，我们很多国有企业早就做了企业文化的纲要，早就做了企业文化的路线图，早就做了企业文化的目标体系。这个目标体系要解决的问题是一个价值标准。你要把标准建立起来以后，这个价值的定向和价值的排序就会体现出来。当然了，我们现在在做刚才远东作为一个民营企业的代表，他的企业文化推进最近的力度也很强，并且民营企业做的都很实。他完全是从企业战略的焦点出发。然后来看待我们的组织建设，团队建设和跟这个相配套的人力资源和相应的在企业员工个体素质提高和群体价值提升，在这一系列来看待我们的价值管理体系。

　　我今天不是来总结，一个是我们来看一下，扫描一下几个点给我们年会提供的是什么样的角度。我想我们来看看在处理问题的方式时候，每个人他的反映模式是不一样的。这就要先从个体价值开始看。有的人走直线，有的认不是这样的。有的人环境对他的影响特别大。但是有的人环境对他的影响不大，我们看到这种反映模式在晴天和雨天他的反映模式对于不同的人反映模式是不一样的。比如说我们出去几中人，旅游的时候有人是去观察和体验，有的人经常要去拍照，这样一种反映模式给我们提供的，包括在企业里头的人际关系也是一样的。有的结构是很复杂，有的是要简单一些。有的人提意见的方式是直截了当。但是有的人他是拐弯抹角，用一种曲折迂回的办法。我们看这个问题的时候就是在企业组织文化建设的时候来看待个体，所以我今天先要从个体切入。

　　我们个体的差异。每个人进入企业之前在有些圆的时候，以后对社会的交往，所以我们基本上是认定后天对人的影响和宣传，这一方面的成分会多一些。但是就是因为后天的影响，所以在成长过程中我们看到的这些东西只是一个表象。它潜藏的包括，它的冰山以下的这部分，我们要重点来思考，用什么样的环境，用什么的管理模式，用什么样的机制和动力，企业给他提供能够让他整合成，能够让他提升成我们企业的群体和组织价值需要的东西。

　　所以在了解员工性格的时候，当然也要从这几个方面来看待，我们每一个员工他价值的排序和他的类型。所以在做这个价值体系和价值管理的时候，他是一个基础。你比如说我们认识员工对他作出正确判断，有很多人是指第一次接触某种事物的时候会留下来所谓的首因效应。所以为什么到跨国公司我们的首因效应就产生很大的作用。第一次到跨国公司我们心里头，尤其是我们中国人，中国的员工到跨国公司在十年前，他的首因效应是非常明显的。他去之前他总觉得跨国公司这些东西都会比我们国内的这些企业要好。他接触到以后第一个验证。比如招聘的程序和进入到企业授的第一堂课和看到企业的第一个环境对他的影响是刻下来了，所以我们的首因效应和所谓的晕轮效应和选择效应以及刻板效应。我们做心里学的工具对企业文化价值体系和价值管理在对它进行支持的时候，尤其是要注意。这里头是要选择现代的管理工具，现代的技术工具对他进行一个支持。

　　掌握我们的工作满意度，其实现在很多企业也都开始在做，并且有很多企业都已经做的比较深入了。我们经常举的一个例子就是惠普，惠普在中国对他员工血型、性格的测试然后再给他相应的岗位和职业生涯规划，这个在十年前就开始做了。在中国惠普对他的血型和性格的测量。我们很多企业在做这方面规划的时候。尤其是在推进人力资源的时候，也会把这样一些工具和方法大量的引用，所以我们在看待影响员工满意度，简单的来说会需要我们企业在环境，情感、经济和发展四个维度来提供总体的资源供给。所以企业提供的资源供给和优化配置资源方式，是成为我们现在企业文化建设的一个效率问题。先是要有一个好的结构体系，第二个是要有好的工具和方法。所以现在我们在做这个企业文化管理，尤其做价值体系建设的时候跟前几年的千点是完全不一样的。

　　我们把满意一个结构，一个需求再做分析和做中国化的过程大家会看到这样的一个结构。这个结构跟商务巴雷特的结构有类似的，它有内在逻辑的相似形。都是要从人的潜意识，人的物质和身体需要开始来看待它作社会需求，认同需求，以及自我实现需求在组织里头应该用哪些东西去强化，用哪些东西去对应。所以在巴雷特的模型和转化工具的时候我们完全可以把它再进行中国化。所以员工做职业生涯规划的时候我们要掌握这样的一个基本规律。今天因为时间我不会把它展开，给大家看一个大概，是我们整体的逻辑思路。

