做好一件事情比做好几件事情更容易成功

　　2007科特勒(中国)战略营销年会暨明众国际教育•营销管控讲坛于2007年12月1-2日在北京•清华大学国际会议中心召开。新浪财经全程报道本次盛会。以下是海信集团国际营销公副总经理刘庆华的题目为“战略性品牌管理”的演讲内容。

　　刘庆华：首先，早上在课间听到几个朋友的议论，说企业界的代表往往在这个时候卖产品。我先声明一下，我虽然是海信的代表，但是下午绝对不是推销海信电视的。利用这样一个机会给大家介绍一下我们在日常经营当当中对营销的理解和战略体会。

　　我们平时听到来自学院派、知名教授有关营销战略的课程很多，我想来自企业界的有关战略的思考可能会从另外一个角度加深大家对于究竟什么是战略以及战略在企业经营当中的价值，这两个重要话题的认识。进入到正式讨论之前，想借一个小故事给大家热身。

　　我听到有关战略很有意思的故事是这样讲的，两只老猴子各自领了一群小猴子，大家接到了一个各自同样的任务，就是要在山上砍一堆树，然后扎成木筏，顺筏漂下送到目的地，第一只老猴子很快就把小猴子分成若干小组，有的负责砍树，有的负责找绳子，有的负责编木筏，有的负责在目的地接送。很快就编好了漂亮的木筏送到目的地。第二只老猴子没有让小猴子做任何事情，而是爬到最高的树上去看，看了很久突然醒悟到说，我们要砍是那片橡树而不是松树。

　　什么意思呢？我们在运营过程中认为自己在做非常正确的事情，其实并不一定是是非常正确的事情，我们认为我们对客户把握非常精准了，但是我们往往做的不够。大家说拿企业家的智商跟猴子比是不是不太礼貌？实际上我们在现实经营环境当中见到这样的例子应该是屡见不鲜。

　　柯达是世界500强的企业，可是当柯达用最先进的技术、最完备的设备、最完整的流程生产出全世界一流的胶卷，当被大量挤压在仓库里面的时候，他们才发现，原来消费者需要的已经不再是胶卷。

　　我来自家电行业，在家电行业也有大量这样的例子。

　　03年底的时候，TCL做出了令业界惊叹的壮举，一举吞并了显现管汤姆逊，并一举成为世界CRT电视老得大，当TCL没有走出这次阵痛的时候，才发现原来消费者不需要CRT电视了，消费者需要的是全新的平板电视，使得这次并购在战略高度层面上出现了一次重大失误。而同样是显现管的玻壳企业，大家知道有一个安阳玻壳，是国内最大的玻壳企业。几乎在差不多的时间里远赴美国跟美国康宁公司进行了一次重大的谈判，一句从康宁公司手里，以超低的价格购买了全部的显现管玻壳生产线。当时安阳董事长还非常得意，认为打了完完整整的胜仗，因为他支付的价格远远低于他的想象。可是等这些生产线被买到中国以后，由于显现管需求的极速下滑，这些玻壳生产线来开炉的机会都没有，到今天都已经变成了*ST公司。而美国康凝公司及时的进行战略转型，现在成为了新兴液晶显示玻璃最大的供应商，全世界的市场份额达到40%，享受着高利润。

　　所以，我们看到决定企业经营命运的往往并不是这群小猴子工作努不努力，流程完不完整，而是老猴子在某些时刻的关键时刻，足以让一个多年的绩优蓝筹股在一、两年之内就变成垃圾股

　　所以，战略是做正确的事情Do right thing，而战术是把事情做正确，Do thing right。我们很多企业往往热衷于把事情做正确，而从来没有考虑自己是不是在做一个正确的事情。通过这个小故事告诉大家，战略在企业经营当中所处的一个非常核心重要的地位。进入我们对战略的正式探讨，我们想我们做战略决策的时候，要考虑两个飞机重要的问题。

　　1、消费者为什么会购买我们的产品？我们在座的有很多企业家，我想很少有企业家认真坐下来思考过这个问题。消费者为什么会购买我们的产品？换句话说，我们的产品只有达到什么样的标准值后，才能够被消费者接受。我们每天都在大量的忙碌于看销售报表，开营销例会，却从来没有认认真真地从根本上思考我们的产品达到什么样的标准值后才能真正被消费者接受。由于今天是一个比较大范围的公开课，所以我们在这块儿互动式的讨论无法展开。我们内部对这个问题的反复思考，我们提出了非常有趣的话题叫“营销悖论”。为什么叫营销悖论？我们首先提出一个非常鲜明的观点，叫唯有老大才能生存。这句话怎么讲？也就是说你只有做到最好，才有可能赢得消费者的青睐。再进一步说，即使你做到第二好，也终将被市场淘汰。

