2007科特勒(中国)战略营销年会12月2日实录

　　2007科特勒(中国)战略营销年会暨明众国际教育•营销管控讲坛于2007年12月1-2日在北京•清华大学国际会议中心召开。新浪财经全程报道本次盛会。以下为12月2日实录。

　　主持人：

　　各位优秀的企业家朋友们，营销精英们，大家早上好！首先，代表本次科特勒营销年会的主办单位科特勒咨询集团北京明众国际教育科技中心感谢各位今天再次的到来，谢谢你们！

　　昨天，我们领略了几位国际营销大师的精彩演说，今天我们先给大家介绍一下今天我们整个演讲的时间安排：今天早上9：00—10：30分由汪俊宏教授给大家演讲的主题是“品牌战略与商业盈利模式”；10：50—12：00点由郭丽华教授给我们演讲“卓越企业业务管控与营销业绩突破”；下午13：30—14：30分由何麻温•卡塔加雅博士演讲“超细分时代的品牌再造”；14：30—15：30分由刘庆华给我们演讲的是“战略性品牌管理”；15：00—17：00点由崔国文教授演讲“卓越企业运营管理”。

　　今天开课之前，很荣幸邀请了中国

人民银行研究员宋宏斌博士。下面有请宋博士！

　　宋宏斌：

　　女士们、先生们，大家早上好！非常高兴来到这里。

　　现在这个世界是一个快速发展的世界，而且在中国的经过进入正规之后，全世界的经济都在加速。因此，每个企业家、每个营销团队在经济迅速发展的过程当中，如何把握好资金、投资方向和合作伙伴是一个非常重要的事；如何能够从静态的平衡转向动态的平衡，是一个非常困难的事情。现在十七大结束之后，特别是有一个亮点就是提高人民的财产型收入，又给整个

中国经济注入了新活力。所以说，在机会和挑战到来的时候，我们如何能够把握好自己，把握好自己的环境，控制好我们彼此之间行进的速度，得到我们所期待的那些目标，都是一个非常重要的事情。

　　现在这个世界里，系统论、建和理论和耗散结构理论都交叉、杂化、络合在一起，信息时代和情报网络又变成一个新的交叉和杂化。因此，销售本身是一个非常系统的规划过程，这个规划是建立在信息对称与不对称之间所形成的一个特殊体系。

　　我希望这次年会能够在我们有限的时间内了解金融各种工具的一些特点，特别是了解未来经济发展的方向，从这儿变成一个新的起点。谢谢大家！

　　主持人：

　　感谢宋博士的精彩致辞！

　　昨天我们讲了很多品牌营销的理论知识，中国企业在世界经济一体化格局日益重要的今天，品牌营销对企业来说固然重要，但无论市场如何边界检测，品牌战略的出发点依然是客户价值。

　　接下来今天课程的开始由资深企业投资价值与客户价值研究专家汪俊宏教授演讲。汪教授长期担任美国美林集团、香港汇丰银行投资项目资深顾问、美国硅谷投资集团亚太区执行长。企业管控模式和顾客价值发展方向是汪教授投资决策的核心研究内容。下面有请汪教授！

　　汪俊宏：

　　各位企业家大家早安！

　　昨天听了一整天外国嘉宾的演讲，今天你可以听到中文，比较简单的跟大家沟通。这么多您来，我今年45岁，一直在投资银行、咨询行业，在全球各地跑，去过了四五十个国家，看到了很多企业的商业模式，也看到了很多品牌。我就觉得品牌跟企业的成功、跟企业的利润率有必然的关系。如果一个品牌建立起来，这个企业的利润率就非常好。我们看到国外的品牌在中国可以势如破竹，而且可以看到他们利润率非常丰厚。所以他们不惜以高价收购、合并利用中国的渠道。今天即使给你10亿，可是我很快在三到五年内全部回收，而且从此之后全部获利。他们算了一笔帐，就是投资品牌的帐。一个品牌的建立非常不容易，时间非常漫长。而且你的诉求并不在品牌本身，而是在客户的体验，客户的体验包含很多因素在里面，包括情感不是在短期之内建立起来的。

　　品牌有三句值得深思的话：

　　1、品牌是战略实施的必然结果。

　　它是一个结果，不是一个过程，也不是一个规划、企划。它是一个结果，既然是结果就具备时间性，具备成果性。我们这个品牌要建立并不容易，品牌建立这个结果有好有坏，在国内有些品牌是中端品牌，像雅戈尔，各位，中端品牌要向高端品牌过渡容不容易？非常不容易。雅戈尔出现定义的叫金色雅戈尔，可以立刻变成金色吗？可以变成高端吗？不是，来自于客户的体验。金色雅戈尔推出以后，很多客户感受不到它有高端的感觉，反而变成为特定人士服务，可是一般针对高端的客户却感受不到。

　　2、现在是新品牌快速崛起的时代，必须掌握时机。

　　就像过去房地产大涨，股市大涨，各位如果参与了这个盛会，可能你的资产、你的财富变成五倍。可是品牌更快，如果你面对消费者建立起来的效果非常可观。你坐着都会有很多来跟你买东西，财富源源不断。所以各位这个时机千万不要再丧失了。

　　3、新品牌必须突破产业内既定的品牌诉求，重新架构品牌要素与价值主张，如果只想产业内的优势品牌学习，永远无法超越的。

　　为什么现在是品牌的崛起时代呢？中国的人民跟全球一样都经历过这个阶段，叫由简入奢，由简中国有句话由简入奢易，又奢入简难。曾几何时中国变成奢华，这个临界点在什么时候？在各位把你的钱本来存在银行开始拿出来开始投资股票、房地产，这个叫从保守进入激起。

　　各位你的生活就改变了，你生活的质量就改变了。我常常在讲，今年的7月18号济南发生一件大事，下了几天雨，结果济南死亡很多人，三四十人，各位记得吗？非常严重，发生了很多事件，还有爆炸事件一大堆。7月19号我应政府邀请去哪儿演讲，各位地上满是泥泞，而且人心慌慌，又是政治事件，又是大水造成的经济损失，人员死亡，议论纷纷，人心慌慌。大家知不知道，7月19号只要有开张的饭店，全部爆满，不在乎淹不淹水，吃照常吃，聚会照常聚会，这就是生活的转变。

　　未来人们进入到了奢华的生活，所以对生活要求品质，要求质量，人一旦奢华了对你所有的服务和产品会要求更高。各位想想自己在买产品的时候，你的视野、你的要求、你的想法有没有改变？都会改变了。

　　所以，由简入奢，可以看到奢侈品有多大的卖场，大家可以看麦肯锡的调查，大家可以看到，事实上在18万人口的高端消费群，在中国有160万人，其实远超过这个数字；6-18万可以买奢侈品的大概有2800万人，有余钱3—6万可以买奢侈品的人有1.04亿人。算起来这个数字大概是576亿人民币，所以是一个非常大的数字，也在转变。这么一个庞大的消费群在想什么，各位他们为什么要奢华？所以你必须要从客户端重新思维问题，过去我们以产品为中心，以产品为中心的思维必然会带来什么？同质化。变成东西没有两样，不断地降价，恶性竞争，淘汰率高，资本的累计下降，研发经费减少，高端的客户流食，国外品牌进入中国市场。以客户为中心会改变，变成产品具有独特性，你的品牌就可以建立起来，你打客户的价值战，创新创立信市场，建立新的竞争优势，最后可以创造品牌价值，品牌优势，可以累计你的资本，可以加上研发经费，进而扩大品牌的价值，扩大客户的经营，增加整体产值。

　　所以经营环境改变，必须以产品为中心，转变为以客户为中心。心态变态度变，态度变行为变，行为变习惯变，习惯变人格变，人格变人生变。

　　思维改变，格局就会改变；眼界要转变，思维突破，把眼界由供给方转到需求方。

　　我们比超谁？竞争的品牌对手所作所为，比来比去，竞争对手品牌是怎么做的？陈业内，业界里面品牌怎么塑造的？各位比来比去比第一，所以越陷越深，结果你根本无法突破品牌既定得罪人诉求，客户价值。所以返过来，各位从比第一，要返过来创唯一。你要思维，如何创造品牌价值，叫独特的客户价值，独特的品牌诉求，独特的品牌价值诉求才能够在中国未来整个产品上，整个消费市场上占有一席之地。怎么样创唯一，就是你的想法不要再想你的产品，你的竞争对手，你的想法必须想你的客户，重新定义你的客户，或重新定义你的客户需求，找出真正最有价值的客户族群。重新定义客户需求是把不同的客户，不管是你的客户或者不是你的客户，他们到底有什么共同的需求被忽略了，你可以去满足他，这是非常重要的。叫创唯一，为买方创造价值的飞跃。

　　各位注意，不是价值的小步成长，因为价值的小步成长，对手一下就追过你了，比来比去还是比对手。一定要价值的飞跃，是唯一的是独特的，你才会做大。

　　所以，今天把很简单的两个例子介绍一下。

　　全球的CEO Eric来中国访问，各位如果是记者的话，第一个要问他什么，以中国人的习惯会怎么问？看到Google的总裁来了，立刻会想到中国的百度，各位想想Google为在全球是第一名，中国排行老二，老大是中国百度。所以你是记者一定会问，Eric你对中国百度的想法如何？各位，思维逻辑不一样，思维不一样，格局就改变了。Eric说，我知道中国有一个百度做的非常好，但是我一点都不关心他，我只关心一件事情，Google搜索引擎，中国用户满不满意，中国用户体验当中我们有什么做不到的，我们应该做更多，如何做能满足用户的消费者，中国的用户，我只关心中国的用户。也许你不相信我，但是我只关心中国的用户，不关心百度。他关心的是需求方，他关心的是用户。因此，他说“就是因为我们只关心用户，所以我们做到了世界第一，我们不关心微软，不关心雅虎，我们关心我们搜索引擎的用户到底如何做，可以让他们达到最高的体验，最好的满意度，最好的体验”。各位这是让我们借鉴的。世界很多一流企业不关心竞争对手，只关心如何为他的客户创造价值的飞跃。是飞跃不是小步的成长。所以唯一诉求是客户的体验，而不是来自于他的竞争对手。

　　所以，品牌从比较简单的角度来看，品牌怎么创造呢？各位品牌源自于客户价值的创新，客户价值到底怎么创新？这要造就你品牌的内涵，所以品牌的体验是来自于客户体验的结果。这非常重要。

　　所以，我们看新品牌元素重构有五大步骤：

　　1、重新定义客户。

　　客户重新肯看客户是谁，客户的需求是什么，你才能看得清楚，不然被过去以产品为导向，已经被迷惑了，你以为客户的需求是什么。可是客户的需求改变了，就像你的需求改变了你，过去你住的是小房子，现在想搬到新房子；过去用的家电产品是简陋的，现在想用液晶的电视荧幕。过去用的电脑是最简单的，现在想用移动电脑，现在华硕又出了一款叫“Eee computer”，你知道吗？就这么小，非常轻，可以上网，任何软件都可以用。这么一个轻便型的电脑，话说得定价是2000块人民币，这个定义一出来，重新定义客户需求，客户有移动的需求，需要轻薄、便宜、简单，电脑出来之后，已经在宣布席卷全球，中国也要宣布。重新定义客户需求，不仅要做文件，该要上网，还要有移动价值功能。重新定义客户需求，可以带来完全不同的天空。

　　2、重新设计客户体验。

　　客户的需还要满足他，怎么设计？有很多步骤，待会儿跟客户分享，重新设计客户体验之后，内部就要对应，战略是由内往外的过程，从客户端的视角看内部应该怎样应对。所以由外往内的过程，1跟2就是由外探求我的客户是谁，有什么新的需求。我如何设计客户的体验是由外往内，由外往内已经包含流程了。

　　3、重新设计盈利模式。

　　运营是由内往外，我的资源如何配置，所以要设计盈利模式。

　　4、重新分配资源。

　　资源怎么分配，满足战略重塑品牌需求。

　　5、创造独特的价值。

　　这五个循环非常简单，任何企业都可以做得到，只要照这个步骤你的品牌就有机会重新塑造。

　　举个例子：中国电信的转型

　　中国有没有可能重新塑造品牌？中国电信大家都听过，昨天我还在讨论，我到中国电信做咨询，做培训。很多人讲中国电信是非常老旧的，是独占的，是传统固网的运营商，他们不求新不求变。各位错了，中国电信内部的变革十分激烈，他们非常重视知识管理，内部人才照就，非常用心。中国电信是本大利大，所以是赚大钱，是半垄断，所以革委会发现，他是基础设施的提供商，所以专门服务大型客户，中小客户一般来讲是比较忽略的，大客户特别好，所以本大利大。各位这样一个企业要变革非常不容易，他要变革，需要变成从传统固网的运营商变成综合信息服务提供商。IBM是二产还是三产？很多人以为是二产，从盈利模式来看，三产服务的项目，贡献给IBM最大利润。二产是卖机器的，如何变成正套信息解决方案的提供者，从以前卖电脑变成卖服务了。中国电信业想这么做，他也想变成综合信息服务的提供商。因此，在三个领域必须完成：

　　1、电信的全业务的提供者

　　2、互联网应用的居和者

　　3、中小企业ICT服务的领先者

　　从当初做电信设施的提供商，现在变成一个综合信息的提供商，不一样了。这个时候面对的客户立刻改变了，过去只服务大客户，现在要改变成综合信息的服务商，必须要面对个人跟中小企业。

　　他没有办法像三星一样全面的变革，因为中国电信太大了。就像三星(李中基)讲的，除了老婆孩子不能变全部要变，这在中国电信很难。所以他选择了战略式转型，就是内部品牌孵化，重新要建立一个品牌，因此要遵照品牌的五个要素，重新思维，如何造就新的品牌。

　　1、重新定义客户。

　　2、体验的重新设计。

　　推出两个品牌，一个是独立品牌内部的局部创新，第一个品牌叫商务领航；第二个是号码百事通。商务领航是面对中小企业，重新定义客户不再是大客户了，而号码百事通面对个人，广大的群众。这样一个转变，造就很大的不同，商务领航品牌必须要重新设计体验叫三部曲：

　　先找出客户的需求点，客户有什么需求呢？商务领航是什么？中小企业现在要信息化了，可是有很多问题，信息化的应用，商务应用服务方面的需求，来提高公司的效率，非常难。为什么？会有一些障碍。第二的不屈就是要把资源的障碍找出来，中小企业信息化非常困难，要聘一个 信息化人才很困难，往往要聘一个团队，中小企业资金不足，投资风险非常高。所以对厂商来说，中小企业规模小，成本高，不符合经营效益，所以长期这个市场被忽略。因此中国的中小企业一般信息化不足，所以我们从客户的需求点发觉，客户有这样的需求，中小企业这样的需求没有人理他，没有人满足他，而他想要做， 知道要做，又没有钱做，没有人才，没有设备，怎么办？中国电信说，来看看第三部曲。

　　(1)、依托电信技术和人才优势

　　(2)、租赁服务，你都不用买了，各位硬件一买就要几十万，你的服务器很贵，不用了，租用中国电信就好，一切都用租的。

　　(3)、综合的“一站式”解决方案

　　(4)、“即开即用”的使用模式。

　　3、商业模式的创新

　　重新设计商业模式，当我们设计好客户的体验之后，开始要思维，我们怎么赚钱，我提供给客户这样一个好的东西，怎么赚钱？这叫商业模式创新。

　　传统的中国电信客户价值主张是我是基础通信，我过去提供语音、数据、视频、短信，过去就是这样一个企业，一个国营企业本大利大，所以做基础通信，因此盈利是计算流量跟通讯费用。所以过去中国电信这样赚钱了。资源跟生产的过程，固网投资、网络维护、资金回收。家里的固定电话还常吗？越来越人少打了，都打手机。所以固定电话的业务整个衰退了，各位还跟中国电信做什么？拉网线，网络负责。各位有没有更多选择了？网通、铁通，竞争非常激烈，而且几乎无利可图，利润非常薄，中国电信生存受到威胁。时代变化，品牌的内涵变化了，所以必须重新设计商业盈利模式。

　　商务领航怎么做？提供一站式价值主张改变了，从过去提供基础通信，现在是提供一站式接入到IT服务的综合解决方案。你是中小企业，现在一站式的服务，帮你接入，怎么样把你公司跟中国电信连接，再提供你IT的整套解决方案。盈利模式很简单，做服务包，做合作分层，所以跟很多的商业伙伴合作。资源的生产过程，把产业链相关的商业广泛合作，通过商业联盟形成价值链共赢。

　　各位看到，盈利模式一旦产生改变了，资源跟生产国家必须要重新分配。为服务中小企业，做了商业联盟。这个联盟以他为主，提供 综合的服务平台、基础的电信平台。这是软硬兼施，他提供的是平台，这种平台的概念就是全球盈利模式的转变。另外本大利大，基础建设好，客户群体多，所以提供这样的平台，这个平台怎么做？各位可以看到，设备的提供商跟内容设备提供商合资，跟应用的提供商合作，跟客户服务的提供商合作。因此，除了这个提供平台还提供非常重要的机制，叫电信商业渠道。所以，把全部打包之后变成推介跟销售，不断地推介给中小企业。

　　各位可以看得到，他做了改变，不再只是卖电信设备，不是只卖网络服务，他把广大的产业链当中全部整合在一起，共同追求共赢，而这个共赢是通过他的平台和他的渠道，所以他建立平台让各位能够跟他结合，所有的商业活动结合，提供渠道直接民对中小客户。所以他是以商务领航这个品牌提供综合性的服务，所以把品牌的要素重塑，把品牌的资源重新分配，所以越做越强。

　　各个合作方各得其位，各得其所。中国电信是中小企业信息化业务运作者，你可以看到AP、EP、CP、CSP各自有各自的功能，各个合作方定位可以看到，汽车行业来讲，只有汽车行业的解决方案，这个方案很重要，出来之后对汽车行业不用重新写商业程序，可以很简单就应用中国电信的服务。所以中小企业信息业务的盈盈者通过居和AP、EP、CP、ESP借助合作方的应用开发，技术的力量，中国电信的品牌重塑叫商务领航。所以中兴电信、中兴通讯也重新架构整个系统来符合中国电信。无

　　5、创造独特价值

　　因此，创造了很独特的价值，目前的中小企业如果说要做信息化，各位要么低成本，成本很高创造优先的利润，而且承担非常高的风险。中小企业要信息化要花很高的成本，可以收益是有限的，而且伴随着非常高的风险，因为随时有技术上的瓶颈跟困难。

　　现在理想的商业模式变什么？费用是租赁的费用，减少这么多，几乎是零费用的，没有什么固定费用的投资，只有变动费用，只有租赁，如果我不租了没有任何风险。可是当我不租，成本整个下降，收益整个上升，投资回报率非常高。如果你在你的企业内部假设一台服务器，是非常不稳定的，如果跟中国电信合作的好处是什么？你在全国各地，甚至全世界，只要你能上网，就可以连上网络，就可以进入网站，就可以拿到所有内部公司的信息。所以，管理变成可以跨区域化。所以，他投资回报率很高，风险几乎是零风险。所以品牌的塑造就打造出来了，创造独特的价值，对客户来讲，对中小企业来讲这个价值非常可贵。因为过去没有人满足他，没有人理他，现在创造出了这样的独特价值，所以应用非常广泛。一下子18000多的客户在浙江地带就已经都采用了，慢慢推向全国。

　　我们看到这个案例是讲商务领航，过去如何从大企业转型面向中小企业，从每个步骤当中，从重新定义客户，重新定义客户体验，重新定义商业盈利模式，重新分配资源，最后创造独特的商务价值。这五个步骤创造了品牌模式的改变。

　　我们看到第二个品牌的创新—号码百事通。

　　1、重新定义客户

　　号码百事通做什么？如果不讲，还要打电话问，通是什么通？背后的商业模式有多可怕，我们来解构一下。平常在外面或者在家里查信息，可以查资料，你要去哪家餐馆，如果你人在外面，突然要问哪家餐馆好，不知道要吃哪家，泰国料理，泰国料理哪里有？如果你带着电脑，有移动上网，你要先打开电脑，要上网查询，一页一页点进去，找到后来才要决定去哪家，时间耗费很久，而且移动的速度很慢，满到你会发火，很急，这事儿怎么办？来打个电话进去，号码百事通你好，请问一下，我现在人在朝阳区，朝阳去附近有哪家泰式餐馆比较好？他会回答，先生你要找高档还是中档，于是给你推荐了，你不用上网查，很快。我我们查询是google，它定义为语音google，你不用上网查了，你可以打电话问。有一次我打电话问，我在西安要到北京来，饭店已经很不好订了，可是地址我不太知道，我打电话问一下，香格里拉饭店的电话是多少。西安的号码百事通就说了，先生你要到北京香格里拉饭店，我立刻告诉你电话，请问你订饭店了没有？问了我这句话，我说如果还没呢？如果还没我可以帮你订，而且非常便宜，你到北京你飞机票订了没有？我说没有。他说也可以帮你订。他说，你到北京有没有专业的出租车服务？我们可以帮你租赁一台车。各位他在找什么？找你电话背后的商机。114打个电话给他，12345678，谢谢挂掉了。过去我们打电话的时候，问哪里，北京香格里拉，立刻变成语音服务，您的要电话号码请注意，12345678，谢谢您的服务，再见。你想跟他多讲一句话都不行，问完就算了，问第二个没办法，重打。这是过去的服务，过去114的品牌体验是这样子，现在不一样了。可是各位，他错了，他们还是有一点没有做好，还是从功能型转变为多功能型。我跟中国电信讲，114现在的缺点是什么？不是没有多问，而是问了人家不回答。为什么？你多功能型的话，就要转成感情诉求。如果今天这样问你一句，你要到北京，说我要到北京香格里拉，先生你哪一天去，天气转凉了，明天的北京温度是零下3度，你要多穿衣服。有没有情感型？有没有转变？你听了很舒服，谢谢你。114不会关怀，很大的失败，所以114还有很大进步空间。

　　2、重新设计体验三步曲——号码百事通寻求问询背后庞大商机

　　(1)客户的需求点

　　个人移动信息查询非常困难，移动要查询这个信息非常困难。我们都有这样的经验，在外面突然间要一家饭店，或者找旅馆不知道找哪一家，找什么好。个人移动信息查询困难，信息自问的对象缺乏，到道听途说。

　　(2)咨询障碍

　　这个时候，资源的障碍在哪里？个人系动信息时信息查询很困难，信息询问的对象缺乏，信息的丰富性与精确与太差。

　　(3)设计体验

　　知百，事通天下。它依托1141信息查询平台，依托这个品牌本来就很多服务电话进来了，把体验做好，把体验，把品牌重新塑造，让你重新体验。引进了语音Google的消费理念，一样是搜索引擎，只是不再是文字了，是语音，有语音的沟通，而不是文字性的沟通。整合各类衣食住行的信息资讯，为消费者提供简单、方便、快捷、够用的语音搜索服务。综合的“一站式”解决方案。打一个电话进来，比事就通了。