　　刚才主要是谈个体价值。个体价值我们要回过来看两个回归，我这次到天原平民跟他的总裁罗总裁交流的时候，我有一点非常感触，人性的回归和本性回归，“两性”的回归是对的。两性的回归一个是要求我们对现代企业从他的治理结构，同他的体制和机制开始来思考。现在国有企业在做企业文化变革同步的时候，往往从体制、机制跟它相配套，这就能够看到他的方向一个是现代公司的架构，第二个基于现在发展视野带来战略的发展。战略的发展作为我们企业文化设计的起点。我们做企业文化设计的时候不是从文化到文化，是先从战略开始。今天上午几个嘉宾讲的都很好，目标、愿景和使命，我待会儿还要提到关于这样的事业理论，它在企业的价值体系结构给我们带来什么样的启示。

　　群体价值要解决的是对人性的分析，人都是群居动物。所以都是渴望在一个池子里，在一个群体里有他基本的位置，有他的实现方式。所以只有融入群体，但是他是一种潜意识，潜在的动机和需要。我们怎么把它激发出来。这就是我们企业文化的策略和智慧，需要解决的问题。在企业团队演变的过程中，我们看到了组建期。比如说像首钢现在其实也是进入这样一个组建和搬迁期，然后进入到磨合期，规范期和绩效期。大部分企业一开始都会从绩效导向开始，但是绩效导向回过头来我们看到要做的是什么呢？就是规范。所以现在做企业文化的目标体系和他的运行体系都要规范化和系统化，所以回过头来现在我们在谈论这个结论的企业文化建设，我们经常会说是自觉的、强势的、规范的和系统华的。

　　回过头看磨合期，文化的整合，文化资源的整理，以及文化的融合都在这个阶段。他要变异，在内部形成非组织文化，也在这个阶段就形成了。所以回过头来看到在组建和磨合期，企业文化的基本因素和企业文化容易形成负面的问题，一些病态的文化，这时候会集中的爆发。

　　团队的角色大概会有这样基本特征。团队的运作大家在做组织设计和人力资源管理的水平都很清楚。因为他最后会导入到团队的绩效。我们回过头来看他是一个结果，团队的绩效是结果。在前面做的工作更关键。

　　第三个企业价值。企业价值我们今天重点谈论是企业价值体系，所以我想要先把我们企业价值体系核心部分给大家再做进一步的分享。第一个就是公理，我们现在都知道哪些东西一说就知道可以是我们结社的。为什么？就是因为他是公理。所以基本的伦理和道德，和我们这一阶段可以超出国界，可以超出企业边界的，所谓共享的社会思潮，一个方面社会思潮要求你到这个程度，应该有这样的一个价值理念。所以它有一个这个阶段共有的基本价值。人类社会本身就有。所以我们在从整个国家战略来推动也是这样。我们最近听到的中央最高的决策者在谈这个问题的时候，其实我说是后面逻辑是一样的。但是我们说整个国家的文化建设跟作为企业特定组织的文化建设是不一样的。我们看待基本的价值，就是一个共性。比如说核心的价值观，都有那么几个阶段。

　　第一个阶段就是资本原始的冲动。就是要投机、冒险，是逐利，并且是阶段的逐利，这是我们看到原始资本积累的冲动。大部分企业和我们过来的都了解，那时候都是利，当时为什么说是效益，就是一个利润。到了第二阶段才知道它是要效率和竞争。到了现在三个阶段是会有合作、共享、竞合。比如像和谐和共享，共创这是作为一个基本的背后。这个时候来看待这个问题。为什么大家都在想这个问题。它的背后是很深刻的人性的假设。所以说的是企业文化是两性的回归，一点也不假。就是基于人性的洞察。但是人性要发展，所以在企业里头我们重要的任务是要发展人性。刚才说治心，不会因为外部的评价，不会因为短期的利益，也不会因为前期的恐惧。西方心里学恐惧是作为心里学的底层。我们为什么要这个东西，那个东西，就是因为我们天性里面有一种恐惧，就是对安全的内在需要。恐惧推动人这些人干这个事情，趋利，获得外在的承认。心力到一定程度就民心见性。这个是本性，而本性是发展。这就是人性的假设。所以对文化人和理性人的假设就是建立在人性发展的基础上。我们假定人是向往更高的精神追求，我们假定人希望内心渴望被点燃，内心有一种点燃，有人性的光辉。这是现在的假设，我们看到所谓以人为本，我待会儿还要讲到是以人为本，还是以能为本。在企业里头要是以能力为本，还是以人为本。如果这个人他是人性分析的话，我们要洞察人性的需求，就是他的动机和基本需要，还有潜在冰山下的，水线以下的这部分。