　　为什么把这个观点叫做“营销悖论”呢？是因为我们在日常经营当中所获得概念与这个说法完完全全的冲突，因为在现实生活当中，无论哪个行业我们都看到大量的品牌生存于市场环境当中，不用说第二，第三、第四、第五、甚至第八、第九也都生存的好好的，你凭什么说只有老大才能生存？这的确看起来像一个悖论。怎么来解释这个悖论？下面我们从两个方向跟大家一起探讨。

　　第一个方向就是立论的角度，我们从正面提出只有老大才能生存的观点，是不是有它内在的依据。关于立论我从三个层面跟大家讨论。

　　(1)第一的力量

　　事实上在自然界、生物界、人类社会环境当中，第一与第二绝不简简单单是一和二的差距，第一与第二的差距通过几个小小的案例，大家能够有所体会。

　　我们讲有两个世界级的短跑选手，一个在集中练习100米，另一个同时在练100米、200米、400米，最终一个在奥运会拿了100米的冠军，而另外一个拿了三个项目的亚军。最后拿到世界冠军这个人人人皆知，因此得到了社会所认可得成功。而成为第二这个人，大家可以看到，三个项目的世界亚军，他做的这件事情实际上要比第一个人要难得多，但是却很快就被忘掉了。我们可以问一下中国第一枚奥运冠军得主是谁？虽然过去了20年，大家还是记得很清楚。我接着问第二枚银牌得主是谁，第三枚银牌得主是谁，恐怕我们再接着问，大家都已经忘了。中国第一个上天的航天员是谁？杨利伟，我想大家都能记住，第二个上天的飞行员离我们时间很近，但是大家谁能记住他的名字呢？第一和第二绝对不是数字上一和二的差距，从某种意义上来讲，第一就是在天上，第二和其他所有的人就是在地上，这是天壤之别的差距。所以在一个窄的领域成为第一，比在宽的领域成为第二要成功许多倍，要容易很多倍。但是要注意，同时你做一个更容易的事情要容易许多倍，因为前者的战略对了，而后者的战略错了。这是我们讲的第一个层面论述我们的论点，唯有老大才能生存。

　　(2)唯一的规律

　　在生态学里面有一个物竞天择的法则，核心的观点就是在自然界里面没有任何两个物种可以以完全同样的方式生存。最终一定只有唯一一个物种保存下来，这就叫有效状态，物竞天择。我们进一步在想，在市场竞争里面是不是也有同样的规律，是不是没有任何两个企业以完全同样的方式在这个环境当中生存呢？我们讲是一定的，从长期和战略的角度来看，除非你做到最好，否则终将被淘汰。在生态学、自然界里面任何一个物种的淘汰不是说今天得了病明天就淘汰，这是一个漫长的过程。而企业的淘汰也同样是一个非常漫长的过程，我们要做的是什么？只有通过提高自己的战略素养，剥开迷雾看到最终的产业终局。如果你今天的战略在最终的产业终局之后，还能得到最好的结果，你就成功了，如果不是，你要尽快找到正确的答案，如果你的答案是NO，提醒你，今天就应该开始考虑自己的战略问题。因为你今天的经营结果绝不意味着你可以长期生存在这个市场混淆当中。如果你无法得到这个答案，就说明你处在慢性自杀的局面里。由于在中国政府保护，会使这个淘汰的过程会更加复杂，更加漫长。从战略角度来讲，又提出了更为苛刻、更为竞争残酷的话题，我们只有看得更清楚，看得更远，才可以确保自己长期生存在这个市场上。

　　(3)消费者购买决策过程分析

　　有一句俗话，每个人买东西都要货比三家才能买到好东西，这个“货比三家”究竟彼得是什么呢？是在比谁家价格便宜吗？肯定不是。否则的话什么东西便宜，什么东西卖的好，现在看到很多贵的东西照样在卖，难道是在比什么样的东西品质好吗？也不见得。否则的话，什么东西越好，什么东西越贵卖的越好。事实上，各种各样的商品够在销售。事实上消费者在比什么呢？我们提出一个概念，消费者利润。消费者在比哪一个商品能够给消费者创造更大的消费者利润，就是消费者认可这个产品的价值，减去表码的产品的价格，如果我认为这个产品值2000块钱，而这个产品标1800块钱的话，就意味着有200块钱的消费利润。而另外一家，把商品做的像2500块钱，而还标1800块钱的话，就说明有700块钱的消费利润。所以消费者在选择能够给自己提供最大化的消费者。所以消费者永远在选择自己可支付条件下最好的商品，每个消费者只会选择自己认为最好的商品，而绝不存在哪个消费者明明看到第一好，去买第二好的商品。