　　3、重新商业模式

　　过去的价值主张改变了，过去的价值主张只是基础通讯，现在变成语音Google。号码百事通不是全国统一，号码百事通是各地的中国电信建立的。所以服务的内容是本地化，你到武汉会提供你武汉的信息，你在北京，他会提供北京的信息，你在北京要问武汉，他可以帮你转到武汉。所以，你可以得到当地最精确的信息，所以，他们做的非常好。所以城市的服务内容辅助了服务功能。

　　盈利公式，先向收费跟打电话的消费者收费，后向跟后方的厂商收费，所以资源跟生产过程，有了准确的细分市场，所以全国各地的电信服务商，例如说全国各地，我是武汉，我是成都，我可能是桂林，都有各自的号码百事通，都有竞争，所以业绩就可以做比较。所以准确的细分市场，获取整合衣食住行的信息咨询，为消费者提供便捷的服务。

　　4、重新分配资源

　　过去打电话进来提供信息的内容，不只是提供号码，提供信息内容会满足，114真好用，到哪里打电话问题就解决掉了，开始大家增加频率了，慢慢习惯，就像搜索引擎一样，也是慢慢养成习惯，后来依赖网络搜索，所以会密集地拨打，一旦产生密集拨打就产生商业价格，你拥有庞大的消费群，在问到底是哪一家的厂商。这个时候变成一个媒介，就可以获取相对应的商业价值，就可以向企业收钱了。例如，我打过来说，到底中国哪一家教育机构最好？他说你要找最好的吗？那你就找清华大学。或者你找人就找科特勒。奇怪，怎么不推荐其他的人呢？为什么？因为科特勒有跟我花广告费用，有买我的广告。所以，我就讲科特勒最好。当然，这里面也有筛选，不是买广告就给你，有筛选过信息。可是各位，你有发布信息，哪一家泰国餐馆最好？ABC，为什么？它有花广告费给你，其他DEFG，没有跟中国电信合作，可能就没有这个信息发布。

　　所以，变成比较劣质的选择，可能答案里面也有DEFG，但是不会优先推荐，会先推荐ABC，所以这叫后项收费。

　　各位他在两边赚钱，前项赚的钱，后项赚厂商的钱，非常厉害。这样的盈利模式，拨打的次数从480亿 次，到明年会变成800亿次，从过去的255亿美金会变成474亿美金，整个商业盈利模式完全转变了。

　　5、创造独特价值

　　中国电信号码百事通创造的独特的客户价值，完成了新品牌元素的重构，所以，本地化的综合信息的搜索引擎，语音Google变成创造消费价值，方便了消费者对于衣食住行各类生活信息的需求，丰富多彩的个人助理服务，变化信息的管家了。所以有什么问题，都可以帮助你。第二，有商业价值，变成信息发布跟广告选择的交易促成平台。创造独特的价值，独特的价值不只是对消费者，还对厂商，这种商业模式最好，因为是平台模式，提供一个平台。所以中国电信够大，可以提供一个平台概念，而引进这么多的服务跟商业机制。因此，构筑了差异化的运营优势，变成了运营商，对公众用户可以从份额，可以利用电信运营商优势资源获得更多的信息，获得更好的服务。企业用户可以通过号码百事通可以获得更多的宣传效应，所以创造了独特的商业价值。因此，从这里面赚了很多钱。

　　新品牌重构的五个元素：

　　1、重新定义客户

　　1.1锁定赌具价值的目标客户；

　　1.2发掘独具价值的客户

　　锁定独具价值的目标客户：在美国棒就打击率决定了棒球打击手的价值，有一个人叫Williams。有一天当我走在街上的时候，人们会说天啊这是有史以来最伟大的打击手，他的心愿达成了，他在1941年就达成了这个心愿。当这个愿望以4×06的平均打击率，也就是每投1003足会有四成以上会打出4成06的平均打击率(安大)，也是20世纪达到这个记录的人，到底怎么达到的，这个秘密没有人知道。保送对三本比率3：1，除了锐利的眼睛，挥棒爆发力外？怎么达到的？他一直不讲。一直到1971年，30年来所有权世界的人追求这个答案，各位没有人可以得到答案。我们猜猜看他怎么达到的？他怎么做到4成06的打击率？为什么没有公布？一直到1971年《打击的科学》(The Science of Hitting)这部书完全之后，才完整交待他的打击秘诀。其实答案很简单，他研究投手的心理学，有些人他非常的练习挥棒，如果是这样的话，任何人都可以达到，为什么达不到。 这里面有一个秘诀是 对选球的坚持，找到好球才打。

　　我们看一张图：这张图可以看到，这是好球，在练习的时候在计算，每一个区域投手投过灌的球，有不同的打击率。人要找出自己的优势和弱势，弱势在哪里在右下脚这块儿，只有平均2.3打击率，有时在上面的同色的方块里面，高达3成以上打击率，可是4成以上的打击率只有这三个球，所以他一辈子就打这几个球。如果说他一公布了，全世界的投手都不投给他这四个球了，所以他不能公布，一直到他退休才公布。所以虽然他打其他的球也会打到，但是打击率反而降低了，他只坚持打这三个球，反而维持4成以上的打击率，而且带来意想不到的效果，是人家宁愿保送他。

　　提高打击率就是聚焦有价值的目标客户，不是每个客户都要，每个都要反而分散了资源，降低了你的成交率。

　　上次在五粮液 ，你们想买给所有客户那是不可能的，你必须要锁定高端客户。

　　2、发独具价值的客户需求

　　我们往往要重新聚焦，重新设定我的有价值的客户。因此客户可以重新设定，但是还有一个方法，也是非常好的方法，除了聚焦有价值的客户之外，还有一个方法反而又突破了现在的疆界，叫发觉独具价值的客户需求，这个客户需且可能不是来自于现在既有的客户，品牌价值的需求不是来自产业链品牌的竞争元素，可能是来自以品牌之外的竞争元素。客户的需求也可能不是现在客户的，可能还不是你客户的，这些人的需求我们聚焦他，自然就可以把他变成你的客户，我们叫重新定义客户需求。

　　举个例子：卡罗韦高尔夫公司，我们印象当中只要是打高尔夫的人是有钱人，而且要经过不断地练习才打的好，我问各位，如果你去打高尔夫球，你球打的不好，你会怪谁？往往消费者会坏自己，我自己练习不够，我自己不够专注，我没有时间练习，所以打的不好。有没有人会怪高尔夫球杆不好，不会有。所以，老年人跟小孩儿，这些人只是去玩一玩，他不会玩球，因为他觉得不好玩，很难玩，如果要打的好，会打的腰酸背痛，很用力打出去之后，你发现球还在原地，只要用力你的姿势就会变化，所以打不到好球，所以永远怪自己。因此高尔夫球变成了有钱有闲，不断练习的人的游戏，少数人的游戏，变成大部分人都不打高尔夫球。

　　卡罗韦公司认为这样不对，他认为很多人都应该打高尔夫球，他认为很多人都应该打高尔夫球，因此他重新定义客户。他一种新的高尔夫球杆，这个球杆一出来很多人都骂他的球杆不是专业的，这种球杆可以打得好，打得远，就引起了很多人的兴趣，都来买这种球杆。后来专家发现也觉得好，所以也来买，提高击球的稳定度，连专家都带用了。他是重新定义客户的需求，所以创造出来一个奇迹。

　　我们从两个非常简单的案例，一个是重新定义客户，一个是不管客户，重新定义需求，因此我可以把既有的客户和非我的客户都找来了。这两个方法可以好好的思维，可以让 各位重新从客户获得庞大的商机。

　　客户有三种人，三种人有各自不同方法来解决他：

　　第一种即将转换的买方，满足他寻求替代品的原因。现场各位漂亮的女士你们还没有结婚，你结婚之前你跟男朋友约会，你不喜欢，但是不得以，你没有备选，所以不想跟他约会，偶尔跟他一次约会，说我已经给你面子了。你一旦找到情投意合的对象，你会频繁的约会，希望能够成交。客户跟我们往来不得以，因为他没有更好的选择，一旦找到更好的需求的时候，他拼命的购买。所以，你必须要满足他们寻找替代品的原因。如果你是男士，这个女士不愿意跟你约会，你就要想想他为什么要找替代品，找别的男士约会，你要好好思考一下自己哪里做不到，是鲜花送的少还是少送了钻戒。第二种是态度抗拒的买方，去除他们不予以采用的原因。第三种，未经开发的买方，着眼于他们潜藏性的需求。

　　所以，各位不要比现有产业链里面的品牌，越比越陷越深，要超脱目前产业的品牌，要超脱出来。

　　重设你的客户体验：

　　我们要给各位看几图片。这个图片大家看到什么？一个贫穷的小孩儿，在捡东西吃；再看一下这个图片，在风雪当中一个爸爸带小孩儿出来卖水果，希望能够求得温饱；我们看这张图片是两个失明的老人在街上卖艺求得饭吃；这是更可怜的一张图片，是一个年轻人背着煤炭走过几个山头，背着煤炭过称，还要看有没有偷工减料，没有偷工减料他的运费人民币一块钱，为了一块钱背着篓筐走好几个山头。这再一个是在暴风雨中的踩着脚踏车，后面坐着一个非常有分量的女人。下一个，这个更可怜，妇人断了一条腿，先生断了手，两个人推着煤去卖，非常辛苦。

　　这是什么需求？马斯洛理论要应用到生活上去，它不是一个理论。中国很大，我们要对不同的族群进行分析，他们对生活的需求进行努力，你卖给他奢侈品一点意义都没有。

　　再往下看，这是伊拉克的战火连绵；这是一个灾难的现场；这是车祸；这是妈妈受伤了在医院里，孩子没奶喝还要喝妈妈的奶。这张是爸爸带着两个小孩而露宿街头。这是一个老母亲在煤炭灾难的时候，期待着儿子能够归来。这是什么许多？人们没有安全，是安全的需求。安全的需求到我们的产品和服务上是什么？

　　这是爱与归宿，这个爸爸从来没有离开山地，但是他希望小孩子有一天能够离开山地；这是一位买卖带着小孩儿在着妈妈带着小海尔的皮鞋，他们的爱一样不一样，妈妈爱小孩儿的心是一样的。这是一群爱，从国小的爱，这是同学之爱，谈恋爱，一起吃便当，一起吃盒饭。这个是同事之爱，大家是同事一起去玩儿。人一旦有了温饱安全要爱，要归属，要朋友、同学、父母、家庭、亲属无，这就是爱。

　　再往下看，这一天这个院子里面来了一个老师终于教他们读第一句英文，I want go to school，小孩子拼命的念出来了小孩子太高兴了，于是喊出来，爷爷哭了，因为辛苦一辈子就希望孩子成长，孩子成功。老师来了，孩子喊了，爷爷哭了。哪一个不希望小孩子出类拔萃？他在坐着指挥。

　　这是艺谋兄，了不起，领导北京的奥运。这是陈忠和领导整个女排在世界奥运拿到第一，这是团队的成就。

　　所以，我们人有自尊，要追求更高，要飞得更高，有成就的需求，每个人有自尊有尊严。我们要小孩子出类拔萃、个人出类拔萃、团队出类拔萃。

　　还有豪宅，听说这是某一个最有钱的豪宅，谁这样的豪宅要不要，往外看是海，我们在澳大利亚的房子类似这样子很漂亮。从里面往外看这么漂亮，还不止如此，连浴室都是这样，阳光普照，洗个澡睡个觉，非常舒服。水果都是最好的，连喝茶都是要滤过的，品位不同，免得你吐茶渣。

　　刀叉都是黄金打造，用的办公用品都要真皮的；领带都放不下去，女士用的珠宝香水都是要是名牌的。最后跑车还要两部，这是什么样的生活？有人现在还要买飞机了。这是自我实现，人生的最高境界。

　　各位从刚才到现在，有没有感觉到每一个层次的人都不一样，追求的生活品位不一样，所以品牌的价值来自于客户的体验，来自于客户当中。

　　所以我们看到什么叫生理的需求就是功能的需求，我们的公用、性能、价格、适用性，都在生理需求这一块儿。安全的需求就是品质的需求，对保障品质、信任、造型、合约、售后服务都是安全的需求。

　　爱与归属：关系的需求、爱、友谊、交际、人情、接触、认同、心灵契约。

　　尊自尊与成就：差别的需求，自我发展，成就、领导、权力、地位、能力、认知。

　　我们只专注这两块儿，所以我们价格高不高？中国的品牌需求，都塑造我的功能，诉求我的安全，我的品质，没有做到上面这三块儿，做不上去，没有上面这三块儿情感性的诉求，我们在功能性和品质性上做诉求，所以你的价值永远是低端，走不上去。国外非常懂得塑造，国内广告跟国外广告绝对不一样，所塑造的品牌象征不一样，所以各位必须要有所改变。

　　案例：如何利用品牌战略地形图分析行业形势

　　我给各位看一下卓越品牌的设计：

　　1、重新定义客户

　　我不在原来的产业内的竞争元素做区分，我重新塑造。

　　我给各位看五粮液的案例：我问各位高端酒品有哪些消费者？我们归类三种：第一，追求品位的收藏者，第二，高级礼品的选购者，第三，特殊爱好的收藏者。哪一个最重要？第二个是最重要。高端礼品的收藏者是最多的，中国是好礼的社会。中国跟国外有两大不同，第一就是礼品，中国的礼品非常特殊，国外很少像中国这样送礼；第二是女性的消费权利，女性消费的决策权永远高于国外。

　　一般你选礼品给什么样的人，你的目的会是什么？为什么你送礼？你送给谁？送礼本身不是送礼那个人，是送给谁？一般要送给上司；第二个送给中国客户。

　　你会选购礼品一般送两种人，一种是你的上司或者是重要的人物，这个是为了什么？很多人了解中国的风情，为了升官。我问你你送你的大客户是为了什么？发财。所以买礼品送高端者和消费者不是为自己买，是为升官发财买，送礼的对象是送给别人，送给重要人物或者大客户。所以背后的需求是升官发财。所以，各位弄清楚了就很少设计。

　　五粮液出了一个酒叫龙酒，举世空前的白酒就出现了。中国首支原浆酒，一瓶酒可以勾兑一卡车。瓶子上面有2008幅龙字真迹，请中国所有最顶级的书法家，把龙字写出来刻在瓶身上，有它的品位。限量生产2008支，符合中国2008年的奥运精神。拿这个酒送上司有无限的想象空间，无限的升值空间。

　　真皮压纹的包装，精心手工缝制，原木的储藏空间，这都仿造意大利的工匠打造，全部手工。激光雕刻文字，还有随酒出具珍藏证书，更重要的是每一瓶就包含一个龙字真迹。你买到了中国最有名的大师，就像中的彩卷奖一样，如果大师的真迹送给你，这瓶酒是免费的，而且将来有无限的升值空间。现在这个酒供不应求了，现在定价已经涨到10万了，还买不到。

　　我们重新定位客户之后，我们可以看到，我们的定位找到了消费者，所以重新定位客户，重新设计了体验。

　　奢侈品一定要具备五大特性。

　　1、绝对优秀品质。一瓶酒可以勾兑一卡车，绝对有优秀品质。

　　2、绝对的稀缺性和特。瓶身的独特性，龙真迹的独特性。

　　3、高级的美感与多级情感。很美，整个造型里面龙身打造，整个造型都是一个“美”字。

　　4、悠久的历史传统跟传奇的品牌故事，五粮液有悠久的历史传统与传奇的品牌故事灌注在里面，所以里面有很多龙的故事，告诉你故事的远远还有五粮液本身。

　　5、物超所值但高昂的价格。如果这瓶酒只卖你200块，没有人要买，认为没有价值，但是要卖你10万块，价值就不同了。

　　所以我们要重新设计客户体验，所以就有不同的商业盈利模式。

　　1、品牌要素的重建非常重要，不要在产业内重申产业链的竞争元素，反而要跳出产业以外重新定义，重新定义你的竞争元素跟你的价值需求，你的品牌元素跟你的价值主张。

　　2、这个品牌是战略的结果，不是过程，也不是一个规划，是战略的必然结果。

　　3、要向产业内优秀品牌学习，所以要重新塑造品牌元素，重新做品牌的价值需求。

　　案例：

　　我们必须认识到从产品的定位制造率走向市场的定位，到现在价值的定位到一个心象的占有率。品牌的战略从效用、价值、成本到实施，这样才能具有商业可行性品牌的战略。我们要思维几个问题，我们的目标客户是谁，他们有什么抱怨，如何提出他们的共同点，如何有什么措施跟有效的效率满足他们。

　　最后如何创造独特的效率？如果在荒野中我们打造顶级的餐厅可不可以？如果离北京市120公里，1.5个小时的车程，在人口不到1000人的小村庄，设立80人的座位，套餐定价1000人民币左右，而且还要加上酒钱跟25%的小费，加上地区政府的税收。各位，愿不愿意开这样的餐馆？要赚钱很难。我在清华总裁班问过很多总裁，这些总裁都说不愿意，不可能，赚钱很难。

　　可是各位，离华盛顿区120公里，约1.5个小时的车程，一个人口不到100人的小村庄，有一个80人的座位，订餐120—150美元左右，还要付4.5的税金，最后有一个傻瓜去开了。

　　这个地方是在维几尼亚州附近，一个南极山脉开了一家小店。当你开车1.5小时去吃的时候，你会经过这些风景，这么优美的南极山脉，你可以看到整个蓝脊山脉的感受，你会看到什么，阳光照进来，照进整个树林的感受，你会看到整个夕阳西下的感觉。这么美妙的地方，有一个傻瓜，这个人叫欧康诺，他说“我能在小华盛顿州开家顶级参观吗？让世人分享我对厨艺的热情，客户还能欣赏维几尼亚这么好的乡间美景吗？”

　　小华盛顿旅店，从1978年开始，你可以看到这么小的一个餐厅，非常疗效。小华盛顿这么一个小的旅馆永远爆满，你不提前预订你根本没有机会。

　　我们的成就来自客户的完美体验，例如可以看到所有的人，所有的员工都是以客户的成就为主，所以各位每一个到欧康诺旅店的人会留下完美的理想，因为所有的服务人员都希望他们能够满载而归。曾经有一个客户是一个寡妇，他的先生刚去世不久，她非常悲伤，有人劝她到小华盛顿旅店来，帮她订了一个位置，她来了整天晚上非常悲伤。所有的服务人员为了让她开心，不断地跟她聊天，不断的逗她笑，安慰她的心灵。这位寡妇在走的时候，流着眼泪微笑离开。最后她写了一篇文章，赞美小华盛顿，造成了全世界的震撼。他的服务从每一瓶酒、面包、每一道菜凝聚着他们的努力，希望得到米一位客户百分之百的满意，所以没有一个客户离开是不带着愉快的心情离开的。

　　因此，很多人把一辈子最重要的时间选在小华盛顿饭店，50、80年的婚礼，金婚或者银婚纪念都会选择小华盛顿旅馆度过，你可以看到很多的设备是非常优雅高尚，而不奢华，所以享誉国际。

　　Zagat Survey给他评价：有史以来首次满分的评价，每一年德评比都是冠军；美国汽车协会AAA旅游导览五棵星评价；比尔德全国最佳餐厅与主厨奖等荣誉；国际先锋论坛报，全世界10大餐厅之一的称号。这么小的餐厅变成全世界十大餐厅为什么？还是很小，可是他的品位不一样，欧康诺的声誉跟美国米其林三星级最高荣誉的主持并驾齐驱。

　　小华盛顿旅店成功来自于什么？独特的创意：结合创意美食、精致服务、优美装璜、宁静小镇、南极山脉的自然美景，Virginia的乡野风情，创造出无法复制的用餐经验。有独特的体验，位置偏僻本是竞争劣势，但沿途的田园景色让一个半小时，去程充满期待，远离城市，迎向美妙的晚餐。享受盛宴后，回程宁静漆黑的公路上，有着“幕从闭山下，山月随人归”的空寂与满足。

　　他们用的食材是最好的食材。因为小华盛顿品质的坚持；欧康诺每年六点之前他要尝试140多种食材。理念的坚持，25年如一日，他认为卓越的餐厅要让你的客户到你的餐厅一瞬间就感觉有一种魔力，而这种魔力来自于所有伙伴的努力，跟对客户的了解跟认同。所以一顿美妙的晚餐，既改变人一生的力量，可以改变寡妇悲伤的心情，从此变得很快乐。一顿美好的万，有疗伤效果，让你觉得生命是值得的。客户有可能一生只来过一次，但却是永远的回忆。这是欧健诺的想法。

　　案例：

　　1972年，哈佛大学出现一个休习人类学的年轻大提琴手，他在每一年哈佛大学举办音乐会，门票都一抢而空，晚上7：30演奏前，他会邀请买不到门票的人请到里面来，先为他们演奏一曲，到晚上8点为止，才开始请他们出去开始演奏。所以2005年12月美国BBC杂志感叹说，对不同的音乐来讲，从来没有音乐家代表这么多的层面。这位就是马友友，多样而独特的马友友。

　　跨文化的音乐体验带来独特的、莫大心灵地解放。各位停到这首音乐是马友友的音乐，有时候他的音乐像探戈，有时候像把大提琴的音乐。在是李安《卧虎藏龙》里面竹林里面出现的音乐也是马友友的音乐。他从小畜生在巴黎，一个华人，7岁移居到纽约，9岁进入到朱莉亚音乐学院，17岁攻读哈佛大学人类考古学，他觉得一定要了解人类，才能了解音乐。而且他亲自到非洲学习当地的民族音乐，非常虚心的态度，造成了文化的包容力。

　　伊朗演奏学家有一个叫Silk WRoad这个音乐非常美妙，连伊朗的传统的音乐演奏家都来赞助，都来一起演奏。所以跨文化的表现带给人们莫大的心灵启发。

　　马友友说：音乐的表现性的艺术是帮助每个人挖掘自我最深层，发现不同国度的声音其实同属于一个世界。认为没有一个人就听一种音乐，唯有不断地学习成长，把知识灌输到音乐里面，所以感受到了鲜货的生命。

　　麦克波特指出：效率的提升并不是战略，往往只会降低价格。成本降低与竞争提升都会破坏价格，进而摧毁获利。战略的重点不在于寻求最好，而是寻求独特性，而且通过一系列的严谨运营活动，把资源分配通过独特性。所以，重点不在于你再加之连哪一段，而在于提供什么样的产品和服务，而是在于你如何提供独具价值的产品跟服务给客户。所以，你要创造出独特、独具的价值跟服务，给我们的客户，因而塑造我们的品牌价值。