　　我们在理性人，或者是经济人都知道人是有惰性的。人是需要皮鞭的，人是需要用皮鞭背后敲打，所以要有刚性的制度约束。刚性制度约束对于一个企业初期建立是必不可少。所以从海尔的蜕变就是指文化的演变和进化，从这个角度来看我们也看的很清楚。最早就是用刚性的办法说不能随地大小便开始，那个基础上用的只能是用这种刚性的约束，并且用的是负激励。所以在海尔的6S我们都看到是还原色，还原色的脚印，每天做的最差的员工要去检讨，要去反省，反省是外在的力量去驱动，所以还不是内省。我们中国的文化是需要内省和宽恕。所以有人说中国企业做文化，上午陈凯诚老师提到这样的问题，就是人本。东方文化还是倾向于人本。但是对人性的发展这个理论来看待，我们现在实施的东西还远远不够。所以我们现在要做的事情要看待哪些东西中国企业是普遍缺失的，哪些东西是最稀缺，它是怎么来的。很多企业都会用刚性的办法做柔性的文化资源。这就是看到企业为什么第一个阶段都是用刚性的办法去推动，因为它会比较快，比较清楚。所以文明是发出来的。我们远东也提到了100块钱，100块钱能解决的问题会比较直接，但是它对人性的发展，在不同的阶段，比如说远东肯定是绩效导向型的，所以他用这种直接的办法。但是背后一定要有条件，要有一个很好的沟通平台，要有一个公开、公正的制度结构，要有一个很好的对人性另外一种配套，就是人性化的建设，情感建设去配套，只有这样绩效到导向型才能走远。并且企业上升到一定程度相应会产生文化的因素，这是所谓的文化资本。

　　我们今天谈到的文化资本进入到第一线，回过头来看中国企业是不是这样。这是指文化资本进入到企业的第一线，我觉得现在下这个判断还为时过早。道理很简单，我们企业的一把手工程，文化说是企业的一把手工程，但是如果一把手要去签单，要做资本运营要上市和让他做文化，这里头还远远没到第一线，但是我们看到这样的趋势趋势，就是文化资本作为首要的资本。因为人力资本是作为首要的作本。所以我们现在对文化资本的定位还是停留在人力资本。对人力资本的认识让我们知道文化资本是可以进入到企业的一线，但是这个一线时间很长，很慢。这就是我们面临的中国企业在思考文化策略的时候要同时注意的，就是文化的定向，文化的战略，它的起点在哪里。有人说企业的起点，战略的起点当然是顾客，有人说战略的起点当然是价值。到底是顾客还是价值。我们现在建立是价值驱动性的。所以是建立在对顾客的关怀，对顾客是个体，对于我们企业生产者来说他是属于弱视的。所以需要一种人文的关怀。这样的话才能够找到我们的工作标准，才能够找到我们的质量标准。所以在做企业事业理论的时候，我待会儿还要提到这些理念系统和推论系统我们现在大部分企业推论系统都已经做出来了，但是它没有转化，是摆在那。好的企业已经把它进行转化。比如我们这些理念系统在不同的职能建设，无论是人力资源、市场还是别的，品牌这些职能文化的建设方面，有没有形成一整套的考核和绩效平分卡，有没有做到。如果做到了，就说明我们企业的价值分配已经到位了。也就是说这个价值推论系统在企业里头是浮在上面的。它一旦遇到问题的时候就很脆弱。

　　你比如说用人观、市场观它很脆弱。就是因为对它本身的支撑不够。要固化的这部分没有做完。这里头最重要的就是价值转化和演化。价值转化和演化是通过什么东西去做呢？

　　我们来看看企业价值的结构图。这个是一个核心体系。第二个是一个管理和转化。管理和转化对于大部分中国企业来说现在正在做的就是这部分，一个是选择，就是对价值观、理念的选择和判断，我们做设计的时候就是进行提前和选择。第二个要优化，优化是基于两个，一个是组织战略目标，战略发展和管理变革。第二个就是人的全面发展，就是人性的发展。所以我简单的把人的全面发展，我们把它归结为人性的发展。第三个是分配。你要把这些东西分到这些业务和管理模块上去。它对应的是这些东西。一个是制度的，就是你的制度要去审。如果你的制度没审，我们说很多企业文化管理部门如果是推进部门，他自己审不了。这个问题是一个障碍。他没有那么大的知识库，也没有授权。所以他在对制度的审核，审查和对应的时候，这就会遇到障碍。流程、岗位和人力，其实人力和岗位都是可以合的。那么要输出来的结果，一个是行为，员工行为和组织行为，员工行为我们刚才都看到了，个体的一个动机和需求往上攻，待会儿我在巴雷特转化工具里头会有这方面。第二个是企业行为。企业行为是对相关利益者基本态度形成的一个行为。