　　每一个单个的消费者都会选择自己心目当中的最好，由单个消费者组成的大众市场会遵循什么样的规律呢？每一个购买决策的依据都是你能不能做到最好。由单个消费者组合成的规模大众市场，他们购买决策的依据是什么？一定是你是不是能够做的最好，否则的话，我绝对不会选择你的商品。

　　我们从第一的力量，从来自生态学唯一的规律，以及对消费者购买决策心理过程的研究，我们都能够得到同样的结论，就是你只有做到最好，才有可能生存下去，但是即使你做到第二，也照样会被淘汰。为什么在现实生活当中能够看到这么多的第二、第三，甚至第九、第十照样每个人比较好的生存在这个市场上呢？

　　首先，需要正确的理解我们提出的老大的概念。我们提出来的强调要成为第一，绝不能简单的被等同于行业规模第一。中国有一段时间一些大企业热衷于追求行业的规模第一。比如说彩电行业，长虹曾经成为行业的第一，紧接着是康佳，然后是TCL，但是现在所有的彩电行业企业都陷入某种程度的经营困境。为什么？我们发现没有任何核心内涵、没有任何核心价值所支撑的，简单来自于战术层面的价格战所获得行业规模的第一。第一没有行业价值，第二不可能具备持续性。所以，我们强调的第一是一定要基于消费者的某一种特殊需求，一定要基于你自身所内涵的某一种区别于竞争对手的特殊能力。如果没有这些内在的核心竞争能力或者相对的竞争优势支撑的话，即便你今天可以短暂的获得第一，这个第一也可能长期伴随你。

　　第二，在这个市场当中不存在绝对的老大，为什么？首先，任何市场需求几乎是相对无穷大的，企业的资源都是有限的，没有任何一个企业敢宣称自己能够覆盖所有消费者需求，即便他有这个想法，也没有这个能量。第二，消费者消费层次不同，也就是说消费者可支付能力不同，有一些消费者能买得起奔驰，但是有很多消费者也许只能买得起QQ。所以你不可能成为横跨多个领域的老大。第三，即便在同一个消费层次的消费者价值取向也不一样，比如说都能买得起中级车的消费者，有些对收受服务更加关注，有些对机械性能更加关注，有些对品牌更加关注。由于消费者需求众多的差异，形成了在任何一个行业都细分出了大量的子领域，没有任何一个企业有足够的资源使自己能够在所有的领域里面都成为第一。

　　聪明的做法是什么？我们认识到了不存在绝对的老大，但是由于消费者需求的不同，每个行业都会产生若干特色，各不相同的某一个领域的老大。作为战略决策的核心，我们认为就一句话：“必须成为‘某一个领域的老大’，企业才能利于不败之地”！

　　我们经常在讨论什么是战略？在学术界给战略制定了各种各样的定义，几十种不同的定义。实际上我们认为，讨论战略最简单的一个问题，给你一分钟时间，甚至给你五秒钟时间，你能不能给消费者讲清楚你自己的战略，如果能，恭喜你，你的战略很清楚，如果不能，那说明两个问题，第一，有可能你根本没有战略；第二即使你有战略，这个战略也不清晰，而不清晰的战略将会使你将来的经营必然陷入困境。

　　我们来看几个比较经典的战略，在刚才的老师的课程里面已经提到了一些。比如说VOLVO，这是个非常经典的战略案例，汽车行业安全领域的老大；再比如Google，互联领域搜索的老大。大家还记得雅虎吗？雅虎当年发现了搜索这个金矿，第一个开发出了雅虎网站，也获得了巨大的成功，但是，雅虎没有满足于自己的成功，很快进行了多样化经验，最终虽然开出了许多其他的宝藏，却漏到了最宝贵的宝藏，让Google而后来居上，现在Google市值是么雅虎的十倍。

　　同样的故事发生在搜狐，张朝阳信誓旦旦要成为中国的首富，就是因为他有搜索这样的金矿，但是结果今天被百度抢去了。全球最大的钢琴制造商珠江钢琴。中国最大的中性笔的制造商乐美文具；中国最好的粤菜餐馆是哪一家？如果说在北京我不知道，但是如果在青岛，大家肯定说是顺风。这说明顺风的战略非常成功，如果答不出来，就说明在餐饮业没有一家企业的战略成功到这个程度让消费者直接对号入座。比如说北京最好的本地菜餐馆是哪一家？如果也没有确信的答案的话，说明整个餐饮业绩还是面临很多问题需要解决。