　　在这里祝每一位企业家事业能非常成功。谢谢！

　　主持人：

　　非常感谢网教授精彩的演说，刚才也说有神秘的礼物赠送给各位。下面有请工作人员和汪教授进行抽奖活动。

　　感谢大家再次回来，今天参加会议的也有清华大学管控运营与业绩突破总裁班的学员，谢谢你们的到来。昨天也讲了有关营销品牌的问题，今天有请致力于研究企业郭丽华老师，多年来致力于企业管控运营、企业管控体系、高管团队执行力打造、企业基础管理平台建设、人力资源等领域的研究与咨询工作。曾在多家大型集团企业任高管职位。有请郭教授上场！

　　郭丽华：

　　各位优秀的学员们，大家早上好！

　　我觉得非常的荣幸跟大家今天有机会在这里做一个沟通和交流，我是一位职业的顾问师和讲师，在一个项目中差不多有两个月的时间跟企业家和高管层在一块儿，一年有几个两个月？所以非常之少。今年在清华大学整体的安排下做了一个管控班，这样可以把这套体系在一年当中恩，用我们总裁班的形式，在我们总裁班里面细水长流的导入给大家。

　　为什么我特别愿意把这套体系导入到不同企业当中去呢？这样一套体系背后有强大的文化。其实我们在很多地方，有很多体系，有很多方法，有很多流程，但是我们没有一个流程和方法在企业当中能够用的特别好。昨天我在绿色报告厅给总裁班讲课，课间的时候大家跟我交流这个问题，我说这个体系最重要的一个东西是东方文化和西方文化的对冲。所以，很多人在一开始很难接受的，但是只要使用了效果非常好。为什么是东方和西方文化对冲而我为什么又相信能够做的非常好呢？就是因为我们用西方很先进的技术，但是我们文化没有对接上，我们要用西方先进的科学技术，又要用中国的农业文明来做我们的企业，那是多么的困难。

　　所以先给大家分享这样一张图。我们来看一下，这是一张非常著名的心理学的图，每个人都可以在这个图画当中读到你想读的到的信息。大家注意我的话了吗？读到你想得到的信息。我们看到了什么？有的学员说我看到了一个大美女，有的学员说我看到了一个大巫婆。我说大家说的都没错，我们怎么看呢？你如果看侧边有一个眼睛，有一个耳朵，有一个下巴带着围巾就是一张美女图；如果你看到是两个眼睛一个鼻子，下面立的那一道是嘴巴的话，就是一个巫婆。你看同样一个东西，不同的人看是不一样的。我们在看一件事情，你想得到的信息到底是什么，不取决于信息本身，信息本身是一方面，很大取决于你内心原有的那张图画，每个人心中都有自己的图画。你原来怎么想的？比如说我站在这里讲话，每个人听的声音和内容是一模一样，但是通过你的大脑反映出来每个人都不一样，这叫你的内心有一副自己的图画，你有固有的思维方式和模式。我们在接受外界信息和听课和学习的时候，我们都会有什么样的固定模式呢？就是我听到了什么，然后会进入我的大脑权衡一下，跟我固有的东西，跟我的经验一样还是不一样，只要不同，很快就会打出去。

　　这样就会使得我们在很多的进程当中，从过去到现在一直到未来的进程当中，最容易做的就是重复过去，你总逃不出去过去的逻辑，不信您回去试试看，你在周围的朋友还是身边的朋友，或者是你自己想一想，你目前很多业务模式，包括盈利方法都跟你淘到第一桶金的模式是分不开的，多少都有哪个影子。所以，很多程度我们都在重复过去。为什么重复过去不够？重复过去只能向下面一条平行线上往前走，不可能产生更大的突破。

　　在这么多企业当中走过之后，企业当中遇到很多问题都是经常遇到的，我们经常解决战略问题吗？我们经常改变我们的产品吗？我们经常改变我们的品牌吗？这个做的不多。但是我们最经常遇到的问题就是我们企业管理当中，战略没法落地，你的指令出去了十个个，回来不到五个；你的员工经常互相推诿，部门和部门之间互相推卸责任，这是我们经常碰到的问题，但是用很长时间都解决不了。我告诉你，当我们碰到了经常遇到又经济解决不掉的问题的时候，其实是说当我们面对这些问题的时候，以我们现在的水平和现有的方法是解决不了的。这就是东方文化和西方文化的冲突，你要用现代化的工具，现代化的方法经营着现代化的企业，你却沿用着原来的中国式的我们农业文明的文化来领导一个企业是坚决做不到的。

　　我们在北京曾经有一段时间做交通拥堵的改善，做信号上路。我们从这个例子当中可以感觉到什么东西？就是说我们解决一个问题的时候，可以去研究历史，我们大量的研究中国的历史，研究清朝的历史，明朝的历史，唐朝的历史，我们看看他们这些帝王是如何管理他们的国家。研究历史没错，我要提醒大家的是，研究中国的历史就够了吗？我们回忆一下中国是什么样的历史，中国的历史是一个农业文明的历史，我们现在的时代已经进入到信息时代，我们跨过了工业文明，进入到了信息时代。我们要用农业文明的历史传承下来的文化去支撑一个现代化的工厂、一个现代化的企业、一个现代化的社会，显然是不足够的。

　　所以，我们说中国的历史有常多优秀的东西和非常多优秀的文化和成果值得我们去传承，但是我们也不要忘了去学习世界的优秀文化和成果，去拥抱世界所有优秀的文化和成果，这样才足够。

　　我们看这个图之后，这样一个试验做完之后，我们知道了在做任何事情的时候，你最大的羁绊就是你过去的成功，你重复过去。所以我有一句话送给大家，要想往前跑就要甩掉过去。今天我们就要甩掉一些经验的东西，自认为做的不错的东西，我们丢掉它看看是什么样，所以我们在学习的时候不要带着标准和结论，我们要学会得到新的标准和结论，超越自己。

　　1、管控运营体系

　　这个体系做完了以后，我们所有的指令一个都跑不掉，这是我们很多总裁非常头疼的事儿，我不布置了八项工作，拿起电话一问，不知道三项哪里去了，再过一段时间想起来再问，不知道哪里去了。

　　2、管控运营的战略HR

　　有人问我HR还有战略吗？作为一个总裁不懂战略HR你是不懂做总裁的？HR就是在企业的管理过程当中，有20%、70%，还有10%的比例，这些比例的人应该如何控制呢？我们说20%的人是你的核心阶层，什么叫核心阶层？不是给你创造利润的核心阶层，是核心价值观跟你相同的人可以跟你走的更远更长；还有70%是创造利润的部分；还有10%，10%是就是让你最头疼的一些人。我经常碰到很多总裁说，我有那么一些人，有的时候让我很烦，你看我每推行一项新的制度，我每作一项新的举动，这些人总会出来提出各种各样的反对意见，我用很长时间跟他们沟通、交流，做工作，老是解决人的问题。他问我，这些人你有好的办法吗？他觉得企业当中只要有人走，从人力资源上讲就是一种失败。我说你错了，我说我告诉你可以解决这10%当中部分人的一些办法。他说什么办法呢？我说这个办法很好用。他说确定使用以后管用吗？我说没问题，非常简单，干掉他就完了，就这么简单。

　　我经常问大家，在我们的零售业、加盟连锁，尤其做团队建设、加盟连锁，在世界上谁做的最好呢？有人说沃尔玛。还有谁？释伽牟尼，你看人家的团队建设，你看看人家的服装都是统一的，你再看看人家的发型都是一样的。但是我们说，释伽牟尼也好还是基督教也好，能让全世界所有的人都信奉他吗？依然做不到。你做一个企业为什么要让所有人的都跟你志同道合呢？我们做不到。所以不要去强求企业当中只要进来的人就不能走，这是我们很多人的误区，只要有人走，我做人力资源失败了。员工流失了，你要看流失的是谁，所以在战略HR上，关于流失这一块儿，凡是跟你的核心价值取向不同的人，不是志同道合的人就请他离开，我们分开就好了，这样彼此都好。

　　在选择上，从战略HR来讲，我们说选择什么样的人进入你的企业？通常我们讲当然是选优秀的，优秀是没问题，我们当然是所有优秀都适合吗？不是的。所以我们选人的时候也是，第一核心价值取向要相同，第二跟你的行业要相对关系。比如说，你要应聘一个制造总监，来了一个小伙子，扎着马尾辫，头上有三种不同的颜色，脚踏一双毡靴，牛仔有五个洞的人应聘制造总监，同志们谁敢用？这个人做创意总监没问题。如何选择销售团队的我们最头疼的是销售团队的选择，在销售团队的选择就是有足够的狼性，为什么？因为销售最难，这个世界上最难的事儿到底是什么？就是销售，因为你要别人口袋的钱掏到你口袋里面，不是最难的是什么？所谓最难就是有障碍，有困难，有打击，有波折，就需要有足够的狼性，足够的激情和热情。

　　中国人目前还有一个误区，就是我讲的一朝被蛇咬十年怕井绳，这条蛇是文化大革命，把我们这代人吓的再也不敢有激情和热情了，再也不敢喊口号了。有激情和热情是需要的，什么情况下不需要激情和热情呢？有一个条件不需要了，当你是贵族的时候，那个时候你的钱无比的多，地位也无比的好，你的任务就是把钱花掉，显示你贵族的身份就可以了。但是如果你不是，如果还有更高的目标需要跨越，有更好的前途需要去奔，这个过程当中一定有困难和波折。我们从人性的角度讲，从心理学的角度讲，从科学来讲，一个人跨越困难，克服困难，走向新的目标，支撑你最重要的一个东西就是人的激情和热情。所以，你可以看到我的课堂永远充满着激情和热情，我不知道大家有没有被我感染到一点。如果你的企业都可以做到向我的会场这样充满激情和热情，一会儿你可以看到我们的会场充满了阳光和正气，你的企业怎么会做的不好，一定会做的很棒。

　　接下来看整个管控运营体系分成四个模块：

　　第一叫责任系统、第二叫结果系统、第三叫检查系统；第四叫激励统。有人说这个东西跟PDC有点儿像，但是绝对不是。PDC有是一个圆的面，告诉你一个过程。但是四个面中过程没有，执行体系线没有，还有最重要的支撑这个体系运行的文化是没有的，没有这些东西我们是做不下去的。一个体系没有文化的支撑可以做得下去才怪呢。

　　昨天我在工商总裁班讲课的时候，很多学员问我，说我们有体系，有制度、有规则，但是我们做的不够好。就问我怎么办？我说很好办，今天一、两句话讲不清楚，如果你懂得商业就交钱，我去给你做，，没有任何问题。

　　我来看一下这套体系，大家最关注的是什么呢？我今天讲了作为企业家的定位，你不用管，坐下再生课堂上是听老师讲课，但是我们今天不是小学生和中学生，你听课的目的不是为了做填空题还是选择题，所以你不用看是第几章或者第几节，你只要看我这儿有没有一个管控的工具可以拿回去就能用了。你是企业的高官和经营，你做的是在企业里实践的定位和方法。我们在培训和学习的时候大家最关注的是业绩，是不是可以提高。

　　所以我们来看一下，管控的四个体系当中，业绩是如何体现的。我们打开业绩大会这张表格，一个企业做营销，我们今天的主题是营销，一个企业做营销有没有味道是很重要的。我是讲课的老师，我今天跟大家讲营销，如果你在我今天讲课的过程中你看不到营销，那我就是骗子。

　　我接下来看看做营销怎么样才有营销的味道呢？我去一个企业他说我的业绩不够好，我说你带我的营销部门看看，我要看你有没有营销的味道，我要进你的营销办公室，我一进营销部一看，我就知道你的营销有没有味道。如果营销的办公室进去不介绍我，而我走进去没有任何门牌，我进去不会一眼就看到这是营销的办公室的话，你的营销就做的无比失败。为什么？你进营销的办公室，第一眼应该能看到你的红黑榜，第二看到财务榜，第三我可以看到这段时间主营的业务到底是什么，这些我都应该可以看得到，应该在墙上，如果没有这些东西，我们营销做的是失败的。

　　做营销的时候最重要是对业绩进行管理，我们就看看用管控的体系如何做业绩管理？

　　这是一套管控体系当中业绩管理的几步分：第一，业绩大会的财务数据，这是我刚才讲四个体系当中的结果，就是我做业务大会的管控的时候，首先我要的是什么，要的是把结果拿出来，把所有的业绩拿到我的手里面，这是我要的结果。怎么能够保证我把业绩的数据拿到手里面呢？我就要用获得数据的责任机制。有人说责任有了我告诉他应该这样做，可是他不做，你就没办法了。你要看布置所有工作到底在哪个地方出问题，一定是在这四个点上，要么是结果不清楚，要求就是没有责任人，要么就是没有人检查，要么就是没有整体评价。这四点如果在中间出问题，逃不出这四点。第三个要做数据商报的检查，接下来做业绩大会的流程机制。这是四大部分。

　　我们先来看第一部分：各销售中心的业绩、各销售中心的业绩、各财务中心的业绩，这叫三级PK，我们做完三级PK之后。首先是各销售中心，这是我给一个连锁加盟的集团公司做的一个案例，这个公司在全国有22家分公司，这是各分公司的业绩对比，这是各销售小组的业绩对比，这是销售经理个人的业绩对比，这是三大层次的PK，没有竞赛就没有销售，你回去问问自己，你的销售团队有竞赛吗？有排行榜吗，有红黑榜吗？有个人财富排行榜吗？如果没有，你的销售做的一定不到位。

　　我们来看一下这些数据获得的责任机制，如果获得这些数据。我们看，到款后财务每日发到款知会，就是我掌握财务数据非常重要的接点，我跟22个公司的出纳都讲了，第一天会打电话，第二个星期就找不着。今天张三没发，明天李四发。我怎么样让他们出纳整齐划一在同一时间发邮件。怎么做？节点是各地财务知会今日到款及业绩分配。底线完成时间是工作日下午17：00之前；责任人是各地出纳。上报形式是邮件，给本地销售组、HR组、检查组。检查人是无总监助理。奖惩是以收到为准，每迟交1分钟，20元水果基金；出现错误的，水果基金20元/处。

　　在我的奖惩这一栏解决了多少企业需要解决的问题，我们上一周是见天晚上在山东回来，山东一个企业，(伊盛)集团。我做结果，进去就带着你开始做，运行两个月正常以后就离开了，我们一进去提交日报表结果，我申请晚交了就见不到日结果报表了，我就问请问这位先生申请晚交的意思是什么？他说是申请迟一点交，我说迟一点交是不交吗？他说不是。这就对了，我申请晚交最迟是什么时间上交。我们在企业当中模棱两可的东西太多了，这就是中国农业文明的东西。农业文明就是播种子三颗也行，四颗也行。工业文明不行，讲究的是速度和数据，所以东西文化在这方面的差异就是精准还是精确，是模糊还是概念，中国人特别喜欢讲概念，所以中国人喜欢思想，思想的东西就是模糊的东西。所我们说中国人最发达在大脑，不信你看一看，只要动大脑的东西我们都厉害。

　　最明显能够看到的是体育比赛，凡是体育比赛中间画一条线你在这边，我在那边，玩儿的都很好，乒乓球厉害，羽毛球厉害，围棋厉害，凡是不混在一块儿做的都很好，单打一更好，跳水好、自由体操好，我们做的很优秀。打到一块儿，我们就不行了，一踢足球就傻了，一打篮球就不行了，这是我们存在的问题。

　　所以很多人跟我讲，外国人很傻，你跟他做的时候玩儿很多心眼他根本就不懂，我大写毕业以后，也就是20年前我在大学较书，那个时候大家想一想，87年的时候，在大学里面教经济管理，那时候经济管理的老师是很少的。所以我的校长希望我讲更多的课，什么都讲。所以我那时候讲很多课，统计原理、财务管理、管理会计我都讲过，我讲过18门的管理和经济课程。我觉得我讲的很好，我讲每门课的时候都发现一讲开始就讲这门课的起源和发展，一讲到起源和发展都源于西方，统计学、管理学，西方经济学不都起源于西方，怎么西方人那么傻，这个东西就很怪，我就一直想不通。后来我明白了，西方人讲规则，说中国人也讲规则，但是西方人和中国人讲规则是不一样的，他的规则写在纸上一就是一，二就是二，此路不通调头就走，我们是此路不通，非得要过去看一看。

　　所以，我们经常要做的是我聪明，我要拐弯，我就跟大家讲，在直行当中要一板一眼的说出来不可以拐弯？比如这位先生今天上午课上的不错，下午能不能给我做个内训。我说没问题，咱们一起吃饭，现在吃饭在外面应收是一种负担，先生说我有足够的诚信我请您到我家做客，邀请了三、四个朋友到家里作客，烧了四道菜，这位先生布置他的手下去买菜了，我们去买西红柿的人说，12月份的西红柿能吃吗？12月份的大白菜多好；买鲑鱼的说这个季节的鲑鱼怎么好吃，这个季节要吃黄花鱼；买大虾的人说这个时候吃什么大虾，要吃螃蟹，没问题，把下换成了旁螃蟹，把西红柿换成大白菜依然可以做出四道菜。接下来这位先生开了一家5000人的餐厅，这位先生下了菜单，结果员工采购回来的是西红柿变成了大白菜，虾变成了螃蟹，你看到晚上六点钟的时候，这5000人不给你餐厅砸了才怪。

　　这里边的道理就是告诉大家，当我们企业很小的时候，我们的员工在执行的时候，拐一点弯是没问题的，打一点折扣也没有任何问题。比如说有人打折扣是不允许的，这个行，但是打高的折扣都不这就不行了。你要布置一个指令，他总有一种办法比你做的更好一点，你要不要？我告诉你我不高。什么叫整齐划一？所谓整齐划一就是有些代价、有些牺牲是你要付出的，你什么都不想付出，你怎么得到整齐划一？什么叫狼性的总经理？什么叫狼性的总裁？什么叫狼性的总经理？就是我的动的，底线的东西是不可以改的。所以当我们用事实和数据标的很清楚的时候，就是什么就是什么，以邮件平台收到为准，企业没有建立起说了就不能改的东西，没有这样的东西企业做不大。所以为什么企有的企业在做的过程当中，大一点儿就收回来了？原因就在这个地方，你做不到整齐划一，企不做到这个地方的时候，企业是做不大。所以友人还有一个误区企业要迅速的做大做强。企业没有组织盈利能力的时候，你做的越大，死的越快。

　　这个地方只做了奖惩，说如果怎么样，你就会受到这样的处罚。有人我有说我有各种各样的制度，我也做了，但是奖惩如何能执行下去？其实我们很多企业有很多规章制度，所以我一直跟大家讲，企业当中有制度吗？有。其实我还问过更尖锐的问题，我也问现场在座的各位，中国有法律吗？有。大家都想做贵族，不想有回答。中国是一个法制社会吗？不是。我们的企业有制度吗？有。有流程吗？有。有规章吗？有。我们的企业是法制的吗？我们做不到。这里面我就告诉大家一个秘密，这个秘密就是说我们做到了有法律，我们做到了有制度，我们做到了有流程，我们只做到了有法可依，我们缺少有法必依，我们没有做到。所以，在有法可依和有法必依之间存在一道桥梁，这道桥梁叫“进位规则”。这是中华民族最差的地方，“进位规则”我们做的不够。不管红灯还是绿灯，如果我需要走就要走；开会是九点钟，我就可以九点过五分再去，晚一点有什么关系。有什么大碍吗？当然有大碍。如果我们上两天可以做到进位规则，让你有深刻的体会。五分钟有什么大碍呢？你今天可以迟到五分钟，明天可以迟到一小时，再后天可以旷课，再后天可以十天不来上课，再往下做，你就会去拿陈馅做月饼。

　　企业就是从一点一次五分钟的迟到挑战和破坏规则开始死亡的。所以我们说做客户价值也好，做企业管理也好，做管管控运营也好，如果没有一个“敬畏规则”的企业底线的东西是不到的。我给大家讲客户价值的时候跟大家讲什么是客户价值。客户价值一个商业交换的概念，你说了不算，客户说了算。我们在做客户价值的时候讲了很多的案例，这些案例可以听老师讲，我们还有一种办法可以上网去搜，我们可以去新华书店找大量的书籍，你可以找世界无数的优秀企业无数多的做客户价值的案例你都能学得到吗？你学到又如何呢？那不是做客户价值的办法，做客户价值就要从点点滴滴的从敬畏客户价值开始，让客户价值这样的基因植入到所有员工的血液当中，成为组织的基因的时候才能真正做到客户价值。

　　我们都懂，海尔的维修人员进房间的时候如何做的，你可以让你的维修人员去学，但是你如何让他们做得到？你可以学不同宾馆和酒店、餐厅的经营方式，你可以学这种方法，你又如何使你的员工做得到呢？是问题的关键，不是我们不懂，我们每个人都懂客户价值，每个当老板的都想让客户来你这儿高高兴兴的满意而归，问题如何让你的员工做得到让你的客户高高兴兴而归，这才是客户价值的关键。

　　客户价值成为我们企业的流行语，敬畏客户成为每一个员工血液里面的基因。我不是说这件事做好了以后如何，做这件事情要做到战战兢兢、如履薄冰，我生怕把企业做坏了，这样才能做到对企业员工的管理。所以，有了惩罚以后，如何做到敬畏规则呢？就是我说的第三大系统。就是检查。

　　检查如何做？我们看一下这张表，每日财务到款知会节点检查表。

　　有一个财务总监助理在每天下午5点钟的时候，都会在邮件平台上统计，有谁发出了知会，谁没发出知会，这个财务报表就会出来，这样的机制建立起来以后，我们数据的统计系统就完善了。

　　接下来我们要做最后的流程，这是财富排行榜，最后是业绩大会召开的流程机制。当您设定了要什么样的结果，要什么样的数据；谁来负责任谁来搜集这些信息，谁来检查这些数据，用什么样的机制宣布这些业绩，这从流程就做好了，这是业绩管理的基本流程。

　　销售财务和HR

　　我一直在强调，一个总裁首先必须是一个战略HR的总裁，战略HR当中，第一什么样的人可以进企业，第二什么样的人可以出企业，这两点把握以后，什么样的人才应该留在企业，不是所有的人都应该留在企业，这样我们就学会正确看待人员的流失，这是很多总裁非常苦恼的地方。