　　今天上午有几个企业谈到所谓内化于心，固化为制这是一个阶段。如果从结构图来看还远远不够。因为它缺乏反馈。所以我们在做设计的时候这一块要先提出来。从不自觉到自觉现在企业都在做所谓的认知、认同、共享和创造。这样的一个路径。这个路径是一个结果的路径。所以在看企业的价值金字塔，这也是一个价值结构体系。就是个人的，团队的，企业的和社会，，它在企业组织里头跟个体价值是一个什么样的关系，主要强调什么。所以在平衡企业需求和个体需求的时候我们要找到所谓一个是往上升级的通道，第二是要完成转化的测量。所以我们很多企业现在为什么都建立起测评体系，就是因为你要不断的看你价值的结构是怎么变动的。这个员工在不同的时候每次大概会有三到五个意识是连在一起的。所以测评数据量也很大。但是他必须得做，到了一定程度以后他就必须得做。所以所谓七个意识层次这是针对个体的。那么领导者他也需要，做这个阶段大概会是什么样的角色。我们有一个这样的定位。当然了我刚才提到的这些，也都是在管理系统里的一个部分。后面要有很多的测评方法。

　　总的来说我们看到了组织和个体，这是知、信、行和创。这是企业的结构。关键还是个信，所以我们现在真文化和伪文化，今天上午王老师提到的十个真，关键在于信。所以有没有真信，有没有真抓，我们哈佛大学的教授谈到了文化最核心的态度，价值观和信念。就是这个信念。但是这个是最南做的。然后是行为的转化。到时候形成一种创造性的活力，也就是一个文化的特种资本。在企业组织里头就可以看到管理升级，队伍稳定，素质提高和组织的一种自觉。我在天原平民看到企业的价值体系跟我的想法是很吻合的。他的核心价值观人本、理性、创新、激情。他对应是企业事业理论，企业的事业理论包括刚才在一个企业谈到公理部分，和对一个企业特定组织要承担的超过企业仅仅作为市场工具和原始资本以外所谓的超越性，表现把企业做成事业。现在大家都在做，都这么提。现在中国企业没有一个把企业做成事业，除非他还不是企业。企业、事业一定有一种理论，一定要有理论的指导才是自觉的。又要做分解，和价值推论和分解就在这里头。企业价值体系是怎么建立起来的。但是这部分还少了一个，少的中间的转化工具，所以就相当于第一部分已经有了。第二部分是文化管理是指文化工作管理。

　　在价值体系建设和价值管理里面最重要的是价值观管理。这是一个核心。价值观管理最追求的还是要解决领导者，你的设计者，顶层设计者他的基本思考和想法。今天远东谈到的就是企业家他的个性，企业家他的精神追求，他的境界，怎么样影响到团队，影响到组织，然后再变成企业里的习俗。所以它基本的激励就是改变基本假设。第二个要用一套心里学的办法去进行行为的模仿，改善新的模式和个体的醒悟，觉悟。个体的觉悟他是要组织提供动力和环境的。所以意识的培育现在很多企业已经把它往前推了。我到了几个企业，现在在学校分配的大学生，先进员工在进企业之前，他在自己定向的的院校以后已经进行这方面的渗透，文化的传播。先把工作往前做。我在上海日立看到了他们有一个学院，这个学院培养的学生是为上海日立所用。他就是要先进行文化的宣贯和培训。这部分人还没有出来，在学校里的培训效果比出来以后还要好。因为有一个首因效应。所谓企业资源管理是用文化配制的过程，用这种方式配制比从学校出来以后效果要好，这就是往前则，要进行系统思考，系统设计的一个做法。这就要求我们企业的领导者确实有一个长远的眼光，把人力，把文化资本作为第一资本来做。这些反而是这种投资效率是最高的。也就是他的优化配置资源这个效益是最高的。

　　我们也在中央企业里面看到一大批企业文化推进的方法。比如像中国一航，他们很早就提出来这些点，几个点。几个点不重要，关键是在哪里重点工作，我们重点工作基本上从现在中国企业普遍性的问题来看，大概都会从行为调整开始，行为调整和行为养成。所以就会把5S、6S作为一个基本的配套管理工具。他们是需要互动的。5S和6S要做成没有文化资源做不到位的。但是我们要建立起这种系统的价值管理，它用5S和6S的这种工具，正好是可以比较快的。所以这个产生的互动就在这。第二个就是管理的演化。文化的渗透和传播，传播我们现在可能把它单纯化了。以为要通过载体去把我们的理念系统进行移植，复制和覆盖。这叫做传播。是把它单纯化了。我们现在来看主要是进行管理的演化，就是管理它本身也是一个活的东西。所以最重要的前期的工作是要进行干预和影响。干预制度流程和岗位。中国人对岗位的认识，尤其是对现代企业，现代工业的认识，岗位认识。所以为什么我们现在做企业文化很多的精力都放在职业道德教育上面。就是因为它对现代工业文明这种了解，理解的深度是远远不够的。比如说我们在做这一套企业文化其实不用说的，但是中国要费很多功夫做这个问题，就是对职业的理解和岗位的理解远远不到位。我们像北京的飞机维修厂，因为它的工作标准是很高的，管理标准应该是比较高的，应该是一个现代企业。

