吴坚忠：中国的零售企业怎么去保持竞争力

　　2007年12月23日-25日，由华夏时报社、天行健国际教育集团主办的“2007年首届CEO高峰论坛”在北京举行。新浪财经独家图文直播本次会议。以下为物美集团董事长吴坚忠做主题演讲。

　　吴坚忠：今天我得了奖，实际上压力更大了，确实在过去的十几年当中中国的零售业出现了新的组织形式，就是连锁经营，中国的零售市场发展非常快，刚才我们的姚总经济师也说了，在未来还会持续两位数的增长，这样的市场给很多做消费品的行业很多机会，同样我们也能看到，外资的零售企业在五年前、十年前进来以后，现在也在加快竞争，加强工程落地或者购并各种情况，从现在来看，沃尔玛和家乐福在中国的大卖场已经超过一百家，特别是他们已经从我们的一级市场，上海、北京，在向二级三级市场挺进。应该说势头是非常猛的，中国的零售企业何去何从呢？这关系到我们的主题，就是竞争力，中国的零售企业怎么去保持竞争力，然后怎么去发展，首先我们要想一件事，就是说中国的零售企业到底是先做强还是先做大。我认为实际上要想把企业做大，都是所有的企业家，包括零售企业、鞋的企业也好，都是想把企业做大，关键问题是你到底能做多大呢，或者说你能不能非常稳定地把企业做大，这是中国的零售企业同样要考虑的问题，先做强还是先做大，或者是如何把它做大，首先我们要回顾一下，为什么像沃尔玛这样一个零售企业，说白了就是买东西，为什么在短短的五六十年能超过有百年历史的钢铁大王，百年历史的汽车大王、石油大王、甚至金融大王。

　　因此关键的问题就是这儿一个企业的组织形式里面，它有它连锁组织的先进性和内涵，其中有这么几个特点，第一个就是统一采购，这样的一个企业，它们能够在几千家店，几十个国家甚至像沃尔玛三千六百亿美元的销售量当中，他们能够统一采购，所以面对着任何一个供应商上都有巨大的采购能力。第二就是统一配售，中国的零售企业前几年也学会了连锁经营，但是真正做到我们能不能统一采购、配送和管理，实际上我们的路还很长，我们不要忘记，我们在做规模的时候，到底效益是不是能够体现出来，因此叫做规模的有效性，同样没有规模就不会有效应。单门单店在市场上要得到生存是非常困难的，但是有一个问题，就是规模不等于效益，重要的是你有没有能力在什么样的规模里面拿到效益。中国的零售企业在学习连锁的经营过程当中，你是不是有这么一个连锁的特征和连锁的组织。

　　第二个问题是国内的零售企业在资金、人才、管理规范和品牌影响力方面，和现在逐步进入中国市场的外资零售企业都还是有距离的，这种距离有两种，一种是我们的时间，我们十年经验和人家几十年的发展不一样，第二个就是规模，资金各个方面，成熟度，因此我们要强调量力而行逐步发展，在竞争越来越激烈的情况下，我们回顾一下中国零售业走过的路，我们又发现这样一个现象，就是你和这些外资零售企业还没有面对面地拼刺刀的时候，我们有很多的企业已经倒下去了。这些企业是哪些呢，向普马、天津的家世界，这些都是在连锁经营到了一定规模以后突然间垮下去了，他们真的和沃尔玛家乐福拼刺刀了吗？还没有，就在你开赴竞争前线的过程当中累死了。为什么会累死呢，就是因为做大做强的度没有把握好，同时快速增长的零售市场诱惑了他们不量力而行，就像物美，在北京我们大概有大型超市80家左右，但是我们真正和家乐福沃尔玛面对面开店还不到十家，我们认为真正的问题在于我们自己的连锁经营的统一采购、统一配送这样的事情做到了没有，没有做到谈何容易做大，谈何容易规模效益。因此我们得出一个结论，中国零售业必须首先把你有限的规模集中在优势区域里面去做有效的规模。因此我们稳健、快速地取得优势才能做大做强，这是我们物美的区域发展战略。

　　现在外资企业进来得越来越多。我们这样的企业在未来的发展当中如何去提升我们的竞争力呢，我觉得有这么几个方面，也是我刚才说的，我们真正要做的工作非常基础，就是你在这样大的规模的情况下，你是不是能够做到规模效益。接下来我们有几件事可以提升我们的竞争力或者叫再造：