　　接下来我讲一个东西，叫百分百责任，就是说，让我们的员工建立起一种文化。我刚才跟大家一直在分享，这套体系背后最重要的东西就是执行的文化，就是执行这套体系的文化是什么？如果没有执行这套体系的文化，这个体系是执行不下去的。这套体系文化最重要的东西就是员工百分百对自己负责任。我们过马路的时候大家都知道红绿灯，我是一个特别守规则的人，只要是红灯我绝对不走，我就这么简单，多方便，非得要自己判断能走还是不能走干吗这么累？所以我判断红灯亮了我就不走，绿灯我就过马路，走到中间的时候，昨晚一个老兄酒喝多了，把我撞了，撞了之后，我就问很多在场的企业家，我说如果把我撞死了，你是全责，应该负责刑事责任，刑事责任是，民事责任20-80万，我说为什么会有20万和80万？有人说户口不同，赔偿不同。七年徒刑80万赔偿，把我轧死了，就算我再狠一点儿把他枪毙了，我能躺在冰冷的棺材里说“终于把你弄到棺材里，罚了你80万”。无论什么样的惩罚，生命就没有了，就此完结了，如果我被装坏一条腿，从此我就残疾的后半生。所以要对自己百分百负责任，什么样的是百分之百的负责任？我们在企业工作当中，很多员工说你看我的上级，你看我这个领袖我的主管什么都不懂，我才不干活，我就一张报纸，一杯茶，我就干一天混一天。我们问一问员工，你混一天算一天，这一算难道不算你自己的吗？所以让员工百分百负责任，这是一个非常大的模块。昨天我们在跟企业方交流的时候，他们还是希望在企业当中做这样一个模块。我相信大家今天回去之后，无论这堂课听的多还是少，一定要把百分百责任模块带到企业当中去。

　　企业的文化是做出来的，这个又是我们很多企业家的误区，觉得做文化就是做标语，搞拓展训练，做文艺晚会，做体育运动，这就是做文化。错了，文化是点点滴滴做出来的。首先一个东西流行语，流行语就是企业做文化的最好方式。当我们学会流行语之后，企业当中这些流行语就会给员工的行为起导向型的作用，我们就统一了思想，就不再吵架了。今天学了百分百责任以后，我们应该有一个流行语。

　　我们来看一些造句：

　　最后一个即使领导不称职，我也要努力上进，因为我不想浪费生命。有一个青年叫陈阿土，在农村耕作了半被子，特别希望有一天有钱能够到城里享乐一下，终于有一天他到了香港，住进了大酒店，当他进到酒店的大门以后，服务生把他迎进去他去休息了，第二天早上起来，一个服务员过来说Good morning Sir，陈阿土一想，早晨起来不认识的人见到我问不知道什么意思。他想了想，他可能问我叫什么。他就说，我叫陈阿土。第二天敲门说Good morning Sir，他依然说我是陈阿土。第三天服务生依然是这样，他依然回答我叫陈阿土。但是他很生气，他说这服务生怎么这么笨，我告诉他三遍他还问我，就跟导游抱怨说，他说这个服务生怎么这么笨。导游告诉他说你错了，服务生在向你问好，他说这太丢脸，太没面子了，你快教教我，明天他这么问我的时候，我该怎么回答？导游教他说，如果他问Good morning Sir，你也回答Good morning Sir就可以了。他就一直在房间里念叨这句话，等服务生一打开门之后，生怕忘记这句话，没等服务生先说，他先说Good morning Sir，服务生一立正说我叫陈阿土。

　　所以，企业当中为什么要有流行语，告诉大家，文化就是这样做出来的，如果一个企业家不懂得用流行语，用这样的东西做文化，我们的文化是没法建设的。我们说谎言说上一千遍就变成真理了，何况我们说的就是真理，为什么不在企业里面说。到现在为止我问大家我们今天学到了什么样的流行语？是什么？百分百责任。这句话一定要带到企业当中去，百分百责任还可以让大家在企业里互动，组织小组互相讲故事，讲很受伤害的故事，讲完了再调过头来讲，如果不站在受害者的角度，我站在应该负责任的角度这个故事应该如何讲。我们反过来，再讲一遍，最后让员工一起造句，形成一些流行语在企业当中，这样就好了。

　　这是一个活动，就是让学员上来一分钟的时候，学这个动作，很多学员学不来。我就跟大家说，我来做，所以我就跟大家做了一下这个动作，我做完之后，这个动作是这样的，这是芭蕾舞的谢幕动作。我问大家谁做的更养眼？他们说郭老师做的更养眼，我说我做的更好不是因为我看了以后我学的更快，而是24年前我上大学的时候我是艺术体操队的，我学这个动作是我的艺术体操老师教给我这样的东西，他只是做完了让我对着大镜子练。这个地方我要告诉大家一个道理，学执行学管理不是从书本到书本，不动手永远学不会。我给你一本游泳大辞典，380期，你学完了之后会游泳了，可是我把你推到黄河里不淹死才怪呢。

　　业务管控体系里面会议体系，我们可以把指令系统、PK、分享机制、周计划、日结果表，日结果表示最基本的表格，日结果表背后的文化是强大的结果文化。再讲职业、专业和敬业。很多总裁跟我讲职业、专业和敬业到底如何讲。我就说职业、专业和敬业就是我们现在的很多员工在自己的岗位上不懂自己的专业到底是什么，什么是专业？一个外科医生，这就是他的专业。比如说在座的各位几天都不是外科的医生，我给你一张外科医生的职业资格证书，说你是一级的外科医生，明天给你一把手术刀放一个病人在你面前，你要敢下刀，你来找我。意味着外科医生这样一个专业的专业技术要求很高，所以我们的法律资格证书最值钱，财务的最值钱，技术含量比较高，给你证书没资格做不到，但是我们又有多少人拿着资格证书又不做自己专业的事儿？我们有多少人力资源可以做到人力资源的专家？我们有多少做行政的秘书能够做到一个九段的秘书？我们有多少人在自己的职位上做的不是自己专业的事儿？你可以做，别人也可以做，而不是别人不可替代的作为这个行业和这个专职专业的专家，这个并不可怕。最可怕的是我们的员工不以自己不专业为耻，这个是很可怕的。我们很多人在做工作的时候模棱两可，这样也可以，那样也可以，没有用专业的水准要求自己，我们每个岗位、每个职业都有自己的专业。

　　昨天晚上有一个小时工给我打扫卫生，我特别心烦，她根本不懂卫生间打扫到什么样程度，卧室里面该如何清理，厨房该如何清理。我说打扫卫生你是专家，每个地方都让我告诉她如何做，我们做清洁工、司机都可以做到你做的东西是别人不懂的，这才是专业。非常可悲的是有多少人在自己的岗位上，我们做工作并不专业，但是并不以自己不专业为耻辱，这是很可怕的。

　　商业人格，什么是商业人格？我敬畏真理所以我勇往直前；我敬畏规则所以我无所畏惧；我遵循原则所以我至高无上；我强调价值，所以我强大无比。

　　这句话的含义是很多销售人员做销售的时候，是遮遮掩掩，犹抱琵琶半遮面，明明想从人家口袋里掏钱，但是不好意思。我们做营销我强调价值，所以我强大无比，这是坦坦荡荡的做销售。我昨天在总裁班讲到，我的课程一个是做咨询，一个是做内训，还有清华的管控总裁班。一年就这样倒，下来有人问我，说郭老师，做内训我可以给你直接谈吗？我说当然可以，我自己可以谈，没有问题。我什么时候学会跟客户把我的东西卖给你。有一天我懂得了我应该做一个合格的商人的时候，我说农民种了一棵白菜之后，还懂得拿到去换成钱，我们多少知识分子都不懂得把自己的知识换成钱。当你隐隐约约，当你蝇营狗苟，当你小心谨慎，当你半遮半掩，怕拿你的产品跟别人做交换的时候，就意味着你是不坦荡的，就意味着你对你的加值不肯定。你不敢，我就敢，我就敢把销售做的坦坦荡荡，所以我跟他们谈，我说没问题，需要做什么样的东西，三天我可以给你什么样的结果，七天可以给你什么样的结果，一个月可以给你什么样的结果，都可以做得到。

　　所以销售人员做销售要坦坦荡荡。就有一个前提，你要提供给客户足够的价值，你不坦荡的时候证明你的产品，你自己提供的价值是有问题的，所以你才心虚。

　　所以，对我们的人员有要求，第一要职业，第二要专业。你跟客户沟通和交流的时候，没有职业德修养和道德，你凭什么跟客户进行沟通和交流，对我们的业务人员就要这样更高的业务要求。

　　说到最神圣的权利就是成为一个职业强人，这个地方解决企业什么问题呢？中国目前来依然存在非常浓厚的创业情结。人人讲到成功的时候，人人讲到衣锦还乡的时候，都觉得我拥有了一个企业，管他是三个人还是五个人的企业我就可以衣锦还乡了。我就告诉我的员工，中国走过了创业的暴利时代，未来属于新一代的职业经理人，他们将是最优秀的。所以我们的员工就安安心心愿意做优秀的职业经理人，这样就解决了每个人做一段时间就想自己创业的问题。

　　坦诚和开放，这是我们在项目当中传递给大家的信息，我们要在项目当中，在训练当中，在课程当中，把这些阳光的东西、把正气的东西传达给企业。我为什么敢坦坦荡荡的做销售？我带给企业和社会的是阳光和正气，我有什么不敢做销售？

　　我们讲坦诚和开放，我们企业当中有一个最大的问题就是潜规则。我刚刚工作一段时间的时候，我讲很多课程，课程也讲的非常好。但当我讲了三年、五年之后，我虽然是专业上的顶梁柱，但是我身边的人都做了教研室主任，我依然是一名老师，依然还在讲课。我问很多朋友，我讲了这么长时间，讲的这么好，为什么没有人提升我呢？有人跟我讲，你去校长家几次？我说我没去过校长家。他说，你跟党组织书记谈过几句话？我说我没入党，所以我没谈过。他说，还想当教研室主任，一边而待着去吧。后来我懂了我做到的纸上的规则不是晋升规则，还有非常重要的规则就是潜规则。所以我每进入一家企业的时候，我的前期都特别累，我要努力在潜规则中寻找他说这句话到底是啥意思，我得猜，累死了。所以我们说不要搞潜规则，我们要搞开放和坦诚。

　　这个体系非常重要的东西就是企业不是家。很多企业家跟我提异议说，他们说企业就是家，我说不对。清官难断家务事，如果你想说企业断不清楚，就说企业是家，否则企业不是家。

　　案例：

　　我在洪湖做培训的时候，有一天开会，南方企业消费咨询、消费顾问培训的习惯比北方要浓厚一些。他非常习惯有了问题之后请专家来解决，我付你钱，商业交换。刚才做交流的时候，有一位南方的企业家，我一听南方人，我就说挺喜欢跟南方的企业打交道，他特别商业，你给我足够的价值，我给你足够的报酬，就这么简单。商业就这么简单，做的简简单单，坦坦荡荡有什么不好？干吗这么累？他一位老总有一天开会让他一位助理找我。他说郭顾问我们开一个会你能不能来参加？我一旦参加会最后就说，最后由请郭顾问给我们做最后的总结。我一总结就得在人家的问题之上提出有价值的参考意见。我说只要跟客户接触，就必须提供价值，否则就不要去，这就是我的原则，否则没资格。我去了之后，他一个人力资源总监的问题，给我一张纸，我一看是人力资源总监的辞职报告。我说：

　　第一，这个人跟你企业价值取向是不是相同？跟我们企业味道是否一致？他说，这个人见什么人讲什么话，喜欢用潜规则做事儿，跟我们的价值取向，跟我们现在提倡的东西不太相符。

　　第二，他目前的技能是否符合你的企业基本的人力资源的要求？他说，不符合，技能上差一些，不够专业。

　　第三，给他一点时间是否可以提升技能？我说这个没保证，没把握。

　　我说这就得了三个问题回答完了还问我干吗？他说，我懂了知道怎么做了。待会儿人家来了，说王总你可以去办理离职手续了。他的财务总监也在，他说给王总结算工资。王总没说话，我们就开始开会，会开了一半，邓总发现王总还在会场，邓总说王总你怎么还没有去办辞职手续？这个会你也不用参加了。这就是中国人的含蓄，每个人都在翻自己的笔记本，假装写点儿什么东西。我就看看这个王总，他也看看我，然后他把椅子往前挪了挪，他这一个动作就是告诉我，他不想走。他进邓总说，能不能再给我一个机会，我希望我能够更努力，能够符合企业的要求。邓总说不需要，这个会都不需要参加了，你可以去办离职手续，我们都谈了很多了。王总顿了顿，很尴尬，跟每个人握握手，告别走了。

　　他走了之后，我说南方的企业喜欢消费顾问吗？我在那个公司做顾问的时候，他们还有一个顾问，是台湾的，叫(苏景玉)，苏总说你这么做不对？我说为什么？苏总说，他提出辞职报告，因为出了一件事故，在绩效考核上面犯了一个大的错误，最后责怪他，他提了这样一个辞职报告。他出了错误批评他的时候提交一份辞职报告，意思是说我愿意承担责任。我说，苏总这个推理从哪儿来的？台湾的官员犯了错误以后，立刻提交辞呈。我说苏总，按照你的逻辑，你这样推理我还可以有其他的推理，我还可以推测他可能是因为他做错了事儿你批评了他，所以他挑战你。叫以攻为守，你敢说我不好，给你辞职报告，这叫最后通牒。我的总裁多少人接到过这样的最后通牒。还有一种情况，工作了一段时间，总是表扬他不错，他自己也觉得在整个体系当中，自己做的不错，但是职位没有提升，但是他的薪水没有提升，这个时候给你一份辞职报告，你乖乖的说咱们俩谈谈吧。每个员工都懂得你们的心理，只要交了辞职报告，你就会跟他谈话。

　　第四，我确实家里有事儿，或者我确实找到更好的发展平台，我真的要离开这个地方，这个时候人家就要走了。我跟邓总讲，如果一份辞职报告可以猜出四种潜在的东西，这是以我的能力，大家头脑风暴一下，不知道猜出多少东西来。我说你累不累，我们这样做企业就累死了，怎么可以这样做？

　　所以在一个特别大的会场，我们说上课的时间手机铃声不可以响起，我一上课就让学生在一张白纸上我说的话。第一句，我承诺；第二句上课期间手机铃声不会响起；第二不迟到；第三步在会场随意走动；第四不在课堂接听手机电话。写完之后，签上自己的大名，最快时间交给全部工作人员，所以第一时间所有的承诺贴在墙上。

　　我做完了之后，第二天早上有一个学员的手机响了，我说，我听到手机响了，有一个学员非常自觉，对不起老师，是我的手机响了，不过我要解释一下，我的手机最近出了一点故障，我确实放到振动上了，但是出了故障以后，有的时候我就把握不住，它就会响，大家就看我。在企业当中都是这样，当你出现一个问题人家一个球就踢过来了，我才不那么累，只要你手机响，对不起上来唱歌，就这么简单，没有这个底线想把企业做好不可能。所以，下午这边一个人手机响，不是铃声响，是嘀嘀的声音，我还没说话，同学们不干了，老师有手机响，一位老先生自己站起来说同学们对不起是我的手机响，不过我要解释一下，我的手机不是铃声，是定的时间响了。我说，我才不那么累呢，上来，只要手机响，管你是不是铃声，那边说手机响了有故障了，还要找一个手机维修上检测一下，你的手机是不是真的出了故障，我太不那么累。我再把你的手机拿上来设定一个时间，看下一个时间是不是这样的响声，我才不那么做呢，对不起，上来。老先生上来以后说，同学们对不起，我不会唱歌，给大家鞠的躬可以吗？我说可以，只要三个躬就可以了。最后老先生上来给大家鞠了两个躬。

　　企业当中没有这样的敬畏规则，没有这样的狼性底线，想把执行做好，想把企业做大不可能。有些企业说我原来不狼性，我做的很好，谁有问题我就跟谁谈心，谁有问题就跟谁喝酒，我依然做的很好。我说企业没做大可以，但是你想把企业做大，没有做大可以呢，你想把企业做大就要先夯实基础。当你有了良好的基础之后再做大，不要等做大了以后再回头，回头无岸了。当你做大了以后，没有强大的组织体系做保障，做的越大，死的越快。一定是这样的道理。

　　今天的课就到这里，谢谢大家！

　　我们今天的课就到这里。谢谢大家！

　　主持人：

　　非常感谢郭教授精彩的演讲！接下来有请工作人员继续进行抽奖活动，有请郭教授。

　　主持人：

　　各位企业家、营销管理精英们，各位下午好！欢迎你们再次回来，谢谢大家！

　　本次营销年会也得到了世界营销协会主席何麻温•卡塔加雅博士的支持。接下来由他给我们分享“超细分时代的品牌再造—如何利用新媒体、新渠道再造品牌”。

　　何麻温•卡塔加雅博士恩是亚洲领先市场营销战略家、世界营销协会主席。卡塔加雅博士是菲利普•科特勒博士的亲密伙伴，2000年，卡塔加雅与菲利普•科特勒博士共同撰写了《重新定位亚洲：从泡沫到可持续经济》，2002年，他又与菲利普•科特勒博士共同撰写了《科特勒新思维：持续营销模型、《营销管理(亚洲版)》。卡塔加雅独立完成的著作有《金星上的营销术》、《做以客户为中心的公司》、《何麻温论营销》等。早年，卡塔加雅教授在英国Strathclyde商学院获得硕士学位，后来在印尼的Universitas Surabaya获得经济学博士学位。

　　下面我们用最热烈的掌声有请何麻温•卡塔加雅博士做最精彩的演讲。有请！

　　何麻温•卡塔加雅：

　　女士们、先生们大家下午好！我今天早上6：30分刚刚抵达北京。我的名字是何麻温•卡塔加雅，但实际上我是中国人的后裔，我出生在印尼，我有一个中文的名叫陈就学，我父亲在世的时候，我们在印尼的时候，他也一直说中文。所以，我的父亲给我取了一个这样的中文名字是陈就学，就是希望我能够持续不断地学习。而且他总是会跟我提到中国的最知名的一个大教育家就是孔夫子，所以去年我也参拜了孔夫子先生陵墓的所在地就是曲阜。我的父亲希望我以后做一名教师，我原来是做数学和物理的老师，现在我仍然是从事教育工作，因为我有一家咨询公司，是在东南亚，不仅仅是在印尼的雅加达，同时在新加坡、吉隆坡也有业务。

　　我是17年前创建了自己的公司，我们主要的业务就是咨询、做研究而且做培训。我的手下有120名员工，但我百分之百是做市场营销的，大家从这张幻灯片上可以看到，大家从这个清单上可以看到，英国人推选出来在全球名列前50的做营销的大师，名单当中只有两个是亚洲人，我是其中一个，另外一名是日本人。这是我跟菲利普联合出版的著作，我们今天联合推出一本新的著作，在这里面我们也用了很多中国的例子，但是我听说今天我们只带来了35册。这是我在三年前推出的一个营销机构。

　　我今天的演讲分成三个部分：

　　大家要相信我，你要想起解决任何营销问题，你只需要解决三个问题就行，这三个问题分别是为什么？就是我们为什么要做这件事情；做什么，还有就是怎么做。

　　有很多人他们把重点直接放到第二个问题和第三个问题，就是what和haw，但实际上第一个问题，Why的分析推理过程是非常重要的。

　　所以，我们先来考察第一个问题，就是为什么我们要进行品牌的再造？用我的话来讲就是重新塑造这个品牌。

　　我每次跟菲利普•科特勒共同撰写一本著作的时候，我首先会用这句话，这个格言非常简单，但是非常有力量。如果你把自己放在一家公司，首先你要找到谁是你的竞争者，谁是你的客户，如果你根本就不了解谁是你的竞争者，谁是你的客户的话，你根本就没有很好的利用你的营销。但是，还有一个以C打头的单词就是Change。它意味着我们的竞争对手和客户都在不断地变化。所以在不断演变当中的竞争者，不断演变的客户，这个世界在不断地改变，就形成了不断改变的世界。我们公司做业务所处的环境就在不断的变化当中，这很简单。

　　就改变而言，我们知道有技术上的改变，政治上的改变，社会文化的改变，经济的改变，市场的改变等等。在技术当中，最重要的一个改变就是数字化；而政策、法规、经济、社会文化当中最重要的改变就是全球化；而在市场的转变当中最重要的因素就是要超前化。我们是不可能去避免数字化、全球化和超前化这三个改变的趋势，因为就全球化而言，中国已经加入WTO了。

　　就数字化而言，Thomas L.Friedman写了一本书，他认为世界是扁平的。因为世界是扁平的，所以你的竞争对手可能出自任何地方。意味着只要有人有机会去上网，就有机会参与竞争。

　　而全球化像Kenichi Ohame这个人写了一本书，他主要的观点是现在我们所处的世界是没有边界的。

　　另外一个趋势就是，超前化。什么样的人在这样一个世界成为赢家呢？只有那些艺术家、科学家那样具有创造性的这些人他们能成为赢家。所以，如果我们把主管左右脑，它们分别主观的是艺术和科学两个半脑能够结合起来的话，你就能够成为一个赢家。这个市场上最终的赢家一定是属于那些最具有创意的营销人员，而不是最具有生产力的营销人员。这一点对于中国非常重要，因为现在中国是所谓的世界工厂，最多的、最大的、生产效力最高的企业在中国，但是对中国的挑战并不在于你的生产能力有多强，而在于你是不是富有创意。

　　所以，我们还是回到CCCC这个模型，数字化意味着我们的世界变得更扁平化了，每个人只要能够上网，就能够参与竞争。而全球化也意味着我们现在所处的世界没有边界，我们的竞争对手可能出自世界任何角落；超前化意味着我们要更加赋予创造精神。

　　对于竞争对手和客户会发生什么样的影响呢？我们的客户会变得有更多的需求，更加的吹毛求疵。他们需要有更多的产品，他们要求有更好的产品，他们要求要有创造性的产品，他们已经不满足于仅仅要求价格低廉的产品。

　　对于竞争对手有什么样的影响呢？每个企业在竞争中希望能够成为一个偶像。我们这个世界有这么多的快餐店，但是麦当劳却把自己塑造成了一个快餐业的偶像。所以，每个企业都是希望能够把自己打造成为自己所在这个行业的偶像，因为现在竞争者太多了，如果你不是偶像，不是那么突出的话，顾客很快就会把你遗忘的。Body Shop是另外一个例子，它可能不向麦当劳那么大，但是它成为了社会平等的偶像。而且Body Shop也为全世界的女性做抗争。所以，每个人、每个企业都希望把自己塑造成为自己所在这个领域的偶像。因为如果你不是某个领域的偶像的话，客户、大众就会把你遗忘。