　　但是现在他的老总最头疼的问题也是最岗位本身，员工对岗位本身不到位，所以有个例子。上次我们在交流的时候特别提到他为这些元首作为飞机维修这样的一个机件维修中心，他的员工居然可以通过听发动机的声音省去了很多的流程和控制。刚才也有企业谈到了德国企业对我们比如刚才首钢提到的，有一套严密的流程控制。而我们中国的员工因为对岗位的理解不够深刻，所以就经常会把它偷掉，忽略掉，省略掉，尤其是很多高危的行业，对这个问题是很头疼的。所以我们说的安全文化建设经常出问题，安全管理经常出问题，就是因为这个问题，就是我们对岗位和职业的意识远远不够。关键点当然就是要改变企业的价值创造方式。所以我们当时提出来的第一个题目，最后审稿的时候又改了。就是要改变我们的价值视野，我们看到这个价值体系，价值观和企业价值结构，这里头我已经把它混在一起谈了。所以大家要引起注意。我谈的是价值观管理。但是我同时谈的是价值体系这两个东西。也就是说企业的机制驱动它是要建立在企业的战略结构里。比如说我们的产业结构调整和经营升级，经营模式的创新，它是一种价值驱动，是一种价值结构。比如这个企业要去重组。要搞资本运作，他的价值就表现出来。

　　还有就是我们企业的战略转型，由原来的生产型转向提供方案，现代服务。这个是他的一个价值体系。职业化的转变我们今天也有例子。就是在江西移<!>动，广东移<!>动和陕西移<!>动他们把责任管理和卓越意识的培育形成一个工作标准。所以我们看到像中国移<!>动的系统，最近几年的管理进步是很大的。就是因为他把这样所谓的价值标准转化成工作标准，转化成流程控制，转化成基本的流程保障。还有几个企业完成了流程穿越。流程穿越这样的一个工具对于很多企业文化建设来说也很有意义，流程穿越大家现在都很清楚了，就是把管理者和员工进行互换。让他换位思考。然后一个方面能够进一步的让决策者能够了解市场的反映，更主要的能够让他对员工的想法有一个互动和交流。所以这种流程穿越在中国移<!>动系统里做的很普遍。我想理论上的东西我就不再展开。

　　对于一个企业来说，企业文化用价值体系来说这里头有一个结构图。我们说两性的回归，现在的办法还是要通过对人假设的改变，然后形成的动力保障。所以这个激励体系的改变非常重要。

　　我们知道企业文化主要是要提高两个素质。就是一个个体的素质和企业的组织素质，或者是团队素质。这个对素质本身的定义在企业文化今天谈到的跟原来有一些微小的差异。最重要要做的是几个关联的。我们要思考和重视这几个关联。一个是绩效关联，绩效关联是要通过我们的考评、考核。情境关联，就是通过环境，通过情感的投入才能够做得到。个体的关联我们很多企业都在做培训，所以这个个体的关联本质和心智的改变，人综合素质的提高，这个时候我们重点要考虑的问题就是这里有一个平衡。如果你光注重个体心智模式的改善当然是一个长远的，并且企业资源投放的时候为什么我们要选择适当的东西呢？适当的工具呢？比如说6S，就是因为你在给他个体的关联，在给他做这个东西的时候，我们最重要的是要看企业的组织环境对你组织里头提供的是什么。这个动力是什么。所以在做企业文化评估的时候，我们一定要做到这几个。一个是数字评估，一个是基于岗位胜任力的评估。一个是绩效的评估。所以我们在往前推的时候就可以看到，企业文化现在的路径，转化实现的路径跟前几年是有一些区别的。

　　有一个模型主要解决能力的倾向，经营的趋向，行为动机，和职业的倾向。比如职业的倾向从这个维度来看有人需要艺术性的倾向，就是审美的。所以我上次听到国资委的专家他谈到了怎么样经营美学，在企业里头的终极价值是美。是因为一个维度里看对的。但是问题不仅是一个维度，所以它又是片面的。经营的趋向有两个，一个是绩效，看看你最后看出来的结果。第二个你在这个过程里面用的是什么样的策略，所以策略就很重要。第三个才是一种研究型的趋向。比如说我们在企业它要做好后台，现在企业文化建设也一样，它要做后台。这个后台就是要有知识库，要进行研究。对于一个职业倾向来看，它是指个人的情况会分成那么几种。我们在做测评的时候就要注意到了，这个指标设计，就是一级和二级指标是什么关系。