　　战略决策的核心就是你一定要成为某一个领域的老大。如果快无法找到自己的领域，无法找到在这个领域里面做的比任何人都好的话，不管你今天的企业经营怎么样，明天一定会陷入困境。

　　我们知道了第一个问题的答案，第二个问题，我们究竟要成为哪个领域的老大，关键的利用科学的方法找出属于我们自己的领域。

　　给大家介绍几个营销学里面比较经典的工具，当然我们是从我们实战的角度对于这些工具的理解。首先就是市场的细分，市场细分的概念就是把一个大市场切割成若干个小市场，而每个小市场中的用户一定要有相类似的消费需求、购买心态、消费模式、购买方式等。目的就是以便有针对性的去选择报表消费群，去了解目标竞争对手的状况，并制定相应的市场营销战略和战术，以达成企业的经营目标。到底什么是市场细分？说白了，你眼前一有块很诱人的大蛋糕，大家我没办法一下子把大蛋糕一下子吃掉，聪明的办法就是把蛋糕切成若干块，选择自己最有把握吃的那一块把它抢下来。所以市场细分告诉大家不要贪多，而应该选择自己最强的部分。

　　关于宝洁市场细分的案例大家都非常清楚，在这儿不再赘述了，我们要探讨的重点为什么要进行市场细分，以及市场细分帮助我们决策者在日常决策中有什么帮助。为什么要进行细分？市场营销学总体来讲是一个行为科学，不是每一个聪明的企业家坐在家里面用了三个月的时间推导出来的一套科学体系，而是大量的企业通过血的教训和非常成功的心得，最终由学者帮助总结、完成出来非常完整的科学，这一套科学的概念市场细分也同样经过大量的失败，大量的心得积累所产生的。

　　我们再来讲讲市场营销的概念在本世纪20年代之初是怎么产生的？如果是一个严重的方市场的话，比如国内改革开之前的卖方市场，只要你做了产品就能做出去的话，在这个市场上，在这个四个角上有四种不同的消费者，他们的需求有所不同，但是如果你是这个企业的老板，你开发产品的时候怎么开发？毫无疑问，开发一个四不像的产品，这样可以让四个不同的消费群体都来购买，因为没有别的象征。当这个市场刚刚由卖方市场向买方市场转移的时候，几乎所有的厂家都会生产出来一个四不像的产品来满足市场的需求。如果这种局面继续持续，有更多的细分市场被发现出来了，这个企业会怎么做？这个企业会更加丰富自己四不像的产品，因为这个时候还没有人跟他竞争，这样就进入第二个阶段把自己的产品做的越来越大，功能越来越强。这个时候实际上迫使每个消费者在购买自己不需要的功能，但是由于整个行业的供需状况是供不应求的状况，所以这种企业还猛攻生存得很好。

　　但是很快，随着科技的进步，随着生产力的提高，每个产品都进入供大于求的时候，大家发现有四个小企业分别针对四种不同的消费者开发出完全为他们量身订做的产品之后，处在中间的企业还能不能生存下去？

　　这个原始案例就是福特汽车，福特的T型车大家都知道，当年老福特提出来我们只生产一种颜色、一种规则的T型车，结果福特当初异常的成功。最后被通用打败，因为通用用的就是多品牌策略，生产不同消费者所需求的汽车，很快，整个福特从产业界的巨人立刻陷入到破产的边缘。最终，福特自身进行战略调整，形成今天相对动态、平衡的竞争局面。

　　如果中国只有一个电视台的话，这个电视台老板会怎么做？他一定会做综合频道，每一个时段分配给不同的广告主，这样才能利益最大化。但是今天到了香港，到了广州，中央一台几乎没有人看，因为无论哪个领域我都有非常专业的品牌为我服务，我想看体育，肯定比不过ESTN，小孩子看肯定比不过迪斯尼。最终，像中央电视台这样的综合品牌最终回被市场淘汰的。当然，有大量农村的消费者无法看综合频道，所以他还有这方面的需求。

　　为什么要做市场细分？不是因为想做市场细分，而是因为不做细分市场没法活下去，所以达到最后在考虑怎么细分市场。

　　为什么要进行市场细分？古代老子在《道德经》里面经常讲的一个观点，叫“企者不立，垮者不行”。你越想站的更高看得更远，越站的不稳，你越想跨大步跑快些，越容易摔倒。做市场也一样，你越想面积覆盖大，最终获得的最少，也说不定很快濒临破产边缘。所以大家记住“企者不立，跨者不行”，五个手指头伸出去，力量非常薄弱，而它收成一个拳头，打到一个地方去的话，你就会有一个非常充分的爆发力。