　　所以，我们就可以看到数字化、全球化、超前化，使我们的客户有了更多更高的要求，从而也使更多的竞争者驱使他们要发挥更多的创新。也就意味着想要使自己的企业成为某个领域的偶像，也就变得更加困难了。一个品牌不仅仅是一个名称，如果我们光是在商标局注册一个名称的话，我们只是把它称作是一个()mark，它还不是一个品牌。作为一个()Mark之后，如果能够赢得客户的信任的话，你的商标可能会成为一个具有信服力的 地位。就是说光是从一个标识你可以把它提升到一个顾客心目中比较有信任感的标识，这是一个提升。但是，最高的境界就是顾客喜爱这个标志，喜爱这个标识，喜爱这个品牌，成为顾客爱的标志。

　　很多女性他们都非常喜欢Body Shop，因为他们知道Body Shop在为女性抗争。我也很喜欢Body Shop，我自己也用Body Shop的产品，一天用好几次，早上起床和晚上都用。为什么呢？为什么我这么喜爱Body Shop呢？因为我知道它在为保护环境而抗争，保护妇女的权益做抗争，而且为社会的公益在做抗争。所以，我就爱上了Body Shop。有很多的小孩子都喜爱麦当劳，即便麦当劳的食品并不那么健康。对于小孩子而言，麦当劳它不仅仅是一个标识，一个记号，它不仅仅是已经赢得了这些小孩子的信任，它已经赢得了他们的喜爱。这些小孩子非常喜欢麦当劳拱形的标志，他们一看到这个标志就说妈妈…妈妈我要去那里吃饭。限额

　　有一个很知名的故事，一家人在车里面，父亲在开车，旁边坐的是母亲，两三个孩子坐在后面的车座上，他们在不断的争吵，然后母亲说你们都闭嘴，我们去麦当劳他们就住嘴了。我非常喜欢新加坡航空公司，我也非常喜爱新加坡航空公司，我一看到他们这个标识的时候，我心里就感觉到我坐他们的航班一定会很安全，而且他们一定会像对待国王一样把我宠的很厉害。实际上新航的机票价格可不便宜，特别是如果你想坐它的公务舱和头等舱的话。即便如此，它的舱位还是卖得非常好。而且新航实际上它所在的这个国家是一个吉祥的国家，新加坡一共才400多万人口。但是如果你来自一个很小的国家，你的国内市场非常有限的话，就意味着你不得不去做有创意的工作，才能脱颖而出。因为在新加坡，只有一个航空公司，你只有一个机场，离开这家机场，你只能到其他地方，那就意味着只能坐国际的航班，而且政府也不提供任何的保护。而且你也不能指望说你的顾客光是来自你的国民，都是新加坡人，因为新加坡一共就400多万人，指望不上。他们所要做的工作就是让世界各地的乘客都去喜爱上新加坡航空公司。由于数字化我们知道现在很多的信息都是透明的，如果有人对新加坡航空公司感到不满的话，由于这种口碑的效应，新航公司有可能就会陷入困境。正是因为这个原因，在我们所处的数码化的时代、全球化的时代、超前化的时代，我们必须要让自己的名称、自己的商标脱颖而出。你的名字就是你的名声。在这个时代，你根本就不能说我去尝试一下，拿我的名字，拿我的名声试一试，玩一玩，这根本就不可行的，因为我们要跟全世界的企业来竞争。

　　我经常拜访中国，每年可能有六七次，每次到中国来，中国的国际广播电台他们都会采访我，他们总是提出一些非常难回答，而且非常敏感的问题。他们会问我说，你是一位华侨，你不住在中国，所以希望你能够非常坦诚的回答我们的问题，问题就是“你怎么看待现在中国的产品他们在国外怎么做的营销，他们营销的水平怎么样？”我每次都会回答说，我作为一个华侨，我觉得非常的自豪，因为中国的经济现在正在进行飞速的发展。对我而言，我们可以分成三个层面，一个是国家的层面，一个是企业的层面，还有就是产品的层面。在国家这个层面上，我们的营销做的是很好的，没问题，因为“中国”这个名字已经成为了一个新的偶像，每个人都喜爱上中国，可以说“中国”这个名字已经成为大家喜爱的一个品牌。世界各地的游客他们都希望来到中国观光。在美国很多城市他们都希望建设自己的中国城。这些所有的跨国公司、大的企业都在考虑如何在中国进行投资，即便他们并不能够得到保证在中国投资就一定能赚钱。所以，有的时候，这个价格就是无价的。无价就意味着，如果你喜爱某件东西，喜爱某个人的话，价格不是你最先考虑的。

　　我们下面再到第二个层面，就是企业的层面。中华人民共和国政府他们对于中国这个品牌所做的重新定位品牌再造的工作是非常出色的，可以说这个工作已经很好地完成了。下面该轮到企业的CEO了，大家都听到过海尔、联想甚至还有阿里巴巴。但是现在怎么能够让中国的企业成为顾客喜爱的一个品牌，甚至首先要赢得顾客的信任，这些都是我们要大量做的功课。就产品这个层面，最表层的层面可以说我们要做的事情太多了，因为我们现在面临着来自国际市场，他们有很多的不满，很多的投诉，尽管他们这些投诉有的时候是错误的，因为他们可能不喜欢中国的产品。但是我们都知道在营销当中，人们的认知比现实更加的重要。

　　所以，我们现在正是一个最好进行品牌重新塑造或者对产品重新塑造的最好时机。

　　下面我们就进入第二个部分，“什么是品牌的塑造？”因为对于品牌的塑造可以说有很多的定义。我对于品牌的塑造应当是一个很简单的定义。这就是我的定义，我的这个定义非常简单，就是一个定位、差异化和品牌。所以，这就是我第二句的格言，第一句的格言是CCCC；第二句格言就是BDB，更加简单。如果你要想自己的品牌能够成为大家喜爱的一个品牌，你首先就要有一个非常清晰的定位，你这个品牌不能够说涵盖，不能够说代表所有的东西，你必须要有所选择。

　　比如说VOLVO，它突出的就是自己的安全性，BMW宝马强调的就是驾驶愉悦，而奔驰它就是一个定位的象征，如果你是一个有钱人，你就应该坐大奔。所以，首先必须对自身进行一个定位，没有一个强有力的定位，即便你很知名，消费者也会觉得很困惑。你究竟是做什么的？我们实际上在这方面是有很多的误解，因为我们每天都可以看到，为了塑造一个品牌，大家都在花大价钱去做广告。也许通过这样大范围的广告，你可以使得这个品牌变得比较知名，但是即便如此，消费者还是感到很困惑，因为你并没有一个清晰的定位。所以，塑造品牌它不仅仅是让你的标识、标志成为知名的，它也不仅仅是是有关设计，它也不是说有一个很好听的口号就行了，但是一个良好的口号能够帮助消费者去了解这个品牌的身份和定位。比如说像可口可乐，他们有句口号“我是真的，权威版的，我提供给大家的饮料是货真价实的”。他想发出一个讯息就是其他品牌的饮料都是模仿者。在这方面，我们一定不能够害羞，不能够腼腆，你一定要大声的宣称自己你究竟是什么。但是大家要记住，定位同样给消费者作出一个承诺，如果你作出一个承诺的话，你必须要能够实现这个承诺，这也是孔夫子的哲学。

　　作为中国人，我们都知道叫所谓的“言必信，行必果”，否则你就没有良好的声誉，在这个社会就很难生存下去。所以，我们很重要的一点就是要差异化。对于VOLVO来讲，他的承诺就是VOLVO是安全性非常高的汽车，这就成为了VOLVO这个品牌自己差异化的战略。所以，我们就不能够说作出大量的承诺而又是自己没有办法实现的承诺。我们的承诺应当是只承诺一项或者两项，然后能够真正的实现你的承诺。所以，塑造品牌的一个秘密，也是很多人并不了解的，就是要进行差异化，就是说让你这个品牌是独一无二的。差异化并不是意味着你在所有方面都要优于你的竞争对手，而是说在其中的一个方面要优于你的竞争对手。如果你在一个方面是独特的，独一无二的，而且你也能够得到非常坚实的支撑，你就可以成功的在市场上进行定位，那就意味着你这个品牌是很强大的。

　　现在我把这个秘密已经告诉给大家了，我不仅仅是宣扬这一套哲学，我实际上也是身体力行。我并没有博士的学位，我也不是一个全职的教授，尽管我是在南洋的商学院，这也是亚洲最好的商学院之一进行教授，但是我在看到菲利普•科特勒的时候，我也会告诉他我这些格言都是非常简单的。所以，我在97年在莫斯科碰到菲利普•科特勒博士的时候，我就向他展示了我两个非常简单的格言，就是CCCC和BDB。他告诉我说这些很简单，很容易理解。他还记住我的名字，是因为有其他的教授曾经在他面前引用过我的话，所以我在十年前在莫斯科第一次跟他见面的时候，他就问我说你来解释一下。我当时就告诉他说，你看我既不是博士，也不是个教授，所以我不可能把简单的东西复杂化，我只会把复杂的东西简单化。所以他说你的想法真的与众不同，让我们一起来写一本书吧，所以我们就共同撰写了有关亚洲金融危机这样一本书。我非常相信“危机”这个词，因为包含了两层含义，其中既包含威胁，同时也有机遇。我很幸运，我是在印度尼西亚，因为那时印度尼西亚的危机也是很多的，很多人都想知道印度尼西亚到底发生了什么，而且在非洲印度尼西亚也是最危险的国家。所以，跟菲利普•科特勒教授写的第一本书就是《亚洲的重新定位》。

　　所以请大家记住，我们的差异化战略并不是说你要在所有的方面都比别人做的更好或者做的最好，你只需要选出在一两个方面你能够与众不同。

　　这张图上显示了一下差异化的含义。如果我们需要进行品牌再造的话就意味着我们需要对这个品牌进行重新的定位，进行重新的差异化。有的时候，你可能想推出一个新的标识，但是你如果不进行重新的定位，重新的差异化的，你推出新的标识是毫无意义的。所以，还是我们前面讲的BDB，你要想重新品牌再做的话，你首先要进行重新的定位，重新的差异化。

　　下面是我的第三个格言，前面两个都跟大家介绍过了，就是CCCC和BDB，在这儿我们可以看到我们的战略和我们的战术必须是协调的。我们所选择的细分市场不可能说整个的市场都是你的目标，你必须能够选出你细分的市场。我们不可能指望说所有的人都喜欢喝星巴克，你必须要对市场进行细分，然后选出那些有可能会喜欢星巴克咖啡的这些人。我们也不可能指望所有的人都喜爱VOLVO，因为不是所有的人都觉得安全性是最重要的。我们必须对市场进行细分，然后把那些非常看重汽车安全性的人作为你的目标客户。正是因为这个原因，SDB是一个策略，而市场营销是一个战术，不要说我要做营销，首先就要找出我的营销组合，这是错误的。我们所谓的营销组合产品、价格、促销、渠道，它们只是我们品牌定位的一部分。你首先要确定你的定位，就是说首先要确定你跟其他产品差异的地方是在哪儿，然后做你的营销组合，你要以什么样的渠道推出什么样的产品，以什么样的价格来销售。所以，最重要的是你一定要了解你的产品的独特性、差异性，然后我们才能够做其他的。如果我们对产品有很多的了解，我们也很了解价格，但是如果你不了解自己的独特之处的话，在你面对顾客的时候，你还是很虚弱。要让你的客户去了解你的竞争对手产品的信息，这样的话，才让客户真正的了解你产品的差异点究竟在什么地方。而且很重要的一点，就是要问你的销售人员，他们是不是了解自己的顾客。因为，有数字化、有了全球化，有了超前化，我们的消费者可以说变得越来越精明。而且我们也要问我们的品牌增加更多的价值，就是服务。客户的满意度，对客户的服务是非常重要的，但是对我而言客户服务并不是一项战略。我们应当有一个流程，它能够确保我们提供给顾客的产品高质量，我们把它视作是QCD，但是这也并不是一个策略。最重要的就是三角，就是PDB。在这儿我们可以看到，在战略这个圈当中有三个含义，在战术这个圈当中也有三个，就是价值。通过战略，我们如何能够唤起消费者，提醒他们注意；占领市场的份额，通过我们给顾客的价值，就能够赢得顾客的心。如果光是把目光投向市场份额，而不考虑吸引顾客头脑的注意和他心灵的喜好的话，你最终是不可能有很高的利润的。

　　下面我们把重点放在市场的细分，什么是市场细分呢？我认为市场的细分就是创造性的去观察你的市场，因为你怎么看待这个市场的细分有很多的做法。我们细分可以分好多种，有时候通过按照地理的细分、市场的细分、行为的细分甚至个性化的细分。我们可以依据地理作为细分的基础，比如说中国我们可以分成多少个省，多少个地区，但是这种细分仅仅是为了运营的需要、分销的需要，而不是真正的市场细分。很多人都喜欢以人口为基础作细分，因为这很容易让人理解，比如说你按照人们的年龄，按照性别，按照家庭大小来进行细分。但是由于我们所处的这个时代是数字化时代、全球化时代、超前化的时代、全球化的时代。光是人口的细分是不够的，就像我在《金星上的营销术》上所阐述的。有的时候男人的行为像女人，意味着男人好像是从金星上来的，我曾经看过一本书是女人来自火星，男人来自金星。现在我们的顾客不光是男是女，他们对情感的需求都是越来越多了。所以在这本书里面，我们也谈到，现在在基于人口来做细分是不够的。一定要关注你的顾客，因为这些顾客他们很容易就变得很恼火。在我这本书当中，我给大家列出来18个指导的原则，所以现在我们看到很多以心灵为基础的市场细分是很有用的。比如说我们可以按照人们的生活方式进行市场细分，不管他是男性还是女性，年纪大还是年纪小，不管住在北京还是住在郊区。当然了，实施起来肯定要比以人口为基础的市场细分更加的困难，但是对我们来讲也更加的有用。

　　我们可以分成三类，一种心理细分的顾客是以价格为导向，还有以价值为导向的，还有以收益为导向的，以价值为导向的会分方方面面，他们是最明智的。比如说新的暴发户，他们很势利，他们不考虑价格，他们说价格算什么，反正我有很多钱。也许有的人花了那么大的价钱，只能是按照自己的收入水平之内去做选择、做消费，更多的是以收益为导向、价值为导向。作为一个局外人，我觉得可以把中国分成五个层面，第一个层面可能是边远的乡村，少数民族；第二个层面是广大的工人，第三个层面是蓝领，在工厂打工的；第四个层面是白领；第五个层面就是超级富有的这些人，他们可能生活在北京、上海、深圳等等。这也是做市场细分的一个方式，把中国可以分成这五个。我们也可以以顾客的行为为基础进行市场的细分，来考察他们使用这个品牌的场合，他们是不是忠诚的顾客等等。我们也可以利用计算机的系统来把所有的消费者在超市中的消费进行跟踪，比如说按照他去这个超市最近一次是什么时候，他去超市的频率是多少，每次的消费额是多少来进行细分。就是说，我们可以根据数据库，我们对消费者、顾客进行市场的细分，然后跟他们互动，再推出定制化的产品，我把它称作是IDIC。

　　所以在这四个项线上我们可以看到一对一的营销，我们跟顾客既有互动，又能推出定制化的产品，而一对一的销只能单向跟顾客接触，比如说通过呼叫中心和顾客营销。而细小的营销可以推出定制化产品，但是没有营销。如果我们说超级细化的营销的话就是一对一的营销。所以，我们在塑造一个新的品牌，可以由三个模型，主品牌的模型、不对称的模型、控股公司的模型。控股公司的模型比较灵活，我们用同一个品牌在不同的领域，但是它的成本也会比较高。

　　这是一个马来西亚房地产公司的例子，他用一个品牌三维到所有行业都是用这样一个品牌，非常有效，但是使用起来要非常担心。而维珍是另外一个例子，他用主品牌，不管是航空公司还是房地产，还是其他的行业他都用维珍这个含义，它的含义就是年轻的、叛逆的，不同寻常的。

　　可以看到另外一个例子，有的时候我们是用主品牌，用它来保护我们其他细分的品牌。在马来西亚有一个电信公司，它的主品牌是TM，有的时候也会用一些细分的品牌。

　　还有一个例子就是GE，我们知道，GE在不同的领域都用GE这个品牌，但是NBC不用这个，因为它在电视这个行业已经挺强的一个品牌了，所以在最后才提及说也是属于GE的。

　　有的公司的做法就像宝洁公司，因为它有很多的子品牌，所以就根本不提宝洁了。联合丽华是另外一个例子，因为它们有很多的子品牌，所以基本上也不会提联合丽华这个主品牌。他们是希望能够用子品牌来渗透到各个行业。

　　GM通用汽车是另外一个例子，他们也是推出了不同的子品牌渗透到各个不同的市场上。所以，这三个选择有各自的优势和劣势。

　　总结：

　　第一，今天我们所学到的就是我们要用CCCC的概念，我们要了解自己的定位，没有这CCCC的话，你就称不上在做营销，因为你根本就不了解你的竞争对手，你的客户以及市场的变化。

　　第二，大家要记住BDB，就是要做定位，要做差异化，要做品牌的塑造。大家要记住，我们这个品牌必须要有自己独特之处。

　　第三，要记住这九个因素。

　　第四，如果我们要想做超级细分的话，原来细分的基础是以DE为基础的，然后更深一步用人口为基础，然后再以生理为基础，再提升到行为为基础，最后提升到一对一的营销。它对品牌的塑造有什么影响呢？我们有三个选择，我们可以用一个主的品牌，同时可以有子品牌，用这个品牌渗透到各个行业，这是非常有效的做法，但是灵活性就受限了。

　　第五，你根本不提你的主品牌，而是在各个细分的市场上都是用各个子品牌。这样做灵活性很强，但是效率就会受到影响。或者是说我们可以走一条中间的道路，有的时候用主品牌，有的时候用子品牌，用主品牌是为了保护我们的子品牌，这是根据情况的需要做选择。

　　谢谢各位！

　　主持人：

　　非常感谢何麻温•卡塔加雅博士激情的演讲，接下来由请何麻温•卡塔加雅博士为我们进行抽奖仪式。

　　各位知道我们国内成功走上战略品牌营销之路的海信集团，创业30年，海信集团经历了70年代的自力更生，80年代的技术改进和90年代的创新发展，三个发展阶段。从最初的青岛无线电二厂，迅速发展成为集科、工、商、贸于一体的跨行业、跨地区、跨所有制、跨国经营的高新集团公司。

　　今天很荣幸邀请到海信集团国际营销公副总经理刘庆华先生，跟我们讲讲“战略性品牌管理”。

　　刘庆华拥有5年国内营销经验，历任国内分公司销售经理，总经理，总部市场部经理，副总经理等职位。2000年调任海信进出口公司总经理，负责海外销售工作，历经销售收入从1500万美元到3.5亿美元的增长；2006年海信并购科龙后，出任海信国际营销公司副总经理，多媒体事业部总经理。

　　由于伸出消费电子行业的激烈竞争中，更需要对营销战略的深刻理解，来吧我复杂的行业形势，因此，刘先生始终致力于对营销战略的研究，并着重在实际经销过程中加以运用与提炼，形成了对营销战略的独特理解，并编写的“战略思想”，“战略规划”，“战略执行”系列培训教材将理论与实践紧密结合，对企业的战略规划与运营有较强的指导意义。

　　下面有请刘庆华先生上台为我们做精彩的演讲，有请刘庆华先生！

　　刘庆华：

　　首先，早上在课间听到几个朋友的议论，说企业界的代表往往在这个时候卖产品。我先声明一下，我虽然是海信的代表，但是下午绝对不是推销海信电视的。利用这样一个机会给大家介绍一下我们在日常经营当当中对营销的理解和战略体会。

　　我们平时听到来自学院派、知名教授有关营销战略的课程很多，我想来自企业界的有关战略的思考可能会从另外一个角度加深大家对于究竟什么是战略以及战略在企业经营当中的价值，这两个重要话题的认识。进入到正式讨论之前，想借一个小故事给大家热身。

　　我听到有关战略很有意思的故事是这样讲的，两只老猴子各自领了一群小猴子，大家接到了一个各自同样的任务，就是要在山上砍一堆树，然后扎成木筏，顺筏漂下送到目的地，第一只老猴子很快就把小猴子分成若干小组，有的负责砍树，有的负责找绳子，有的负责编木筏，有的负责在目的地接送。很快就编好了漂亮的木筏送到目的地。第二只老猴子没有让小猴子做任何事情，而是爬到最高的树上去看，看了很久突然醒悟到说，我们要砍是那片橡树而不是松树。

　　什么意思呢？我们在运营过程中认为自己在做非常正确的事情，其实并不一定是是非常正确的事情，我们认为我们对客户把握非常精准了，但是我们往往做的不够。大家说拿企业家的智商跟猴子比是不是不太礼貌？实际上我们在现实经营环境当中见到这样的例子应该是屡见不鲜。

　　柯达是世界500强的企业，可是当柯达用最先进的技术、最完备的设备、最完整的流程生产出全世界一流的胶卷，当被大量挤压在仓库里面的时候，他们才发现，原来消费者需要的已经不再是胶卷。

　　我来自家电行业，在家电行业也有大量这样的例子。

　　03年底的时候，TCL做出了令业界惊叹的壮举，一举吞并了显现管汤姆逊，并一举成为世界CRT电视老得大，当TCL没有走出这次阵痛的时候，才发现原来消费者不需要CRT电视了，消费者需要的是全新的平板电视，使得这次并购在战略高度层面上出现了一次重大失误。而同样是显现管的玻壳企业，大家知道有一个安阳玻壳，是国内最大的玻壳企业。几乎在差不多的时间里远赴美国跟美国康宁公司进行了一次重大的谈判，一句从康宁公司手里，以超低的价格购买了全部的显现管玻壳生产线。当时安阳董事长还非常得意，认为打了完完整整的胜仗，因为他支付的价格远远低于他的想象。可是等这些生产线被买到中国以后，由于显现管需求的极速下滑，这些玻壳生产线来开炉的机会都没有，到今天都已经变成了*ST公司。而美国康凝公司及时的进行战略转型，现在成为了新兴液晶显示玻璃最大的供应商，全世界的市场份额达到40%，享受着高利润。

　　所以，我们看到决定企业经营命运的往往并不是这群小猴子工作努不努力，流程完不完整，而是老猴子在某些时刻的关键时刻，足以让一个多年的绩优蓝筹股在一、两年之内就变成垃圾股

　　所以，战略是做正确的事情Do right thing，而战术是把事情做正确，Do thing right。我们很多企业往往热衷于把事情做正确，而从来没有考虑自己是不是在做一个正确的事情。通过这个小故事告诉大家，战略在企业经营当中所处的一个非常核心重要的地位。进入我们对战略的正式探讨，我们想我们做战略决策的时候，要考虑两个飞机重要的问题。