　　关于企业文化的评估机制现在大家都在推，有条件的企业，就是指企业文化发展，已经引入到一个新的阶段的企业，正在做企业文化的系统评估，这是一种机制和体系。他理念落地的过程大家都很清楚了，传播、激励、约束到创造。它的结构就是文化的现状，在企业里头一个是个体的，员工他的趋向和我们企业整体倡导的趋向他们之间的差异和背离。这是一个方面。第二个方面是企业预期的，我们想要的这些价值排序，我们的现代企业能不能把这些排序对应出来，就是它的一致性比较高。这个是我们在企业文化评估里头最要害的两个部分，就是最重点的两个部分。一个是个体的，对群体的认同，认知和共享的程度。第二个是预期的。预期的为什么重要？今天谈到了变与不变，其实变就是因为有预期。回过来要求我们现在做哪些文化因素配套，所以企业文化的评估难也就难在这。因为它是基于战略发展。比如说现在去评首钢的，一定是要建立在这个基础上。首钢的调整，现在首钢跟两年前的首钢是完全不一样的。所以你对它进行价值排序，对他进行评估的时候一定要先建立起预期的模型跟现有组织，普遍存在的这一部分价值认同的背离度，一致性。他的重点当然就是战略审视，所以为什么企业文化的评价一定要建在高层上面。就是用高层对我们的战略进行审视才能够进行选择，选择的东西才是可靠的。基于价值观的管理也需要这样的循环，大家学管理的都很清楚，就是要计划、执行、评估和反馈，系统。

　　在企业里头我们怎么样能够比较快的去消除和回避这些冲突是作为我们现在企业文化价值管理里面最急迫的任务。这里头最重要的问题在哪里呢？一个是什么样的核心价值观是符合我们现有的这些人员基本需要的。第二个我们有没有一些核心价值观是缺位的。有些核心价值观缺位会很容易造成变形，这就是我们经常说企业文化会有一些笑话，大家很清楚。产生严重的背离。老总想的跟员工想的完全不是一码事，缺了一个体系支持它。核心价值观的转化有一套体系。现在我们企业文本体系已经很多了，关键是转化体系。所以冲突的现象制度至上和人情至上。人情可以理解成是人性的，制度是刚性的。现在企业都是从制度开始推，到了一定程度之后就觉得这个压力很大了。上次有一个京威啤酒我们做企业文化考察也发现这个问题，他也用一些刚性的，比如说前一段时间企业里头经常引用的，就是今天不好好工作，明天就好好的去找工作，这样的一些理念，这是相对来说是绩效导向。他在企业里头人性至上和制度至上冲突是很大的。所以我们现在如果是从系统化的设计来看，这个平衡点非常重要。我们现在还有一部分企业在国有企业转型的过程和改制的过程会产生的最大冲突也在这。现在干部和员工收入的差距普遍来说是越来越大，这个时候我们再回过看看怎么样做的更好。今天上午有几个企业都提到的问题。

　　对于中国企业来说所谓的以人为本还有官本的冲突，对和本部门的主动和被动的。我们重点介绍一下在上海移<!>动做的企业文化评估体系。因为对于上海移<!>动来说它的文本，价值体系路线图早就有了。它这样企业再往前推的时候这些就可以发挥作用，我们企业文化建设评估的几个步骤。在上海移<!>动里面四个有怎么建立起来，“五个有”，就是有地图，有组织，有队伍，有载体，有考核。后面是一种目标体系，运营体系，传播体系和保障体系。保障体系主要要解决的就是评价、反馈。根据企业现在的需要，我们把它简单的分成两个层面。把一级权重和二级指标重新架构。

　　再有价值观管理里面还要介绍一个在长庆油田所谓的3D模式，在价值观管理反馈，双向的聚合双向的反馈和双向的激荡是有一整套的办法。很多企业做的提前和调整这部分做的很多，所谓的文化审计、审查，这一部分做的很多。关于思维的改善和行为调整，这方面很多企业光是做了培训，它背后的动力不足。人与环境双向的协调和支配我们看到在长庆是通过几个基础管理工程来保障的。就包括上层的引导和下层的推动，标杆管理，长效机制和重点突破。我们在做人员的素质管理跟价值管理所谓的融合和一体化的时候，主要也是做了这几个。一个分析就是价值定位，所以现在很多企业在做价值管理，或者是价值体系建设的时候，都首先遇到第一个问题，就是我们的企业价值定位，很多企业也都做了。但是它最重要容易产生的问题就是刚才说的企业预期和企业的战略回过头来看我们怎么样去做这一套的东西，他想的还不够，掌握的东西还不够多。第二个运行系统，运行系统现在我们在上海移<!>动做的这一套已经是把运行和宝藏放在一起，这是执行性的。我们在江西移<!>动，中国移<!>动江西公司看到了某一部分执行性的企业文化体系，就是文化管理，文化和管理的同步。