　　市场细分对于企业日常经营和企业决策有哪些好处？有以下几帮助：

　　首先，让企业决策层认清楚谁是我们的目标消费群体。对于同一类产品，看似相同的消费者，其价值趋向完全不同。我们可以按照一定的规律来归类，哪怕一般类消费者是我们最应该关注的，这是我们首先要回答的问题。战略决策的核心不是要试图将产品卖给所有消费者，而是应锁定自己的目标消费群的需求，极大化的满足目标消费群，而对其他消费群的需求可以置之不理。

　　第二，可以帮助我们分清楚谁是我们的目标竞争对手。也许大家会说，这不是又在低估企业家的智商吗？我们在这个领域这么长时间还不知道谁是我们的竞争对手吗？实际上很多决策失误导致的错误结果。生产同一样产品的企业不一定是竞争对手，比如奔驰和桑塔纳肯定不是竞争对手，而索尼和长虹也肯定不是竞争对手。而生产不同类产品的企业，不一定就不是竞争对手。比如可口可乐和农夫山泉，比如说公路客运和航空客运。我们判断两个企业是不惜竞争对手有两个依据：第一，是否选择了同一个细分市场，同一个目标消费群；第二，同一个消费者是不是在某两个品牌之间进行选择，这样才决定了你是不是选对了竞争对手。

　　用我们自身的体会的案例跟大家分享这个问题，大家都知道海信空调是一个后来介入空调领域的企业。在经营之初，我们确定比较明确的战略，就是锁钉变频领域，成为变频的老大。但是在经营过程中，由于经营者以及销售团队面临着残酷的市场竞争压力，大家逐渐迷失了这个方向，面对越来越多的价格战、广告战，以及不择手段的促销战的时候，整个空调经营团队一度陷入思维混乱，我们也应该去做便宜的空调，这样能获得更多的市场份额，不至于让企业死掉。为了这个问题，我们在整个决策层开了一次非常大的战略研讨会，研讨会的核心就是大家认认真真坐下来一起进行市场细分，细分的结果是，公司空调经营层看到我们的竞争对手，原来只有松下、日立等等及个好少的日韩品牌，而大多数的国内品牌，都集中于低价格的低速空调生产，原来根本就不是我们的竞争对手。而由于我们战略上产生了迷失，使得我们在市场终端并没有很好的宣传变频的优势，而是用价格战、广告战、促销战跟对手展开肉搏，当然你的企业就会陷入困境。最终明确了这一点之后，我们强有力的再次看出，我们要成为变频领域的老大，把所有的资源，所有的方向盘都打到这个方向上去，对于低速领域所有的变化我们不再关注，用一两年的时间我们重新找到了自己的定位。海信空调到现在为止，一直是中国变频领域的绝对第一，市场占有率一直在50%以上。应该讲在这个市场里面，我们是绝对的领导者。

　　案例2：海信电视

　　有意识的选择竞争对手，也能够帮助企业及时进行战略转型。大家知道2003年平板电视在全世界也只是刚刚露头。但是由于海信核心的战略是在技术和质量方面领先，而不追求价格其他方面的领先，对于新技术的把握，我们一直保持敏锐的关注。当液晶电视在欧美市场刚刚崭露头角的时候，我们的董事长就给电视公司的销售团队发了一个邮件，讲以后给我的报表分析不要再讲CRT电视的任何内容，我只看你的液晶电视的市场占有率。而当时液晶的销售占到总销售的比例甚至低于1%，很多销售团队都不理解，我跟你分析1%的销售有好坏有什么用呢？到了今天大家都理解了，海信已经成为自从液晶成为规模市场以来，一直到今天都是这个领域的第一名。由于CRT电视快速的被平板电视所取代，我们因为占据了未来明星领域，一直也使整个电视行业今天的第一。

　　所以，选择竞争对手，是一个非常重要的战略决策，而不是简简单单我们想当然认为，我已经很清楚谁是我的竞争对手。

　　市场细分的第三个作用：帮助我们穿透现象看本质。

　　假如你是某一个公司的董事长，你的经营团队今年取得了行业5%的市场占有率的成绩，假定年初预设的目标是4%，你认为这个成绩好还是不好。前面讲到综合市场占有率是有一个先天缺陷的指标，如果你过分关注你的行业占有率的话，会使你陷入某种决策的误区里面去。我们为什么关注的是细分市场的占有率，而不再强调整个行业的占有率？就是因为我们吃过大量的苦头之后，才发现只有自己真正认清楚自己想要做强的领域，它的占有率才是对你有意义的率。