　　1、消费者为什么会购买我们的产品？我们在座的有很多企业家，我想很少有企业家认真坐下来思考过这个问题。消费者为什么会购买我们的产品？换句话说，我们的产品只有达到什么样的标准值后，才能够被消费者接受。我们每天都在大量的忙碌于看销售报表，开营销例会，却从来没有认认真真地从根本上思考我们的产品达到什么样的标准值后才能真正被消费者接受。由于今天是一个比较大范围的公开课，所以我们在这块儿互动式的讨论无法展开。我们内部对这个问题的反复思考，我们提出了非常有趣的话题叫“营销悖论”。为什么叫营销悖论？我们首先提出一个非常鲜明的观点，叫唯有老大才能生存。这句话怎么讲？也就是说你只有做到最好，才有可能赢得消费者的青睐。再进一步说，即使你做到第二好，也终将被市场淘汰。

　　为什么把这个观点叫做“营销悖论”呢？是因为我们在日常经营当中所获得概念与这个说法完完全全的冲突，因为在现实生活当中，无论哪个行业我们都看到大量的品牌生存于市场环境当中，不用说第二，第三、第四、第五、甚至第八、第九也都生存的好好的，你凭什么说只有老大才能生存？这的确看起来像一个悖论。怎么来解释这个悖论？下面我们从两个方向跟大家一起探讨。

　　第一个方向就是立论的角度，我们从正面提出只有老大才能生存的观点，是不是有它内在的依据。关于立论我从三个层面跟大家讨论。

　　(1)第一的力量

　　事实上在自然界、生物界、人类社会环境当中，第一与第二绝不简简单单是一和二的差距，第一与第二的差距通过几个小小的案例，大家能够有所体会。

　　我们讲有两个世界级的短跑选手，一个在集中练习100米，另一个同时在练100米、200米、400米，最终一个在奥运会拿了100米的冠军，而另外一个拿了三个项目的亚军。最后拿到世界冠军这个人人人皆知，因此得到了社会所认可得成功。而成为第二这个人，大家可以看到，三个项目的世界亚军，他做的这件事情实际上要比第一个人要难得多，但是却很快就被忘掉了。我们可以问一下中国第一枚奥运冠军得主是谁？虽然过去了20年，大家还是记得很清楚。我接着问第二枚银牌得主是谁，第三枚银牌得主是谁，恐怕我们再接着问，大家都已经忘了。中国第一个上天的航天员是谁？杨利伟，我想大家都能记住，第二个上天的飞行员离我们时间很近，但是大家谁能记住他的名字呢？第一和第二绝对不是数字上一和二的差距，从某种意义上来讲，第一就是在天上，第二和其他所有的人就是在地上，这是天壤之别的差距。所以在一个窄的领域成为第一，比在宽的领域成为第二要成功许多倍，要容易很多倍。但是要注意，同时你做一个更容易的事情要容易许多倍，因为前者的战略对了，而后者的战略错了。这是我们讲的第一个层面论述我们的论点，唯有老大才能生存。

　　(2)唯一的规律

　　在生态学里面有一个物竞天择的法则，核心的观点就是在自然界里面没有任何两个物种可以以完全同样的方式生存。最终一定只有唯一一个物种保存下来，这就叫有效状态，物竞天择。我们进一步在想，在市场竞争里面是不是也有同样的规律，是不是没有任何两个企业以完全同样的方式在这个环境当中生存呢？我们讲是一定的，从长期和战略的角度来看，除非你做到最好，否则终将被淘汰。在生态学、自然界里面任何一个物种的淘汰不是说今天得了病明天就淘汰，这是一个漫长的过程。而企业的淘汰也同样是一个非常漫长的过程，我们要做的是什么？只有通过提高自己的战略素养，剥开迷雾看到最终的产业终局。如果你今天的战略在最终的产业终局之后，还能得到最好的结果，你就成功了，如果不是，你要尽快找到正确的答案，如果你的答案是NO，提醒你，今天就应该开始考虑自己的战略问题。因为你今天的经营结果绝不意味着你可以长期生存在这个市场混淆当中。如果你无法得到这个答案，就说明你处在慢性自杀的局面里。由于在中国政府保护，会使这个淘汰的过程会更加复杂，更加漫长。从战略角度来讲，又提出了更为苛刻、更为竞争残酷的话题，我们只有看得更清楚，看得更远，才可以确保自己长期生存在这个市场上。

　　(3)消费者购买决策过程分析

　　有一句俗话，每个人买东西都要货比三家才能买到好东西，这个“货比三家”究竟彼得是什么呢？是在比谁家价格便宜吗？肯定不是。否则的话什么东西便宜，什么东西卖的好，现在看到很多贵的东西照样在卖，难道是在比什么样的东西品质好吗？也不见得。否则的话，什么东西越好，什么东西越贵卖的越好。事实上，各种各样的商品够在销售。事实上消费者在比什么呢？我们提出一个概念，消费者利润。消费者在比哪一个商品能够给消费者创造更大的消费者利润，就是消费者认可这个产品的价值，减去表码的产品的价格，如果我认为这个产品值2000块钱，而这个产品标1800块钱的话，就意味着有200块钱的消费利润。而另外一家，把商品做的像2500块钱，而还标1800块钱的话，就说明有700块钱的消费利润。所以消费者在选择能够给自己提供最大化的消费者。所以消费者永远在选择自己可支付条件下最好的商品，每个消费者只会选择自己认为最好的商品，而绝不存在哪个消费者明明看到第一好，去买第二好的商品。

　　每一个单个的消费者都会选择自己心目当中的最好，由单个消费者组成的大众市场会遵循什么样的规律呢？每一个购买决策的依据都是你能不能做到最好。由单个消费者组合成的规模大众市场，他们购买决策的依据是什么？一定是你是不是能够做的最好，否则的话，我绝对不会选择你的商品。

　　我们从第一的力量，从来自生态学唯一的规律，以及对消费者购买决策心理过程的研究，我们都能够得到同样的结论，就是你只有做到最好，才有可能生存下去，但是即使你做到第二，也照样会被淘汰。为什么在现实生活当中能够看到这么多的第二、第三，甚至第九、第十照样每个人比较好的生存在这个市场上呢？

　　首先，需要正确的理解我们提出的老大的概念。我们提出来的强调要成为第一，绝不能简单的被等同于行业规模第一。中国有一段时间一些大企业热衷于追求行业的规模第一。比如说彩电行业，长虹曾经成为行业的第一，紧接着是康佳，然后是TCL，但是现在所有的彩电行业企业都陷入某种程度的经营困境。为什么？我们发现没有任何核心内涵、没有任何核心价值所支撑的，简单来自于战术层面的价格战所获得行业规模的第一。第一没有行业价值，第二不可能具备持续性。所以，我们强调的第一是一定要基于消费者的某一种特殊需求，一定要基于你自身所内涵的某一种区别于竞争对手的特殊能力。如果没有这些内在的核心竞争能力或者相对的竞争优势支撑的话，即便你今天可以短暂的获得第一，这个第一也可能长期伴随你。

　　第二，在这个市场当中不存在绝对的老大，为什么？首先，任何市场需求几乎是相对无穷大的，企业的资源都是有限的，没有任何一个企业敢宣称自己能够覆盖所有消费者需求，即便他有这个想法，也没有这个能量。第二，消费者消费层次不同，也就是说消费者可支付能力不同，有一些消费者能买得起奔驰，但是有很多消费者也许只能买得起QQ。所以你不可能成为横跨多个领域的老大。第三，即便在同一个消费层次的消费者价值取向也不一样，比如说都能买得起中级车的消费者，有些对收受服务更加关注，有些对机械性能更加关注，有些对品牌更加关注。由于消费者需求众多的差异，形成了在任何一个行业都细分出了大量的子领域，没有任何一个企业有足够的资源使自己能够在所有的领域里面都成为第一。

　　聪明的做法是什么？我们认识到了不存在绝对的老大，但是由于消费者需求的不同，每个行业都会产生若干特色，各不相同的某一个领域的老大。作为战略决策的核心，我们认为就一句话：“必须成为‘某一个领域的老大’，企业才能利于不败之地”！

　　我们经常在讨论什么是战略？在学术界给战略制定了各种各样的定义，几十种不同的定义。实际上我们认为，讨论战略最简单的一个问题，给你一分钟时间，甚至给你五秒钟时间，你能不能给消费者讲清楚你自己的战略，如果能，恭喜你，你的战略很清楚，如果不能，那说明两个问题，第一，有可能你根本没有战略；第二即使你有战略，这个战略也不清晰，而不清晰的战略将会使你将来的经营必然陷入困境。

　　我们来看几个比较经典的战略，在刚才的老师的课程里面已经提到了一些。比如说VOLVO，这是个非常经典的战略案例，汽车行业安全领域的老大；再比如Google，互联领域搜索的老大。大家还记得雅虎吗？雅虎当年发现了搜索这个金矿，第一个开发出了雅虎网站，也获得了巨大的成功，但是，雅虎没有满足于自己的成功，很快进行了多样化经验，最终虽然开出了许多其他的宝藏，却漏到了最宝贵的宝藏，让Google而后来居上，现在Google市值是么雅虎的十倍。

　　同样的故事发生在搜狐，张朝阳信誓旦旦要成为中国的首富，就是因为他有搜索这样的金矿，但是结果今天被百度抢去了。全球最大的钢琴制造商珠江钢琴。中国最大的中性笔的制造商乐美文具；中国最好的粤菜餐馆是哪一家？如果说在北京我不知道，但是如果在青岛，大家肯定说是顺风。这说明顺风的战略非常成功，如果答不出来，就说明在餐饮业没有一家企业的战略成功到这个程度让消费者直接对号入座。比如说北京最好的本地菜餐馆是哪一家？如果也没有确信的答案的话，说明整个餐饮业绩还是面临很多问题需要解决。

　　战略决策的核心就是你一定要成为某一个领域的老大。如果快无法找到自己的领域，无法找到在这个领域里面做的比任何人都好的话，不管你今天的企业经营怎么样，明天一定会陷入困境。

　　我们知道了第一个问题的答案，第二个问题，我们究竟要成为哪个领域的老大，关键的利用科学的方法找出属于我们自己的领域。

　　给大家介绍几个营销学里面比较经典的工具，当然我们是从我们实战的角度对于这些工具的理解。首先就是市场的细分，市场细分的概念就是把一个大市场切割成若干个小市场，而每个小市场中的用户一定要有相类似的消费需求、购买心态、消费模式、购买方式等。目的就是以便有针对性的去选择报表消费群，去了解目标竞争对手的状况，并制定相应的市场营销战略和战术，以达成企业的经营目标。到底什么是市场细分？说白了，你眼前一有块很诱人的大蛋糕，大家我没办法一下子把大蛋糕一下子吃掉，聪明的办法就是把蛋糕切成若干块，选择自己最有把握吃的那一块把它抢下来。所以市场细分告诉大家不要贪多，而应该选择自己最强的部分。

　　关于宝洁市场细分的案例大家都非常清楚，在这儿不再赘述了，我们要探讨的重点为什么要进行市场细分，以及市场细分帮助我们决策者在日常决策中有什么帮助。为什么要进行细分？市场营销学总体来讲是一个行为科学，不是每一个聪明的企业家坐在家里面用了三个月的时间推导出来的一套科学体系，而是大量的企业通过血的教训和非常成功的心得，最终由学者帮助总结、完成出来非常完整的科学，这一套科学的概念市场细分也同样经过大量的失败，大量的心得积累所产生的。

　　我们再来讲讲市场营销的概念在本世纪20年代之初是怎么产生的？如果是一个严重的方市场的话，比如国内改革开之前的卖方市场，只要你做了产品就能做出去的话，在这个市场上，在这个四个角上有四种不同的消费者，他们的需求有所不同，但是如果你是这个企业的老板，你开发产品的时候怎么开发？毫无疑问，开发一个四不像的产品，这样可以让四个不同的消费群体都来购买，因为没有别的象征。当这个市场刚刚由卖方市场向买方市场转移的时候，几乎所有的厂家都会生产出来一个四不像的产品来满足市场的需求。如果这种局面继续持续，有更多的细分市场被发现出来了，这个企业会怎么做？这个企业会更加丰富自己四不像的产品，因为这个时候还没有人跟他竞争，这样就进入第二个阶段把自己的产品做的越来越大，功能越来越强。这个时候实际上迫使每个消费者在购买自己不需要的功能，但是由于整个行业的供需状况是供不应求的状况，所以这种企业还猛攻生存得很好。

　　但是很快，随着科技的进步，随着生产力的提高，每个产品都进入供大于求的时候，大家发现有四个小企业分别针对四种不同的消费者开发出完全为他们量身订做的产品之后，处在中间的企业还能不能生存下去？

　　这个原始案例就是福特汽车，福特的T型车大家都知道，当年老福特提出来我们只生产一种颜色、一种规则的T型车，结果福特当初异常的成功。最后被通用打败，因为通用用的就是多品牌策略，生产不同消费者所需求的汽车，很快，整个福特从产业界的巨人立刻陷入到破产的边缘。最终，福特自身进行战略调整，形成今天相对动态、平衡的竞争局面。

　　如果中国只有一个电视台的话，这个电视台老板会怎么做？他一定会做综合频道，每一个时段分配给不同的广告主，这样才能利益最大化。但是今天到了香港，到了广州，中央一台几乎没有人看，因为无论哪个领域我都有非常专业的品牌为我服务，我想看体育，肯定比不过ESTN，小孩子看肯定比不过迪斯尼。最终，像中央电视台这样的综合品牌最终回被市场淘汰的。当然，有大量农村的消费者无法看综合频道，所以他还有这方面的需求。

　　为什么要做市场细分？不是因为想做市场细分，而是因为不做细分市场没法活下去，所以达到最后在考虑怎么细分市场。

　　为什么要进行市场细分？古代老子在《道德经》里面经常讲的一个观点，叫“企者不立，垮者不行”。你越想站的更高看得更远，越站的不稳，你越想跨大步跑快些，越容易摔倒。做市场也一样，你越想面积覆盖大，最终获得的最少，也说不定很快濒临破产边缘。所以大家记住“企者不立，跨者不行”，五个手指头伸出去，力量非常薄弱，而它收成一个拳头，打到一个地方去的话，你就会有一个非常充分的爆发力。

　　市场细分对于企业日常经营和企业决策有哪些好处？有以下几帮助：

　　首先，让企业决策层认清楚谁是我们的目标消费群体。对于同一类产品，看似相同的消费者，其价值趋向完全不同。我们可以按照一定的规律来归类，哪怕一般类消费者是我们最应该关注的，这是我们首先要回答的问题。战略决策的核心不是要试图将产品卖给所有消费者，而是应锁定自己的目标消费群的需求，极大化的满足目标消费群，而对其他消费群的需求可以置之不理。

　　第二，可以帮助我们分清楚谁是我们的目标竞争对手。也许大家会说，这不是又在低估企业家的智商吗？我们在这个领域这么长时间还不知道谁是我们的竞争对手吗？实际上很多决策失误导致的错误结果。生产同一样产品的企业不一定是竞争对手，比如奔驰和桑塔纳肯定不是竞争对手，而索尼和长虹也肯定不是竞争对手。而生产不同类产品的企业，不一定就不是竞争对手。比如可口可乐和农夫山泉，比如说公路客运和航空客运。我们判断两个企业是不惜竞争对手有两个依据：第一，是否选择了同一个细分市场，同一个目标消费群；第二，同一个消费者是不是在某两个品牌之间进行选择，这样才决定了你是不是选对了竞争对手。

　　用我们自身的体会的案例跟大家分享这个问题，大家都知道海信空调是一个后来介入空调领域的企业。在经营之初，我们确定比较明确的战略，就是锁钉变频领域，成为变频的老大。但是在经营过程中，由于经营者以及销售团队面临着残酷的市场竞争压力，大家逐渐迷失了这个方向，面对越来越多的价格战、广告战，以及不择手段的促销战的时候，整个空调经营团队一度陷入思维混乱，我们也应该去做便宜的空调，这样能获得更多的市场份额，不至于让企业死掉。为了这个问题，我们在整个决策层开了一次非常大的战略研讨会，研讨会的核心就是大家认认真真坐下来一起进行市场细分，细分的结果是，公司空调经营层看到我们的竞争对手，原来只有松下、日立等等及个好少的日韩品牌，而大多数的国内品牌，都集中于低价格的低速空调生产，原来根本就不是我们的竞争对手。而由于我们战略上产生了迷失，使得我们在市场终端并没有很好的宣传变频的优势，而是用价格战、广告战、促销战跟对手展开肉搏，当然你的企业就会陷入困境。最终明确了这一点之后，我们强有力的再次看出，我们要成为变频领域的老大，把所有的资源，所有的方向盘都打到这个方向上去，对于低速领域所有的变化我们不再关注，用一两年的时间我们重新找到了自己的定位。海信空调到现在为止，一直是中国变频领域的绝对第一，市场占有率一直在50%以上。应该讲在这个市场里面，我们是绝对的领导者。

　　案例2：海信电视

　　有意识的选择竞争对手，也能够帮助企业及时进行战略转型。大家知道2003年平板电视在全世界也只是刚刚露头。但是由于海信核心的战略是在技术和质量方面领先，而不追求价格其他方面的领先，对于新技术的把握，我们一直保持敏锐的关注。当液晶电视在欧美市场刚刚崭露头角的时候，我们的董事长就给电视公司的销售团队发了一个邮件，讲以后给我的报表分析不要再讲CRT电视的任何内容，我只看你的液晶电视的市场占有率。而当时液晶的销售占到总销售的比例甚至低于1%，很多销售团队都不理解，我跟你分析1%的销售有好坏有什么用呢？到了今天大家都理解了，海信已经成为自从液晶成为规模市场以来，一直到今天都是这个领域的第一名。由于CRT电视快速的被平板电视所取代，我们因为占据了未来明星领域，一直也使整个电视行业今天的第一。

　　所以，选择竞争对手，是一个非常重要的战略决策，而不是简简单单我们想当然认为，我已经很清楚谁是我的竞争对手。

　　市场细分的第三个作用：帮助我们穿透现象看本质。

　　假如你是某一个公司的董事长，你的经营团队今年取得了行业5%的市场占有率的成绩，假定年初预设的目标是4%，你认为这个成绩好还是不好。前面讲到综合市场占有率是有一个先天缺陷的指标，如果你过分关注你的行业占有率的话，会使你陷入某种决策的误区里面去。我们为什么关注的是细分市场的占有率，而不再强调整个行业的占有率？就是因为我们吃过大量的苦头之后，才发现只有自己真正认清楚自己想要做强的领域，它的占有率才是对你有意义的率。

　　假设第一个经营团队经营结果是这样的：在大市场里面九个细分市场，每个细分市场获得的占有率都是5%；而另一个经营团队的结果是这样的，只锁定其中一个，但是一举做到了垄断位置，做到了45%的市场占有率。您认为哪个做的好？当然是第二个。为什么？因为第一个团队在任何领域还没有脱离生存关，随时都有可能死掉，而第二个团队在锁定的领域里面已经没有人能撼动他的领导位置。同样是行业5%的占有率，表面相同的数字，但是背后的内涵完全不一样。我们讲总体市场占有率指标有先天的缺陷。

　　我们自己企业的经营者、决策者更应该清楚我们要的是什么样的占有率，要的是哪个领域的占有率，如果不清楚，只是希望要所有行业的占有率，只能做决策的参考，而这个参考做不好很有可能误入歧途。

　　战略思想：

　　1、并不是所有的消费者都是你的顾客，唯有聚焦，才能获胜；

　　2、所幸，消费者总是按照一定规律归结为不同消费特征的子群体，使得企业可以从容避免“千军万马闯独木桥”的窘境；

　　3、通过对市场进行细分，可以帮助企业选择适合的目标消费群和锁定正确的目标竞争对手；

　　4、只有在选定的目标消费群心目中做到最好，企业才能生存和发展。这是我们对市场细分概念的理解。

　　锁定“老大法宝二：选择目标市场

　　我们讲到战略，核心词就是选择。选择意味着什么？选择就意味着放弃，不意味着你获得。所以我们在日常经营过程中，总是想获得的更多，而从来没有在战略角度考虑过我们应该怎样做出选择放弃哪些东西。怎么样做出正确的选择呢？在我们对一个市场做出这样一个细分之后，大家认为应该选择哪个细分市场作为我们的目标细分市场呢？是不是选择S2呢？因为这个市场最大。我们也许会不加思索的选择S2，但是我们看一下这个案例，条条大路通罗马，这个案例讲的是我们在中间有一条非常平坦的大道，对应的是一艘大船，两边的道更加窄更加的崎岖，选择的目的更大，你的目的是到对面的金山上挖金子，如果是你，你是怎么选择？如果你不加思索的选择中间那条道，就要考虑在这个市场上并不是你一家想去挖金山，有一千家、一万家，所有的人都想挖金山，走在中间那条大道上会面临什么问题呢？会面临的问题是一千人里面有九百九十九个人选择了同样的道路，结果大家手抱手，脚抱脚谁也走不动。除非你有更先进的武器，比如说你手里拿着枪，别人都是拿着棍，你可以打败所有的竞争对手，走在宽敞大道上。如果你没有绝对的竞争力就要考虑我是不是选择崎岖一点的道路，但是由于选择的人少，竞争压力相对小，反而使我能够最终到达目的地。

　　所以我们提出一个课题，就是大河里的小鱼还是小河里的大鱼，如果你能当大河里的大鱼，比如说微软，全世界没有人能撼动他，但是全世界的微软能有几家，绝大多数的企业不具备这个能力，那么你就要面临大河里的小鱼和小河里的大鱼的痛苦抉择，到底怎么选择，这是摆在企业经营者决策的很严肃的话题。

　　另外一个容易犯的错误就是，我们往往很兴奋的发现了一个市场前景非常好的细分市场，就满怀热情不加思索的投入资金、人力做这个市场。但是我们没有认真分析，目标细分市场真向我们想象的那样有吸引力吗？大家知道在家电行业里面前几年刮过一种热潮，叫IP多元化，所有家电企业都开了自己的PC部门，各种各样的PC公司都在这个市场上如雨后春笋般建立起来了。但是打造几年下来，几乎所有新成立的公司全部破产倒闭，或者被迫转型。为什么呢？问题就在于我们没有认真地对我们所选择的市场竞争压力进行认真的分析。竞争压力分析模型大家已经熟悉不过了，在PC这个领域，大家都知道有微软和Intel两个溢价能力非常强的供应商，又有HP和DELL，对新进入者来讲肯定是一场恶梦，但是我们犯了这么多的错误。