　　我们在看这个问题的时候同样也要思考这个，就是人的全面发展。所谓人性的发展和人的全面发展，和我们以人为本的关系处理。就是有很多企业今天上午也有一个企业家提到了，人的预期，尤其对收入的预期是无止境的。人全面的发展是建立在治心和心力提高的基础上。这两部分大家都有共识。所以我们在做人的假设，关于人的解放和人自由全面的发展，进行这分析关系处理的时候先是要培育企业意识。在企业意识的基础上才是对人性化的管理，同时配套。所以我们在做企业文化的时候是以人本管理作为一个阶段的重点。人本管理的趋向就是指能力这个问题，是因为企业的价值构造时候是最重要的，人本的管理是作为人本，以人为本的人本管理。这个里头有一个转化。第一个阶段是人本。最主要的是要通过四个方面来看待职业能力，来看企业的战略和管理机制。

　　很多企业这一部分已经做完了，关于职业化的工作，所谓集中跑道这仅仅是一个小部分。后面这些都是属于在做实施过程中的一些程序性的东西。

　　我们回过头来看现在的企业文化建设是一个从薄变厚的过程，这是一个普遍的判断。所以叫建设，建设的东西是越来越多。只是我们现在回过头来看要从建设到系统管理，然后把它转变成价值驱动型文化管理。所以我们个时候来思考价值体系的构建，价值体系的演化、转化，怎么样形成真正企业里头的管理升级和人员素质。和群体的整体素质提高。所以又薄变厚的过程是我们看到的这部分部分中国企业现在这一阶段普遍的。

　　我们回头看跨国公司，其实它的文化完全是在初始建立起来文化基础上它形成了一种风尚，一种无形的东西。又归与无形，这是文化建设到一定程度以后，那个时候只有规则就可以了。因为我们假设人已经进入到能够比较自主自动的进行约束，自我管理，所以那时候的规则就可以。我们这一阶段的重点确实是挑战很大，刚才说的一个是我们的社会大文化对于我们现在要做的这一套东西支持不够。无论是道德建设，商业伦理还有我们人的从社会来，或者原来企业里面基本多元化的价值观和最重要的是一种冲突。冲突一个是不支持职业化，第二个不支持战略。也就是既不支持职业化的岗位，在你这个岗位上，同时他也不支持你的预期，所以有时候我们从文化战略的角度来看待不支持预期，比不支持岗位带来的损害更大，但是我们现在又回过头来看，要先支持岗位，然后再来支持战略，大部分企业做的选择，如果是他的顶层设计没有办法很好的，很系统的去做这方面的设计，它就会遇到很多障碍，道理就在这。你可能是从岗位、现场、细节控制开始。通过培训去使人的心智模式有一些改变。但是后面背后攻击和需求意识有几个群体。就是指人的意识不是单项的，不是单纯一个意识层面，同时会有三到四个。三个四个意识层面能够让我们在做企业文化，尤其是在转化的时候遇到的挑战特别大。这是因为你今天测的是这个结果，明天测的是那个结果。为什么呢？因为情境关联。所以我们在做三个关联，就是绩效关联和情境关联，在做这个关联的时候就可以看到很多的问题。我刚才说的关联是情境关系和绩效关联。现在大部分企业做的是绩效导向的。

　　我们的基本趋势这个趋势也不重要，所谓的自觉，自觉我们经常说的是企业家自觉，因为企业家精神是作为文化提升螺旋上升始终的驱动力，为什么？因为它代表预期，它代表战略，它代表价值驱动的起点。所以为什么说企业家和企业家精神是作为陀螺能够旋转的，能够持续的他的动力来源。从人个体的自觉，心力的建设，怎么样能够修为去业明心建信，使人行的发展跟企业的整体战略能够取得同步。这两个价值就是个体价值和企业价值，它是作为一个基本的目标。共享价值观就是价值观管理。价值观管理要回答的，要处理的问题就是用优化资源配置的策略和办法能够让价值观，能够共享有普遍性。而这个共享刚才提到了，一个是个体对于现存组织共享，你组织倡导这些价值观哪些是认同的，第二个是预期的跟现在整体表现出来的价值观哪些东西是背离的。

　　价值观体系主要途径我们都知道要进行管理方面的转化，管理又是通过制度、流程有一些工具。它的分解。现在的企业它同样也要有一个事业理论。我们现在做事业理论支持的时候很多企业会形成一些缺失。刚才提到了，为什么有的企业老总提出来的象征物，比如鹤的文化，或者战斗机的文化，或者牛和马的文化他不支持。这里头要建立四个体系。就是目标体系、执行力体系，当然也包括传播，还有一个是保障体系。我们是通过保障体系，绩效关联来提供动力。对企业的文化和企业的价值现在是一个变革，一个是再造，一个是提升。企业文化涉及到人性的问题，涉及到人全面发展的问题，所以它又是一种终极性的价值。既要让企业文化成为一种工具，还要管用，还要支持战略，它要成为一种特种的生产力。同时它也是一种生产力精神。这是价值存在的本身。