　　首先是理念的再造，企业的理念，我们把“提升大众生产品质”作为我们的理念，超市这么几年来给我们的生活带来了便利。我跟我们的员工说，你在任何地方做工作，只要有这个目标，你就多多益善地做，把它做好。这点体现出我们以一个这样的价值驱动来作为企业的核心竞争力。这些呢通过我们大规模的采购，通过我们减少中间环节，通过我们对顾客的服务，来全面地贯彻在所有的流程当中。这也是从去年开始物美的经营理念的再造，贯穿在所有的工作当中。

　　第二个我们还有很多基础的工作去做，如何去实现，如何去满足我们刚才说的你能够把所有的店铺统一采购吗？这里面我们做了一些非常具体的工作，第一，在2006年10月以来物美进行了战略调整，我们通过两个整合，第一个是IT整合，第二是物流整合，大家说为什么做了这么多年还在做IT整合呢，确实在我们过去的发展当中，购并各种企业的过程当中我们还保留了很多没有统一的信息平台。像我们有一些店铺用的是不同的信息系统，不同的商品，不同的供应商、不同的售价，甚至我们的一些编码都是不一样的，如何能够在响应消费者需求的基础上进行支持呢。这个通病并不是物美一家，所以我们去年开始下决心改造，我们做了一个ERP项目，企业资源规划系统，和德国的公司投巨资，经过了一年多，我们终于把我们所有物美的几百家超市的信息要统一到一个共同的平台，这样的话我们就能知道哪些商品在物美系统里面做得更好，做一个统一的信息平台。还有在流程再造过程当中还执行统一的、先进的、简约的工作流程，把我们的管理思想都固化在我们的信息系统里面，使得我们的商品开发、经销权和我们采购物流供应商之间形成高效、整合的供应链过程，同时降低了我们店铺管理的复杂性，成为一个简约的店铺管理，所以IT已经成为中国零售业进一步发展的瓶颈，或者也是一个提升的工具。

　　不仅这样，我们通过流程再造把我们形成的管理思想固化到我们的企业当中来，中国人做企业有毛病，就是不断地提出新的工作流程、考核标准，但是我认为，真正的不在于这些东西的创新，而在于你能不能实实在在地把这一个已经完善的流程能够执行到位，而且执行它一段时间，这样的话你的基础就能好。

　　第二个，因为我们有优化的地区的规模，在北京物美店铺是最多的，销售量也是最大，已经超过一百亿的消费，如何形成对上游供应商的贡献呢，没有统一的商品是不行的，所以我们系统已经不能满足需求，年初我们开始了新的物流中心的建设。这是一个非常重要的基础工作，大家都知道沃尔玛在美国发展的过程当中，它的一个优势就是庞大的、物流的支撑，同样我们要发挥我们在北京的规模效益，也要有一个有效的、高效的物流系统，所以这一次我们要在今年的年末开始，到明年的年底之前，建立一个北方的现代化物流，能够承担未来五年的发展规划，而且配送额要超过三百亿。成为一个高效的物流系统。有了这两个基础工具的支撑，我们怎么去发挥效果呢。

　　有了IT的基础，有了物流的配送，我们就能够大规模地进行购并和整合，06年物美购并了北京的第四大连锁企业美廉美，宁夏第一大上市公司，宁夏商品百货。07年我们打下了IT基础，打下了我们的物流基础，我们相信08年会有更大的购并举动，因为我们有了一个信息系统和物流平台，购并以后的整合有显得很容易。在建设我们的IT系统当中，明年年初我们要整合美廉美，完了之后和物美联合起来成为一个统一的信息平台、管理平台、物流平台基础上的更加集约和有效益的系统，这样它的经营力就体现出来了。

　　同样的我们物流和信息系统的整合，还要去影响我们上游的供应商，在过去我们的定单只能是用传真传给我们的供应商，因为我们各式各样的门面和信息系统没有统一的格式和定单，从1月1号开始，我们所有的供应商和物美做生意都必须通过互联网的平台，登录到物美的管理系统取它们的定单，这一点我们已经对供应商进行了几个月的培训，1月1号开始如果他们不能通过互联网取定单就拿不到物美的定单。

　　第二个我们已经联系了很多的供应商，从原来的代理商逐步上升到他们的生产商，进行对物美的直接供应。

　　我们相信，以上的连锁基础的特征再加上我们对中国消费者生活特征、文化特征的理解，加上我们的连锁企业的基础，我相信这就是我们物美的竞争力。我们相信在未来的发展过程当中，我们有这样成熟的IT，成熟的物流，我们就能加强做大的步伐。增加我们购并的信息，增加我们整合购并以后企业的能力，这样一个既大又强的企业就可能出现，既大又强的中国零售业的竞争力就能出现。

　　谢谢大家！