　　假设第一个经营团队经营结果是这样的：在大市场里面九个细分市场，每个细分市场获得的占有率都是5%；而另一个经营团队的结果是这样的，只锁定其中一个，但是一举做到了垄断位置，做到了45%的市场占有率。您认为哪个做的好？当然是第二个。为什么？因为第一个团队在任何领域还没有脱离生存关，随时都有可能死掉，而第二个团队在锁定的领域里面已经没有人能撼动他的领导位置。同样是行业5%的占有率，表面相同的数字，但是背后的内涵完全不一样。我们讲总体市场占有率指标有先天的缺陷。

　　我们自己企业的经营者、决策者更应该清楚我们要的是什么样的占有率，要的是哪个领域的占有率，如果不清楚，只是希望要所有行业的占有率，只能做决策的参考，而这个参考做不好很有可能误入歧途。

　　战略思想：

　　1、并不是所有的消费者都是你的顾客，唯有聚焦，才能获胜；

　　2、所幸，消费者总是按照一定规律归结为不同消费特征的子群体，使得企业可以从容避免“千军万马闯独木桥”的窘境；

　　3、通过对市场进行细分，可以帮助企业选择适合的目标消费群和锁定正确的目标竞争对手；

　　4、只有在选定的目标消费群心目中做到最好，企业才能生存和发展。这是我们对市场细分概念的理解。

　　锁定“老大法宝二：选择目标市场

　　我们讲到战略，核心词就是选择。选择意味着什么？选择就意味着放弃，不意味着你获得。所以我们在日常经营过程中，总是想获得的更多，而从来没有在战略角度考虑过我们应该怎样做出选择放弃哪些东西。怎么样做出正确的选择呢？在我们对一个市场做出这样一个细分之后，大家认为应该选择哪个细分市场作为我们的目标细分市场呢？是不是选择S2呢？因为这个市场最大。我们也许会不加思索的选择S2，但是我们看一下这个案例，条条大路通罗马，这个案例讲的是我们在中间有一条非常平坦的大道，对应的是一艘大船，两边的道更加窄更加的崎岖，选择的目的更大，你的目的是到对面的金山上挖金子，如果是你，你是怎么选择？如果你不加思索的选择中间那条道，就要考虑在这个市场上并不是你一家想去挖金山，有一千家、一万家，所有的人都想挖金山，走在中间那条大道上会面临什么问题呢？会面临的问题是一千人里面有九百九十九个人选择了同样的道路，结果大家手抱手，脚抱脚谁也走不动。除非你有更先进的武器，比如说你手里拿着枪，别人都是拿着棍，你可以打败所有的竞争对手，走在宽敞大道上。如果你没有绝对的竞争力就要考虑我是不是选择崎岖一点的道路，但是由于选择的人少，竞争压力相对小，反而使我能够最终到达目的地。

　　所以我们提出一个课题，就是大河里的小鱼还是小河里的大鱼，如果你能当大河里的大鱼，比如说微软，全世界没有人能撼动他，但是全世界的微软能有几家，绝大多数的企业不具备这个能力，那么你就要面临大河里的小鱼和小河里的大鱼的痛苦抉择，到底怎么选择，这是摆在企业经营者决策的很严肃的话题。

　　另外一个容易犯的错误就是，我们往往很兴奋的发现了一个市场前景非常好的细分市场，就满怀热情不加思索的投入资金、人力做这个市场。但是我们没有认真分析，目标细分市场真向我们想象的那样有吸引力吗？大家知道在家电行业里面前几年刮过一种热潮，叫IP多元化，所有家电企业都开了自己的PC部门，各种各样的PC公司都在这个市场上如雨后春笋般建立起来了。但是打造几年下来，几乎所有新成立的公司全部破产倒闭，或者被迫转型。为什么呢？问题就在于我们没有认真地对我们所选择的市场竞争压力进行认真的分析。竞争压力分析模型大家已经熟悉不过了，在PC这个领域，大家都知道有微软和Intel两个溢价能力非常强的供应商，又有HP和DELL，对新进入者来讲肯定是一场恶梦，但是我们犯了这么多的错误。

　　还有一个就是市场机会和自身能力的匹配。我们知道TCL并购汤姆逊，失败的原因有很多，但是我们分析其中很重要一条就是，试图完成一件远超过企业自身能力的任务，结果导致企业超负荷而崩溃。