　　今天上午王育琨教授提到的都是终极性的思考。对人价值本身，对人性的终极思考，这是在哲学层面上我们回过头来看企业的经营哲学事业理论，价值体系和企业文化管理这一套东西主要的目标，转化的途径，遇到的问题，背离最重要的矛盾和冲突，这里头有一个简单的回顾，但是这些东西都是在企业文化进入第二阶段的企业，基础比较好的企业，它用这些方法和工具才会比较好用。

　　很多企业现在还是在建立起前面的那个价值目标，标准，所谓的理念系统。还没有到进行文化管理和价值管理。但是我们今天把它提出来就是我们要更好思考一个什么样的架构，它的基本逻辑，所谓企业本性是什么，所谓人性的发展是什么，这两性我们来看到今天我谈到都是价值驱动型的企业文化。所以用价值管理，价值体系来看待结构因素。我们很多企业在选择因素的时候已经自主去选，但是把它进行体系化的建设，这就需要有一个更好的方法和工具支持。所以我们讲企联在这一方面，在推进企业文化，系统化的建设，尤其是在进行推进企业的价值，包括建设价值体系和价值观管理。

　　这个三个我们要站的更高，看的更远进一步思考，有哪些方法和工具能够使我们的优化配置资源，因为企业文化是投入，需要有一个优化配置资源。有一个管理的效率，有一个投资回报。那么最终当然就是要把企业文化作为企业的第一资本，进入到企业的第一线，主战场。这是一个必然，所以我想今天我们进行进一步的思考和讨论价值体系，价值管理，我们来参加这个年会给大家有一个进一步的思考，进一步的梳理、回顾。在这个基础上进行交流。我想我们这样一个交流平台是通过企联宣委会研究室要加强前沿的技术开发，要加强后台的案例应用，还要加强对企业的个性化的实践，要有理论的指导。所以基本上要有理论的成果，要有工具的开发，要有方法的提供，要有理念和视野的创新。只有这样才能够把我们企联综合平台和优势发挥出来。我想我们企业联合会做这项工作有这个基础就是因为企业的实践，尤其是优秀企业的实践在我看来，在不同的角度，不同的层面已经走在很多原来企业文化理论的前头。所以我们回过头看待企业倡导和推进企业文化的建设，企业文化管理的这些方向是建立在企业应用，企业案例经验，企业成果的基础上。

　　我们要从企业的实践中抽炼出一般性的，规律性的东西进行研究，提供工具、策略和方法，然后形成大的知识库、案例库，把后台做坚实，这样才能够有办法为企业提供更好的服务。我们现在看来，比如说材料是越来越多，资料是越来越多，书也是越来越多，但是怎么样去去伪存真，去繁就简。我们一定找到企业文化本后基本逻辑，就是“两性”的回归。所以我想企业本性我们来看待这个问题，我们在全球的视野来看待企业的本性，看待国有企业的前途，看待改制以后的国有企业战略发展，尤其是要看待战略模式和升级模式的创新。国内超一流企业都在做企业的战略转型和结构调整。但是它的阻力很大，比如说海尔98面开始做流程再造，流程再造的背后是组织再造，文化再造，他以为原来就可以在三五年做的差不多。原来的张首席觉得五年流程再造是很有成果的，今天看来已经是十年了。流程再造还在做，流程再造的背后是什么呢？就是要把生产和控制型的企业把它转换成创新和服务型的企业，同时还要有本土的，我们知道文化资源提供的供给要把它转化成全球视野的，全球经营这样的一种文化支撑。

　　它可能就会形成很多的冲突，它很难支持，原来的控制把它转化成创新。原来的制造把它转化成服务。就包括联想，我们看到的谈到了多元和包容，其实就是因为国际化带来的挑战，因为它也有战略转型，要由原来的贸工技转化服务的联想，高科技的联想，国际化的联想。三个战略转变，这是我们很多企业，包括我们中国这些中字头的央企都在讨论，都在思考，都在规划这个问题。但是三个战略转型同时给我们挑战是非常重大的。无论是国际化还是你的产业升级，都是非常重大的挑战。所以现在来看待企业文化和企业战略关系就是基于我们预期中的价值体系和我们现存的有哪些东西不对接，在组织方面和人力方面和我们倡导的哪些东西是最重要进行价值排序的时候可以看到内在的逻辑冲突，所以这就是我们要用智慧去化解，企业文化总的来说是要找到这方面的智慧。就包括磁场，磁铁能够让多元价值冲突能够整合成电流。

　　我们今天在讨论价值体系和价值管理，其实是开了个头，我们愿意跟国内企业共同努力，把我们研发工作做好，把我们后台积累做好。这样才能够更好的指导企业个性化的实践。我想我们年会就是要起到这样的作用。年会今天告一个段落，下面还有一个专家的报告，企业家的报告。我想可以更好的回去保持联系，更好的把我们优势，可以把我们这些信息、成果和技术更好的跟大家实践结合起来。我们再约，明年这个时候在第七届全国企业文化年会上再见。谢谢大家！