　　还有一个就是市场机会和自身能力的匹配。我们知道TCL并购汤姆逊，失败的原因有很多，但是我们分析其中很重要一条就是，试图完成一件远超过企业自身能力的任务，结果导致企业超负荷而崩溃。

　　我们提出来战略的要素是什么？我们认为战略决策的要素是企业目标、市场机会和企业能力三者之间的动态的结合。只有找到了非常精准的结合点，你才有可能制定一个非常准确的战略。企业目标是什么？企业目标是你想做的事情，是这个企业家、企业想做的事情。市场机会是可做的事情，是大势，是市场需求。企业能力是自身能做的事情，你到底比竞争对手强在哪些方面。而真正的战略是该做的事情。目前企业界经常犯的一个错误是可做和该做这两个概念的混淆，可做的事情很多，我们每天面对各种各样的吸引地，但是该做的事情却很少。面对众多的可做，如何判断该不该做？我们就要看是不是符合你的核心价值。你是不是有独特的能力来把握这个机会，是否能够建立长期的竞争优势，以及你的机会成本，尤其是企业高层的时间和精力，是不是在犯捡了芝麻丢了西瓜的致命错误。

　　战略决策是减法思维，实际上更多的告诉我们不要去做什么，而不是要告诉我们，你应该做什么。有了市场细分，你也现在了自己的目标市场，是不是就已经结束了战略规划工作呢？我们认为还有更重要的工作——市场定位。什么是市场定位？市场定位我们给一个简单的定义就是你的产品和服务与竞争对手相比，在消费者头脑当中最突出的特点是什么？

　　比如说，我们知道坐奔驰和驾宝马是非常经典的定位区别，宝马强调操控的乐趣，而奔驰强调奢华感。为什么要进行市场定位呢？我们都知道在信息爆炸的社会，消费者的头脑已经很难再容纳多一点点信息，你要想在消费者头脑当中就你的信息留下印象的话，就一个办法就是简单化，你必须把你的信息削减了再进入消费者的头脑，如果简化延长时间就是再简化。这个时候大家还记得第一的概念吗？当你成为第一之后，概念专属法则就会发挥作用，就是消费者最终实际上是凭着自己的感受买东西，而不是凭着你的产品是不是真的像你说的那么好。这就是为什么很多行业的领袖犯错误的时候，照样在市场上保持地位，是因为消费者不是靠理性买东西，而是靠感性买东西，当你获得了这个定位之后你就获得了消费者。

　　所谓做定位，就是进军消费者大脑。进入消费者大脑的捷径是什么？又回到了我们的话题，成为第一。还记得第一的力量吗？还记得我们强调第一与第二绝对不是简单的数字一和二的区别，而是一个在天上，一个在地上。你必须准确而简单的传达给消费者，我是某一个领域的第一，把这个信息准确而简单的传递给消费者。比如说沃尔沃强调永远只有两个字，就是安全，无论出现在任何场合就是这一个信息—安全。结果，在消费者大脑里就占据了安全这个定位，实际上是不是最安全的？没有人考究过，但是大家相信他是最安全的。

　　所以，也许企业自身有几十个优点，但是企图在有限的时间内把自身的全部特点都介绍给消费者，其结果只能是广告资源的大量浪费，相反持之以恒的宣传自身最突出的特点，放弃其他优点的宣传，表面上看很浪费，实际上留给消费者深刻印象之后，定位的专属法则一旦发生之后，你将受益终身。

　　案例：

　　有两家咨询公司，因为当时说要改善我们的服务，有两家咨询公司给我们提了两套方案。第一家咨询公司提的方案是8000万，我可以保证你做到业界比海尔更好的服务体系。另外一个是5000万，我可以做到比较好的服务体系。如果你是这个企业的决策者，你选择哪一个呢？作为我们来讲，我们会选择第二个，这不仅仅是想省3000万资金，更重要的是，大家都知道海尔由于常年经营服务这个定位，使得消费者一提起服务这个概念的时候，就已经专属于海尔，其他企业想超越海尔，必须要付出十倍的力量，而且还要加一个前提就是海尔自己在这方面严重退步，这是投入产出比非常不经济的结果。

　　不要处处都做的跟竞争对手差不多，而是要在一个方面做的比竞争对手强很多，并使这一个概念为你转属

　　当然，你要小心你“木桶”的短板，不要成为致命的缺陷，一般而言，行业平均水准就足够了。所以我们讲企业经营的时候，木桶理论已经广为流传，大家都很熟悉，但是事实上依靠木桶理论经营这个企业，最多经营出跟别人差不多的企业，我们强调的拇指理论加木桶理论。你首先要明确你哪一根拇指最有特色，比任何木桶都强，摆在一大堆木头里面比别人都强，然后再进行木桶的管理，管理的原则是其他的木板只要达到行业平均水平即可，这块儿木板尽可能让它高，然后映入消费者眼帘。所以，我们强调的是木桶理论，但是一定要加上拇指理论。

　　市场营销之战，实际上就是抢夺消费者大脑印象占有率的战争，或者说就是一场市场定位的战争。你能不抢到某一个概念，并让这个概念唯你专属，这是你成功的关键。到今天你还没有抢到，你就要尽快抢到这个概念，并且把所有的资源投入到这个概念，让这个概念尽快唯你专属，这样就有了非常高的壁垒，其他的竞争对手想在这个领域竞争，需要付出10倍的努力而且要加一个前提就是你在这方面有明显的退步。

　　总结：到底什么是战略？

　　战略的核心内涵：首先你要确立你想成为哪一个领域的老大？然后整合一切资源真正把自己塑造成为这个领域的老大，并在目标消费群头脑当中形成“定位”，形成概念专属。

　　战略决策的要素：我们刚才提到了，是企业目标、市场机会、企业能力的完美结合。我们企业经营者往往更多的关注大量可做的事情，去寻找更多的新机会，但是寻找这些机会的时候，你有没有有效地衡量过自己是不是有这个能力比其他竞争对手做得更好，如果没有的话，那块儿钱就是别人的利润，你不要期望去抢别人的利润。如果你能做的很好了，这对你来说，就有可能会成为你的利润。当分析完可做和能做都满足条件的时候，也并不一定这个企业就一定要做这件事情，因为还要看这个企业的核心价值是不是想去做这件事情。

　　我们经常在讲一个战略上的假设，就是如果假设可口可乐这个公司交给中国企业经营者来经营的话会出现什么情况？大家可以想一想，不要等到一百多年之后，可能在几十年之后，这个企业可能就会变成房地产公司、一家石油公司、一家钢铁公司，一家各种各样快速消费品的公司，因为可口可乐手里的钱实在太多了，他想把握某一个机会完全可以把握。但是由于可口可乐的经营曾有高度的战略素养，所以他始终死守自己狭小的核心领域，结果把一瓶水卖成了世界第一价值的品牌，这是我们中国的企业经营者所应该借鉴和学习的战略素养。这三者的完美结合我们才叫做是该做的事情。战略就是选择该做的事情，拒绝大多数不该做的事情，这就是战略决策。

　　什么是战略？战略就是讨论在什么地方和谁以什么方式展开市场竞争？在什么地方就意味着你首先要清楚你的目标消费群是谁；和谁一定要清楚你的目标竞争对手是谁；以什么样的方式，你独特的价值主张是什么。这三者完美结合就是你的定位。你要非常清楚自己的定位，找到了定位就有了自己的战略。

　　什么是战略？首先锁定自己的目标消费群、目标竞争对手，然后提炼自己独特的价值主张，最终进行非常好的定位。它的内在核心就是我们是哪一个领域的老大，这是我们必须认真思索，认真回答的问题。

　　毛主席在解放后接受一个外国记者采访的时候，这个记者问“红军可以以一当十把国民党军队打败，是不是红军非常英勇？”毛主席说你错了，我们总是可以以十当百，以一当十，那是因为我们首先先是以十当一，来上一百次我们就赢了。大家可以体会这当中的战略素养吗？毛主席强调一定要打有绝对优势的战争，如果没有百分之十倍于敌人的力量，这个仗不要打，跑。总是以十当一来上一百次不就赢了吗？

　　做企业也一样，往往一开始在很大的市场范围展开竞争，事实上你在很小的领域成为第一，你就有更多的资源，更多的能力扩大你的领域。

　　所以，我们总是想当然的认为只要有付出就有回报，可是把手中仅有的资源分散投入到不同的细分市场去后，在每一个细分市场中都没有足够的能力拿第一，其结果只能被庞大的竞争对手蚕食。

　　在习惯思维中，总是认为鸡蛋放在同一个篮子中风险是最大的，应该分散风险，因为东方不亮西方亮，事实上这个理论仅仅适用于资本投资，经营类投资恰恰相反，要将所有的鸡蛋放在自己最有把握的篮子中并且盯牢，这样才是最安全的，成功的概率最大。

　　所以，做好一件事情比做好几件事情更容易，更容易成功。一个企业不要盲目多元化。战略素养，战略学就是从军事学借鉴过来的学问，军事学的第一原则是集中优势并立，在你选择的领域里面做成第一，你就赢了。

　　我们自己对整个战略流程的定义分为公司哲学、战略规划、战略执行三个完整过程，今天我们讨论更多是战略思想方面，跟大家讨论战略思想的认识问题。因为只有具备了正确的思想观念，正确的认识才有可能在后面的战略规划与战略执行当中选择正确的道路。如果从根儿上的认识就是一个错误的认识，后面的工作也就是方向性错误，都是徒劳的工作。

　　非常感谢大家能给我这次机会站在讲台上跟大家交流一下我们自己在企业经营过程当中，对于什么是战略，战略在竞争当中的价值非常核心问题的体会和认识，也希望对大家今后的企业经营能有所帮助。谢谢！

　　主持人：

　　非常感谢刘庆华先生！这两天的营销盛宴一定给在座的各位带来了受益匪浅的东西。接下来我们就企业运营之道有请清华大学继续教育学院副院长，清华大学对外交流中心主任，美国麻省理工学院校友分会秘书长、副会长，中国欧美同学会理事崔国文教授给大家做精彩的演讲。请崔国文教授！

　　崔国文：

　　各位嘉宾非常高兴有机会跟大家交流这个课题，“企业运营之智慧”。今天由于时间的关系，主要讨论两个话题，今天从宏观政治和宏观经济看我们的企业怎么运行。

　　首先，运营一个企业必须要有智慧，智慧之果从哪里来？应该从理论、实际和创新过程中间来。首先来自理论知识，来自你所具备的文化、历史、科学、管理的知识；也来自实践的知识，自身的实践，别人的实践。第三，来自于实践基础上创新理论，向理论挑战的智慧。

　　我们知道我们前国家副主任荣毅仁先生曾经在圣约翰大学学习历史，对中国的文化、中国的历史非常精通，在新中国建立以前，他就是中国最知名的企业家，面粉大王，面纱大王。改革开放之后，邓小平请他出山，他成立了中国第一家国际投资公司，中信中国国际投资信托公司。他做的第一件大事就是在日本发行110亿的债券，以便帮助江苏宜兴化纤工程能够快速上马。他之所以敢这么做是因为他对中国历史的了解，而且他敢于挑战中国过去没有做过的事情。大家知道在改革开放之前，中国是所谓既无内债又无外债的国家，现在荣毅仁先生要在日本借债110亿日元，这是一个大胆的动作，他搞成了。他用这个钱从日本进口了江苏宜兴化纤工程所需要的全部设备，这个工程迅速上马、迅速投产、迅速盈利，可以说书写了中国第一个投资神话。

　　别人的实践也许是经验，也许是教训，都值得企业家学习，作为自己的智慧。比如说电视行业，2000年前世界的电视主要是平板电视，2000年之后所有的知名电视行业都在思考用什么样的技术，什么样的电视去迎合顾客的需要。当时索尼公司下决心要以技术产品质量取得市场，所以他开发的是有机发光的显示屏，这个技术难度比较大，但是质量会很好。可是，别的电视公司采取的做法不一样，他采取的是摸透顾客的心理，顾客要淘汰平板电视，淘汰这么沉重不清晰的电视，需要迅速拿到清晰度高一些，而且分量很轻，体积很小的大屏幕电视，所以搞了液晶电视。一下子市场上被液晶电视所垄断，大批的顾客购买了液晶电视机这个时候大名鼎鼎的索尼才感到自己错了，在市场上想单纯的依靠技术和产品的质量来取胜是错误的，首要的是顾客的需求。

　　以人为本，阴阳之道，买家、卖家阴阳如何匹配，这是关键。我们的毛泽东更是值得我们来研究、学习的，他的智慧完全可以用于我们的企业。大家知道毛泽东、陈独秀、王铭都是精通毛马克思主义的，甚至说王铭、陈独秀的马克思主义比毛泽东还要精通，但是王铭、陈独秀失败了，毛泽东成功了。为什么？这是因为毛泽东深刻了解中国这片大地，他有智慧把马克思的东西和中国的东西结合起来。所以，他成功了。而且毛泽东敢于创新，因为马克思讲在封建社会之后应该建立资本主义，但是毛泽东不这样看中国，他认为中国的封建社会是半封建半殖民地官僚资本主义兼而有之的社会，中国不能搞资本主义。

　　所以毛泽东提出了要搞新民主主义、社会主义，所以他成功了。说明任何一个理论无论是老祖宗的理论还是西方的理论，脱离开自己的实际，我们中国的实际、企业的实际，不可能成功。

　　另外，作为一个企业家来讲，在奋斗的道路上会有各种坎坷，刚才他位先生介绍了，你要达到胜利的彼岸可以走直线，可以走曲线，也许直线省劲，但是很多人会走错道路。如果走曲线可能会遇到挫折，遇到挫折怎么办？就要有企业家精神。这一点就要向毛泽东学习，毛泽东在“遵义会议”之前受到很多打击，从1927年1932年整整五年时间里面，毛泽东曾经有四次被罢官，处于非常不利的位置。但是毛泽东能够克制容忍、坚韧不拔，最终成就了他的大业。而且到了“遵义会议”上，尽管他付出了，但是是用智慧和代价换取的。因为“遵义会议”上毛泽东提出了当时军事路线是错误的，反过来他肯定了当时的政治路线是正确的，其实他心里明白，政治路线也是错的。为什么？因为在那种形势下，他承认了政治路线的正确，就会有很多人支持他，他就可以复出。那个时候他并没有当领袖，总书记是张闻天，军事最高负责人是周恩来，毛泽东是周恩来助手，但是他可以左右当时的军事战争。在这种情况下，他以退为进，最后在长征路上一站一站取得了胜利，取得了全军全党的威望，然后才成了领袖。

　　所以，古今中外都有很多伟人，但是毛泽东是一个特殊的伟人。所以，现在有很多知名人物都评价毛泽东，他是巨人中间的巨人。这个话一点也不假，连国民党也在学习毛泽东思想。程思远评价毛泽东思想，一个国民党人回国了，他说竟然一个国民党人跟我说，他也用毛泽东思想办事，他把毛泽东思想概括成两句话，“调查不够不决策，条件不备不行动”。很深刻，这也是毛泽东思想精华所在的一部分。

　　所以在座的企业家，你们要搞好企业，毛泽东的智慧要学一点。

　　三个演义也是企业家关注的，都想学，怎么样在竞争中获胜？但是学三国，一定要把关键的人物搞清楚。我们现代人对三国的关键人物评价各有异同，不见得正确。而我们的毛泽东，可以说是非常精辟的分析了三国的经典人物。三国人物可谓是“滚滚长江东逝水 浪花淘尽英雄 是非成败转头空 青山依旧在”。这些人物了不起。毛泽东怎么说曹操？常人认为他是奸臣，但是毛主席不这样看，毛主席认为曹操是一个老不起的政治家、军事家，也是一个了不起的诗人，他做了很多事情，有利于当时的社会发展，他是有功的。说曹操是奸臣，那是封建正统观念制造的冤案，这个冤案要翻，所以在三国要把曹操放在正面的位置上去认识，曹操的智慧在所有的三国人物里面是最好的。

　　当时曹操为了夺取中原有自己的谋略，居中原挟天子以令诸侯，名正言顺。当时曹操把自己的军队设在了中原，他把末代皇帝，汉献帝非常礼貌接到他的身边，然后打着他的旗号进行各种各样的政治和行动，这是他的政治谋略。具体来讲，他最后取胜了，他的儿子曹丕接受了魏朝，而刘备、孙权失败了，为什么？他有十大圣道，综合起来看，就是2500年前孟子说的一句老话，“天时不如地利，地利不如人和”，他占有了天时地利人和这三项关键东西。最后，他取得了胜利。毛泽东还加了一句话“曹操多谋善断”，不但能谋还能断，最后他取得了成功。

　　我们企业家要成功，不看天时，也就是现在宏观的政治，宏观经济是不行的。你不看地利，不看你的产品应该在哪里销，怎么销，销的对象是谁，也不行。人和毫无疑义，企业跟顾客融为一体，买卖之道，阴阳之道融合成太极，毫无疑义会成功。

　　毛泽东看诸葛亮：毛泽东对诸葛亮的为人和常人评价雷同，毛泽东肯定了诸葛亮“言中信、行笃敬，开诚心，公布道，集共思，广众益”，这是诸葛亮的为人为官之道，诸葛亮的军事谋略，政治谋略伟不伟大？大家知道诸葛亮有一个隆中对，被三顾茅庐，诸葛亮献计献策，他的计策是什么？几个内容：

　　第一曹操太强大，不可和他争风；第二孙权具有江东实力不弱，但是可以联合他，不可以拿下他；第三，刘备要发展自己的力量，要占领湖北的荆州，四川的益州，团结周围，等到天下有变可以率领大军出变，最后一统天下。这是诸葛亮的隆中对。很多人认为隆中对是高明得很，我过去也一直这样看，但是毛泽东不这样看。

　　诸葛亮应该说在用兵方面是足智多谋的，比如他的空城计，比如他的草船借箭，但是这仅仅打胜几个仗。毛泽东讲，诸葛亮用兵阻燃足智多谋，但是它的战略错了，毛泽东说，可其始误于《隆中对》，为什么错？千里之遥而二分兵力，你刘备的军队并不强大，诸葛亮建议他兵分两路，以弱对强，这是兵家大忌。

　　最后，关羽、刘备、诸葛亮三分兵力，更分散了，安得不败也。所以毛泽东认为诸葛亮的军事谋略错了，注定刘备要失败。

　　所以，一个企业不要满足于一、两个战役的胜利，你首先要审核这个企业的整体战略成功不成功？否则这个企业只能兴旺一年两年，第三年以后可能就败掉了。为什么中国的民营企业平均寿命只有三年？这是值得大家深思。

　　毛泽东对刘备、孙权也说的非常好，评价的非常准确。毛主席讲“有些人是书生，最大的缺点是多谋寡断。刘备、孙权、袁绍都有这个缺点，他们败了，曹操就多谋善断。当前中国企业家有不少书生，更多是打拼出来有实践经验的企业家，这些书生有的有博士头衔，有的有硕士头衔，但是他们中间成功的为什么不多？就是他们多谋寡断，遇到一件事情来回分析，不敢做决断，丧失了战机。所以我们经营企业要抓住时机多谋善断。特别是中国，资源是短缺的，实践是有限的，在这短缺和有限两者中间你不快速决断能行吗？当然决断不能是盲目的。

　　《孙子兵法》这也是企业家非常感兴趣要学习的，但是不要学歪了。我们所谓的大师在讲坛上大讲《孙子兵法》，但是讲的有问题。把《孙子兵法》的兵战等同于商战，把兵道到等同于商道这是错误的。孙子兵法首先要解决的是敌我矛盾，兵道你可以用各种手段，只要把对方整死，我们商场允许这样吗？我们能搞阴谋诡计吗？商场的第一要点就是诚信，而不是整死对方，所以不能照搬孙子兵法。如果我们用诡道搬到商道上去，我们的企业家将是奸商，这是我们绝对不允许的。所以这个误区首先不要进入。

　　第二个误区所谓的用韬略占对手，仅仅用韬略这种想法也是错的，不战而屈人之兵也是错的，世界上没有不战就能屈人之兵的，不战的背后是实力，是你的先胜，而不是不战。毛泽东对孙子兵法最认可的是八个字“知己知彼百战不殆”。我们的企业要获胜，关键要了解对手，要真正解剖自己，谁有优势，谁有弱势，有时在哪里？然后按照《孙子兵法》的核心，怎么样造就自己有利的态势，这是企业家要学的，创造企业的优势。这个优势包括你的软实力，包括你的品牌。你有了这些东西，也就占领了顾客，占领了市场。所谓光讲营销战略，不来研究这些问题都是空的，不解决问题。

　　所以，对孙子兵法，必须有一个全面的了解。一定要创造条件，创造企业实力的条件，品牌的条件，大家知道北京当年是和平解放的，有人说这是不战一兵使得傅作义投降，这个看法违背了历史的真实。当年毛泽东为了和平解放北京，他首先命令人民解放军在北京的东边包围了唐山、塘沽、天津，在北京的西边命令解放军包围了石家庄、宝安，首先造成了兵临城下的趋势，然后，才派人做傅作义的工作，目的是什么？让他感觉到已经兵临城下了。同时，毛泽东又用战略把傅作义的国民党军队调离北京，他命令人民解放军从山海关迅速入关，这个时候傅作义担心我们的人民解放军要把保安打下来，因为保安的解放军发动进攻了。所以傅作义派主要部队向宝安方向移动，而这时候石家庄解放军迅速尾随，结果傅作义的精锐部队被我们包饺子，包在那里，前后动弹不了。所以这时候他才慌张起来，同时想到了蒋介石对他的命令，因为蒋介石对他的命令，把主力部队撤离到天津，然后从天津的港口坐船去台湾。这时候傅作义考虑蒋介石的话，因为他认为自己不是国民党的嫡系，不愿意跟蒋介石走。所以毛泽东命令解放军把天津打下来，傅作义无路可走，这个时候才出现了不战而屈人之兵。所以最后，北京和平解放。

　　所以，《孙子兵法》如果有兴趣要读一读，读的要点要抓住，我们要学习如何创建企业的优势，如何知己知彼，如何面对战场的顺便万化制定自己的战略。

　　毛泽东曾经跟美国记者斯诺说过，有人问我打仗胜利是不是学了很多《孙子兵法》，找很多《孙子兵法》指挥战争。毛泽东回答，《孙子兵法》看过但是没有深入研究，战场千变万化，但是要知己知彼。

　　蒋方震(钱学森之岳父》解读《孙子兵法》，钱基博(钱钟书之父)郭化若将军写的《孙子兵法》，如果大家有时间读一读，会给你启迪。

　　毛泽东除了评点三国人物，对中国封建皇帝也做过很多精辟的评点，之所以评点他们是考虑到他们在历史上的作用和智慧，评点最多的是汉武帝、唐太宗，明太祖朱元璋还有康熙，这几位评点最多。对明太祖朱元璋的智慧毛泽东高度评价，因为朱元璋作为一个贫穷的农民，一个和尚，最后打下了天下，他的战略广积粮，高筑墙，缓称王。