　　我们提出来战略的要素是什么？我们认为战略决策的要素是企业目标、市场机会和企业能力三者之间的动态的结合。只有找到了非常精准的结合点，你才有可能制定一个非常准确的战略。企业目标是什么？企业目标是你想做的事情，是这个企业家、企业想做的事情。市场机会是可做的事情，是大势，是市场需求。企业能力是自身能做的事情，你到底比竞争对手强在哪些方面。而真正的战略是该做的事情。目前企业界经常犯的一个错误是可做和该做这两个概念的混淆，可做的事情很多，我们每天面对各种各样的吸引地，但是该做的事情却很少。面对众多的可做，如何判断该不该做？我们就要看是不是符合你的核心价值。你是不是有独特的能力来把握这个机会，是否能够建立长期的竞争优势，以及你的机会成本，尤其是企业高层的时间和精力，是不是在犯捡了芝麻丢了西瓜的致命错误。

　　战略决策是减法思维，实际上更多的告诉我们不要去做什么，而不是要告诉我们，你应该做什么。有了市场细分，你也现在了自己的目标市场，是不是就已经结束了战略规划工作呢？我们认为还有更重要的工作——市场定位。什么是市场定位？市场定位我们给一个简单的定义就是你的产品和服务与竞争对手相比，在消费者头脑当中最突出的特点是什么？

　　比如说，我们知道坐奔驰和驾宝马是非常经典的定位区别，宝马强调操控的乐趣，而奔驰强调奢华感。为什么要进行市场定位呢？我们都知道在信息爆炸的社会，消费者的头脑已经很难再容纳多一点点信息，你要想在消费者头脑当中就你的信息留下印象的话，就一个办法就是简单化，你必须把你的信息削减了再进入消费者的头脑，如果简化延长时间就是再简化。这个时候大家还记得第一的概念吗？当你成为第一之后，概念专属法则就会发挥作用，就是消费者最终实际上是凭着自己的感受买东西，而不是凭着你的产品是不是真的像你说的那么好。这就是为什么很多行业的领袖犯错误的时候，照样在市场上保持地位，是因为消费者不是靠理性买东西，而是靠感性买东西，当你获得了这个定位之后你就获得了消费者。

　　所谓做定位，就是进军消费者大脑。进入消费者大脑的捷径是什么？又回到了我们的话题，成为第一。还记得第一的力量吗？还记得我们强调第一与第二绝对不是简单的数字一和二的区别，而是一个在天上，一个在地上。你必须准确而简单的传达给消费者，我是某一个领域的第一，把这个信息准确而简单的传递给消费者。比如说沃尔沃强调永远只有两个字，就是安全，无论出现在任何场合就是这一个信息—安全。结果，在消费者大脑里就占据了安全这个定位，实际上是不是最安全的？没有人考究过，但是大家相信他是最安全的。

　　所以，也许企业自身有几十个优点，但是企图在有限的时间内把自身的全部特点都介绍给消费者，其结果只能是广告资源的大量浪费，相反持之以恒的宣传自身最突出的特点，放弃其他优点的宣传，表面上看很浪费，实际上留给消费者深刻印象之后，定位的专属法则一旦发生之后，你将受益终身。

　　案例：

　　有两家咨询公司，因为当时说要改善我们的服务，有两家咨询公司给我们提了两套方案。第一家咨询公司提的方案是8000万，我可以保证你做到业界比海尔更好的服务体系。另外一个是5000万，我可以做到比较好的服务体系。如果你是这个企业的决策者，你选择哪一个呢？作为我们来讲，我们会选择第二个，这不仅仅是想省3000万资金，更重要的是，大家都知道海尔由于常年经营服务这个定位，使得消费者一提起服务这个概念的时候，就已经专属于海尔，其他企业想超越海尔，必须要付出十倍的力量，而且还要加一个前提就是海尔自己在这方面严重退步，这是投入产出比非常不经济的结果。

　　不要处处都做的跟竞争对手差不多，而是要在一个方面做的比竞争对手强很多，并使这一个概念为你转属

　　当然，你要小心你“木桶”的短板，不要成为致命的缺陷，一般而言，行业平均水准就足够了。所以我们讲企业经营的时候，木桶理论已经广为流传，大家都很熟悉，但是事实上依靠木桶理论经营这个企业，最多经营出跟别人差不多的企业，我们强调的拇指理论加木桶理论。你首先要明确你哪一根拇指最有特色，比任何木桶都强，摆在一大堆木头里面比别人都强，然后再进行木桶的管理，管理的原则是其他的木板只要达到行业平均水平即可，这块儿木板尽可能让它高，然后映入消费者眼帘。所以，我们强调的是木桶理论，但是一定要加上拇指理论。

　　市场营销之战，实际上就是抢夺消费者大脑印象占有率的战争，或者说就是一场市场定位的战争。你能不抢到某一个概念，并让这个概念唯你专属，这是你成功的关键。到今天你还没有抢到，你就要尽快抢到这个概念，并且把所有的资源投入到这个概念，让这个概念尽快唯你专属，这样就有了非常高的壁垒，其他的竞争对手想在这个领域竞争，需要付出10倍的努力而且要加一个前提就是你在这方面有明显的退步。

　　总结：到底什么是战略？

　　战略的核心内涵：首先你要确立你想成为哪一个领域的老大？然后整合一切资源真正把自己塑造成为这个领域的老大，并在目标消费群头脑当中形成“定位”，形成概念专属。

　　战略决策的要素：我们刚才提到了，是企业目标、市场机会、企业能力的完美结合。我们企业经营者往往更多的关注大量可做的事情，去寻找更多的新机会，但是寻找这些机会的时候，你有没有有效地衡量过自己是不是有这个能力比其他竞争对手做得更好，如果没有的话，那块儿钱就是别人的利润，你不要期望去抢别人的利润。如果你能做的很好了，这对你来说，就有可能会成为你的利润。当分析完可做和能做都满足条件的时候，也并不一定这个企业就一定要做这件事情，因为还要看这个企业的核心价值是不是想去做这件事情。

　　我们经常在讲一个战略上的假设，就是如果假设可口可乐这个公司交给中国企业经营者来经营的话会出现什么情况？大家可以想一想，不要等到一百多年之后，可能在几十年之后，这个企业可能就会变成房地产公司、一家石油公司、一家钢铁公司，一家各种各样快速消费品的公司，因为可口可乐手里的钱实在太多了，他想把握某一个机会完全可以把握。但是由于可口可乐的经营曾有高度的战略素养，所以他始终死守自己狭小的核心领域，结果把一瓶水卖成了世界第一价值的品牌，这是我们中国的企业经营者所应该借鉴和学习的战略素养。这三者的完美结合我们才叫做是该做的事情。战略就是选择该做的事情，拒绝大多数不该做的事情，这就是战略决策。

　　什么是战略？战略就是讨论在什么地方和谁以什么方式展开市场竞争？在什么地方就意味着你首先要清楚你的目标消费群是谁；和谁一定要清楚你的目标竞争对手是谁；以什么样的方式，你独特的价值主张是什么。这三者完美结合就是你的定位。你要非常清楚自己的定位，找到了定位就有了自己的战略。

　　什么是战略？首先锁定自己的目标消费群、目标竞争对手，然后提炼自己独特的价值主张，最终进行非常好的定位。它的内在核心就是我们是哪一个领域的老大，这是我们必须认真思索，认真回答的问题。

　　毛主席在解放后接受一个外国记者采访的时候，这个记者问“红军可以以一当十把国民党军队打败，是不是红军非常英勇？”毛主席说你错了，我们总是可以以十当百，以一当十，那是因为我们首先先是以十当一，来上一百次我们就赢了。大家可以体会这当中的战略素养吗？毛主席强调一定要打有绝对优势的战争，如果没有百分之十倍于敌人的力量，这个仗不要打，跑。总是以十当一来上一百次不就赢了吗？

　　做企业也一样，往往一开始在很大的市场范围展开竞争，事实上你在很小的领域成为第一，你就有更多的资源，更多的能力扩大你的领域。

　　所以，我们总是想当然的认为只要有付出就有回报，可是把手中仅有的资源分散投入到不同的细分市场去后，在每一个细分市场中都没有足够的能力拿第一，其结果只能被庞大的竞争对手蚕食。

　　在习惯思维中，总是认为鸡蛋放在同一个篮子中风险是最大的，应该分散风险，因为东方不亮西方亮，事实上这个理论仅仅适用于资本投资，经营类投资恰恰相反，要将所有的鸡蛋放在自己最有把握的篮子中并且盯牢，这样才是最安全的，成功的概率最大。

　　所以，做好一件事情比做好几件事情更容易，更容易成功。一个企业不要盲目多元化。战略素养，战略学就是从军事学借鉴过来的学问，军事学的第一原则是集中优势并立，在你选择的领域里面做成第一，你就赢了。

　　我们自己对整个战略流程的定义分为公司哲学、战略规划、战略执行三个完整过程，今天我们讨论更多是战略思想方面，跟大家讨论战略思想的认识问题。因为只有具备了正确的思想观念，正确的认识才有可能在后面的战略规划与战略执行当中选择正确的道路。如果从根儿上的认识就是一个错误的认识，后面的工作也就是方向性错误，都是徒劳的工作。

　　非常感谢大家能给我这次机会站在讲台上跟大家交流一下我们自己在企业经营过程当中，对于什么是战略，战略在竞争当中的价值非常核心问题的体会和认识，也希望对大家今后的企业经营能有所帮助。谢谢！