　　毛主席评点：朱元璋后称王的做法，既避免了成为众矢之的，又赢得了天下归心，表现了他卓越的谋略和胆识才气。建都南京，在执政三十年中，表现了他光辉的一生，真不愧为一代英豪。

　　我们企业家可以思考，你怎么在你的领域称王，多少的管理学家反复呼吁你要做企业的领头羊，要称王，怎么称王呢？朱元璋的东西应该读一读，明史的东西应该读一读。所谓的康乾盛世，很大程度了集成了大明王朝精神遗产，甚至物质遗产才取得。当然康熙也有他的特长，他的文字武功，他的满文化和汉族文化的融合也缔造了他中华辉煌的原因。但是，康熙、乾隆是有自知之明的皇帝，在座的诸位有没有去过南京？有没有去过南京的明孝陵，有没有看过在明孝陵那边有康熙的题词，有乾隆的题词。康熙题了四个大字“治隆唐宋”，说明康熙很有自知之明，他知道大明了不起，向大明学。他的孙子乾隆在边上题了一百多字的词，其中有一句非常重要，“前王开基，旬时过唐宋。什么意思呢？前王指是朱元璋，朱元璋开创的基业，时间超过了唐和宋，所以朱元璋得成功有他的智慧和谋略，这种谋略可以移植到企业的战略上来。这是从历史的角度看，当前的宏观政治跟企业有什么关系呢？

　　现在十七大刚刚开过，要推进中国特色社会主义建设，其中有两项内容企业家必须思考：一是怎么样以人为本和谐社会，其实我们的营销说到底就是要解决这个问题。关于这个提法2500年前，中国的先就已经提出来，孔老夫子跟他的学生对话多次提到和为贵，和谐最重要。孟子曰：民为贵，社稷次之，君为轻，民为贵不仅仅是执政之道，也是言商之道。孟子曰：天时不如地利，地利不如人和。老子曰：以百姓之心为心，这不仅是政治领袖所需要的，也是每一个企业家，每一个搞营销的人必须学的，百姓的需求就是你自身的需求，就是你产品的出路，所以这个观点必须牢牢扎根。

　　墨子曰：民有三患，饥者不得食，寒者不得衣，劳者不得息。 什么意思，老百姓有三个害怕的地方，饿的时候怕没有饭吃，冷的时候怕没有衣穿，劳动太累了怕没有休息。墨子提这个目的就是为了让君王解决，一切都是以民为重，我们可以认为这是古代的三民主义。到了孙中山的时候，清朝末年，孙中山正式提出了三民主义，民主、民权、民生，都围绕“民”字。今天胡锦涛讲了三句话，也都是围绕了一个“民”字，权为民所用，情为民所系，利为民所谋。这看起来都是政治上的需求，商场上完全是这个需求，你不以民作为研究的对象，你的商业怎么能搞好？你的企业怎么能搞好？

　　当然，我们提出和谐社会的建设，也跟当前的社会问题有关系。今天的中国不和谐的因素主要是贫富差距，我们的贫富差距比较大。国际上有一个基尼系数衡量贫富差距，如果基尼系数为1，说明全世界的财富一个人所有，小于1意味着财富分散。财富分析下来0.4说明有明显的贫富差距，我们国家基尼系数达到了0.496，说话我们的贫富差距太大，贫富差距大对企业有影响，大量的工薪阶层没有钱买你的产品，你怎么样拉动国内的市场，怎么样拉动消费？为什么我们的宏观经济要靠投资、出口拉动呢？我们的百姓没有强大的购买力。当然对城市来讲，还有住房的问题。我们的房价很高，所以中央有文件来解决这个问题，当然这个问题也不是轻易能解决的，也涉及到整个房地产的开发政治。

　　现在我不知道在座的有没有搞房地产的，房地产的营销也是一个非常重要的事情。现在房价很高，现在各个城市都要搞保障性住房，城市家庭一共有1.8亿户，按照中央的文件三年之内要解决1000万户的人住在廉租房里面去，我们房地产政策必须要调整。思路五条进入房地产调整的政策，不仅影响企业也影响每一个在座的个人。

　　1、对投资性的房地产要有一致性的政策，要阻止外籍人添置房产。

　　2、中央已经下文不允许外资投资中国房地产。所以将来房地产开发商不能用外资了。

　　3、考虑制定不动产税收政策。每一个人人均有居住面积，如果定了人群100平方米，你买了300平米以下的房子不存在征税的问题，如果超过300平方米，超出部分就有征税问题，这样可以抑制投资性的房产。

　　4、提出购买第二套房产首付要增加，同时房贷利率要提高。

　　5、严查价格欺诈，反对捂盘抬价等不正当行为。

　　当然，我们和谐社会不仅仅用于国内的内政，我们“和谐”两个字也用于国际。我们胡锦涛主席在中国市场第一次提出我们要构建一个和平、繁荣的和谐世界，这是前所未有的。为什么这样提？现在我们要跟所有的国家和平相处，为什么？因为我们需要更多的和平时间来发展我们的经济，坦率的讲，没有和平环境就没有再的所谓的从事企业的人。大家知道，我们国家从新中国建立，一直到改革开放我们没有市经验，经济取得了一点成绩，但是没有成功，走了很多弯路，我们没有企业家。改革开放以后我们的经济搞好了，有了一支企业家队伍。这是要感谢我们有这一段平静改革开放时期，当然，企业家素质还需要进一步提高。

　　构建和谐世界也不仅仅是光靠愿望，还要靠国家实力，就像企业要占领市场没有实力不行。毛泽东讲政治，特别是关键时刻的政治，往往要靠军事实力说话的，没有天下打天下，有了天下保天下，这是非常重要的。我们的军事实力主要是保卫我们自己的国家，包括资源、能源的安全，大家知道现在中国的石油储备一个月，日本二到三个月，美国半年，而且美国地底下还有很多资源没有动，如果世界发生动荡，中国支撑的时间相应比较短一点。所以资源、能源对中国来讲非常重要。由于它重要，更需要我们用实力来保卫它。其实我们历史上升过很多次历史教育，也这是历史教训，现在来谈无非是吸取历史的教训。

　　大家知道明成祖的时候，郑和600多年前下西洋，七下西洋，最远的地方到了非洲，但是七次以后停住了，很遗憾。如果继续用八、九次更多，我们有可能发现美洲大陆，美洲大陆很有可能是我们中国人所居住的地方，我们就有大量的资源可以获取，这是丧失的一个历史机遇。

　　大家知道西班牙的哥伦布是在郑和下西洋以后的80多年才开始航行发现了美洲大陆，所以南美成了西班牙的殖民地。当然，历史上我们自己败掉很多资源，特别是满清政府。大家知道，中国在第一次鸦片战争之前，元朝之后国土面积是多少？是1250万平方公里，而我们现在的国土面积是960万平方公里，差不多少了300万平方公里。哪里去了？主要是第一次鸦片战争之后，满清政府不断的割地，把地割给了俄罗斯，所以俄罗斯很多资源当年都是中国的，这是我们丧失的一次重要机会。等于是败家了。

　　还有一次机会就上世纪50年代，北朝鲜的金日成发动了朝鲜战争，从北边一直打到了南边，眼看整个朝鲜要统一了，这个时候美国的军队、联合各国军队介入了，毛泽东、彭德怀建议金日成要注意要防止美军登录，但是金日成非常狂妄，没有预防重兵予以把守，结果美国的军队在迈克斯将军的领导下，顺利登上了朝鲜半鸭绿江旁边，这个时候金日成慌张起来请求斯大林出兵，但是斯大林很有计谋，他说我们跟美国有协议，我们不能出兵，你找毛泽东吧。我们中国不得不出兵，因为战火烧到了家门口，于是彭德怀挥师如潮，那时候中国人民解放军在台湾海峡部署好，几个星期可以拿下台湾，而且美国政府也暗中表态不予干涉，由于朝鲜战争金日成的动作，我们的人民解放军无法攻打台湾，而且美国的第七舰队开进了台湾海霞，所以使我们丧失了机会。所以现在陈水扁这一伙捣乱。

　　而且前一段有历史资料披露出来，当时蒋介石认为台湾保不住了，他想把黄金从台湾运出去，往哪里运？他分析，分析以后发现当时的澳洲还没有建国，只是英国的移民在那里生产和从事经济活动，所以他已经开始把黄金运上轮船，向澳大利亚，当年的澳洲运，后来朝鲜战争爆发了，他停止把军队运过去，如果我们解放了台湾，蒋介石的军队到了澳洲，那么澳洲很有可能是我们中国的。这是真事，但是历史不能重写，如果重写的那里大量的石油、大量的资源都是我们的。这时历史的教训，说明自己没有实力，没有抓住机遇，你就不能胜利。

　　今天我们中国和日本这两天都在谈判，谈东海的油田和气田，大家都在争，没有解决。越南同样，南海也在争，没有解决。越南更差劲搞了很多小动作，美国人骂我们玩具有问题，他跟着骂，在国家电视台报纸上骂。他心里不高兴，要跟我们抢石油、煤气，气没地方撒气。甚至跟台湾民进党发的访问越南的签证，这都是国际上围绕资源的斗争，这一场斗争将会影响国内资源的发展。

　　最近发生一件事情，不知道在座的有没有注意，缅甸发生了一场革命叫“泛空化革命”，这场革命背后的背景是什么？是美国和英国为了控制南亚地区，防止中国的力量在那里发挥作用，采取了一个行动。大家知道，我们国家的石油现在不够用，除了从俄罗斯等国从管道进来以外，我们还从中东、非洲用油轮把石油运回来。通常经过印度洋、太平洋，经过我们自己国家的海港把油运进来，这条路程太长。

　　第二，必须经过马来西亚控制马六甲海峡，这些在政治上经济上会受制于人。于是我们国家在思考，把我们的石油运到印度洋边儿上的缅甸，在他的港口上岸，然后从这个港口建两条管道，一条通石油，一条通天然气，900公里之长通到昆明和重庆，是一件很很好的事情。既有利于中国，也有利于缅甸，因为可以推动这个发展他的经济，解决劳动力的安排。但是美国不愿意，所以策动反对派对抗政府闹事，甚至要求联合国制裁政府。最后，联合国在中国、俄罗斯、印度的抗议下面，美英失败了，所以他们的革命流产了。围绕着经济，实际上已经成为了政治的较量、军事的较量。

　　上个礼拜给中石油的老总讲课，讲这个问题，当时勘探石油的老总就是签署这个协议的人，他说正是这样的。。北冰洋最近也很热闹，为什么热闹？也是因为那里的资源，经过勘探全世界1/10的石油、天然气在北极，这几年地球变暖以后，北冰洋很多冰山化掉了，大量的陆地漏了出来，于是很多国家到哪里抢资源。除了能源以外还有很多金属、渔业等等。第一个去抢的是今年年初丹麦，丹麦首先在那里申请了一面丹麦国旗，丹麦人带走了一瓶威士忌，放到了国旗的旁边表示我来了。加拿大人看了很不高兴，马上开船过去，在丹麦旁边也升起一面国旗，但是他更精明一点，挖地三尺把丹麦带来的威士忌深深埋在了地底下，说明我们已经深扎在这片土地上。俄罗所玩儿的更花一点儿，派了科考船去了，他让潜艇沉到北冰洋3000米的海底，插了一面俄罗斯金属国旗，说明他深深扎在那里，而且普京总统下令，动用了十几年以来没有动用的战略轰炸机，可以带核弹的，在北冰洋上空巡游，显示实力要占领这个地方。更可笑的是他们派了几位科学家，从北极背回去很多泥土背到莫斯科，又从俄罗斯海岸边挖了几桶土背回莫斯科，他们进行化学分析，经过分析结果是北极泥土的成份跟俄罗斯的泥土成份是百分之百一样，所以证明北极是他们的。所以，现在围绕着这个在争论。而且俄罗斯正式向联合国写了这个报告，要北极。美国出动了船队，不言声在那里。我们中国要进行一些科学考察。

　　我们除了这些以外，最近很热闹的嫦娥探月，美国人、俄罗斯人造就干了，而且美国人登月了，1969阿姆斯特朗登上了月球。为什么要做这件事？第一现实国家的综合实力；第二显示国家的科学实力；第三月球上有资源。月球上有五种是地球上没有的稀有金属，另外，有一种东西特别多，氦3是作为原子能用的，原子弹需要，在月球上有多少呢？预测有100万吨—500万吨，如果用的话，至少用一万年，哪里还有很多稀有金属，还有水冰。水的分子H2O构成了冰，拿回来可以构成淡水。地球是水资源缺乏的地方，美国人派人在那里常驻，常驻的目的就是把那里的东西运回来。

　　所以，这些问题都反映了政治跟我们经济的关系，当然这些政治理念在企业里也应该用。今天是讲营销为主，实际上企业里面怎么样构建和谐企业非常重要。西方的管理文化是刚性的文化，更多的强调是制度，而我们中国的企业文化应该是刚柔结合的文化，或者说用《易经》话来讲是阴阳结合的文化，这是适合中国特点的。我们需要培养员工的感情，也就是首先要培养员工的归属感，他认同这个企业是自己的，是自己的家。美国人不这样看，美国人就是你在这里好好干，你要有使命感、有责任感，干好了我给你钱。我们的第一目标是归属感，第二目标才是使命感；第三目标是干事要有责任。

　　科学发展观也是政治上关注的，主要是污染问题、能源问题。中国人每创造一美金的GDP能耗是世界平均的三倍，是日本的七倍，我们的能源损耗太厉害了，而且我们又非常缺能源。所以必须科学发展，不能滥用。

　　另外，污染问题，我们也比较严重。江苏的太湖，安徽的巢湖，云南的(甸子)发现了大量的蓝藻，湖泊里的水没法使用，无锡爆发了自来水危机。洞庭湖今年夏天老鼠，好多亿，数量惊人，如果不注意这些问题，不要说西方用军事手段或者经济手段来搞跨我们，甚至我们自己由于生态安全发生问题，我们自己搞垮自己。所以这些企业不能不考虑。

　　另外，企业搞房地产一定要注意，要科学建楼，不能楼上很漂亮，地底下很糟糕，中国很多建筑地底下很糟糕。西方发达国家的下水道，两边可以开小汽车，中间是下水道。甚至发展中国家底下也比较宽敞。而中国好一点的地下水水道可以走走人，差的只能过几只老鼠，这怎么行？我们科学发展观必须老师到每一个企业。

　　关于经济问题，任何一个企业必须考虑，其实营销也必须考虑。宏观经济无非是要控制总供给和总需求的平衡，这是中央政府不断地在调控的。最近几年经济发展比好，但是投资过热，出口的贸易顺差过大，引起了我们的经济偏热，有过热的危险，我们国家不注意，将会发生一系列经济问题。

　　大家知道，我们国家宏观经济是有发展过程的，80年代初，我们国家短缺经济，什么都缺，很多东西凭票，所有的民营企业、乡镇企业大量发展。那时候北京很差劲的电视机都要凭票购应。北京很有名的牡丹电视机厂，早都关十多年了，那时候买一台牡丹彩电是凭票，到处专卖这张票，我们国家有了那一段迅速发展，到了96年我们产品过剩，变成了过剩经济，我们不得不鼓励一部分产品出口。所以我们国家的贸易顺差逐年显现出来。2000年开始国家贸易顺差，去年中国国际贸易顺差1800亿美金，每个月贸易顺差150亿美金，今年想调控，没有调控住。前几个月，每个月平均200亿美金，刚刚发布了数据，我们10月份的贸易顺差是270亿美金。说明我们出去的东西太多了，这是好事还是坏事？好坏都有。好的一面是我们的商品受到了全世界的欢迎，说明我们质量好，价钱便宜。在美国进口的玩具里面80%是中国的，衣服40%是中国的，家电35%是中国的。美国人现在是离不开中国的，中国的经济如果感冒的话，美国人一定要打喷嚏，他没东西可买。

　　前不久美国一个校长来清华访问，我接待，我送了他一样清华礼品，他很高兴。他说崔院长我送给你一样礼品，我很高兴，一个很漂亮的杯子，拿回家一看中国制造，所以中国已经在全世界毫无疑义是一个制造工厂了。怎么样让我们变成一个销售和品牌的工厂？全世界都认同我们品牌，这是有相当距离要走的。

　　宏观经济这么一个状态，对我们国家应该怎么思考呢？我们的GDP去年全世界第四，今年有可能超过德国，成为全世界第三。我们的人均GDP还排在和后面，一百位之后，我们居民消费支出在所有熟悉的国家里面我们是最低的我们居民消费占整个国家GDP37.9%，我们所有熟悉的国家都在50%以上。说明我们的内需拉动的远远不够，我们的营销下一步应该思考什么？必须思考国内，因为我们在调整宏观出口政策。

　　为什么今年我们楼市、股市会那么非理性的增长？动力在哪里？第一是市场动力。去年央行发现了3.5万亿人民币，应该足够国内的正常流通了，但是由于去年我们国家有1800亿美金的贸易顺差，另外加上700亿美金的外国投资，总共2500亿美金进入了中国的央行，沉淀在央行，因为这个钱不是央行的，是企业的，是机构的，银行不能把美金发给他们，因为我们国内不流通美金。所以央行不得不给机构，给企业相应的人民币。所以，这2500亿美金，折合成当时的人民币，去年按1：8计算，就要多发出2万亿人民币，这样市场上就多了2万亿人民币，我们市场上钞票太多，经济学上讲货币流动性过剩，流动性过剩往哪里流？消费？我们的消费很低37.9%，而且很多人不买东西，存银行，社会保障体系不好，所以消费解决不了问题。那怎么办？投资。 怎么投资？金融投资买，股票，房地产投资，买房。所以今年年初以来，出现了我们的楼市、股市迅速上扬，这是根本的市场动力。所以，国家必须去宏观调控。

　　今年的三月份我有一个香港朋友就预测，我们谈到了中国的股市，当时中国的股市2000多点，他就预测中国的股市按照目前这个态势应该到5500点才是危险点，5500点必须拉警报。理由是什么？因为一个成熟的经济体，当这个国家的股民人数占到整个国家人口10%的时候，这个时候的指数应该是一个动荡点，全民应该注意的点。今年3月份我们居民是8000多万，这就意味着我们国家还可以进入5000万的股民，还在安全区域里。因为我们有13亿人口，10%应该是1.3亿人炒股。根据当时的人均占有市值乘以1.3亿就可以推算出，有1.3亿人炒股的时候上证指数是5500点。所以，凡是在今年5500点以前赚了钱走人就没什么问题，5500点没走的就要耐心了。

　　我们的外汇储备成了世界第一，到今年9月底中国的外汇储备高达1.43万亿元，全世界第一。日本9000亿美金，俄罗斯3000亿美金，台湾、香港也很多。我们那么多美金是好事儿还是坏事儿，也是有利有弊。第一我们从海外赚了大量的钱回来了，坏事是我们有过多的美金在这里，而美国人迫使人民币升值，这样我们手里的美金大量贬值。今年已经1：7.3几了，这样一看美金相对人民币就亏本了，亏掉了1.43万亿人民币，而且人民币还要升值。欧美派代表团来，美国太代表团来了，讨论人民币币值，如果我们抗议说中国人民币不升值，人民币相对欧元是贬值的，为什么？欧元相对于美元升值升的更高，而我们相对于美元升的比较低，结果我们跟欧洲一比，人民币对欧元是贬值的，这样的我们商品可以大量出口欧洲，所以欧洲很着急，他们的市场全部被我们占领。所以欧盟迫使人民币要升值。所以，人民币的升值、贬值是一场国际金融战争，当然有自然规律，经济规律。但是怎么办？要好好对付。因为美钞现在是世界上霸主地位，他可以随便印，他通过印美钞可以调动全世界美金的利率，他玩儿的好，所有的人家赚的钱都变成他的了。

　　上世纪80年代贸易顺差非常高，赚了日本人大量钱，美国人发钞票给他，迫使日元升值，日本人当时很高兴，我日元多坚挺。我印象很深，80年代我负责清华外事，大量的日本人来旅游、学习，因为那时候日本人的钱太值钱了，可以换大量的人民币。美国人说你来吧到美国投资吧，日本人就到美国投资，买了大量的公司，大量的房地产。其中一个知名的案例是有一家公司把美国洛克菲勒中心买下了，是一个庞大的俱乐区漂亮极了。最后凡是日本人买的公司全部搞跨，你一百亿买的我给你折腾到十亿、二十亿。日本人一看破产了就卖了，美国人一下子就赚了八九十亿，所有的公司都那样。

　　买楼也是这样，日本人赚了很多钱，很高兴。结果变成了黑人去住了，变成乱七八糟的地方。美国人说对不起，这里太乱，我们不在这里办公了，楼不值钱了，所以楼就跌价了，跌到最低的时候，美国人再把这些楼买回棋。

　　我们的美金一定要用好，现在我们的国家也开始购买海外的资产，如果企业你有做进出口，你有美元，你要考虑怎么用好美元。

　　前天给中财保集团讲课，因此国家给了他们40亿美金，他们在思考这个钱怎么用。要考虑美金要用好，都是有风险的。去年我们国家整个在海外投资1300亿美金，估计今年会投资1900亿美金，我们主要投资的领域一个是买国外的油田，一个是买国外银行的股权。

　　还有一个案例大家都知道的，我们买了美国黑石私募基金，我们花了30亿的美金买了10%的股权，买完以后我们很高兴，因为股票上去了，表面上我们赚了好些钱，但是不久，美国的次级贷款市场发生了危机，整个美国经济动荡，股市掉下来，整个黑石公司的股票掉的很厉害，一下子我们亏了。也巧，前两个礼拜，美国黑石公司第一把手董事长到我们清华演讲，我们清华学生毫不不客气就骂他，你怎么回事，我们中国买了这么多股权，表面上让我们赚钱，结果赔了这么多钱，是不是耍手腕？他着急，我们怎么会耍手腕呢？不是这样。所以现在国家必须要宏观调控，宏观调控的措施无非这么几项，一个是货币政策，财政政策、环境政策、外贸政策，这三项使我们经济不要过热，不要泡沫，要不然我们的经济会有问题，所谓的问题就是不断地提高存款利率，贷款利率，今年提了好几次，预计还会提。由于美国次级贷款时常发生问题以后，美联储决定降息，这样使我们措手不及。不管怎么讲，我们还是要升息，使得一部分钱从股市移到银行。其实加息的目的主要是加贷款的利息，贷款的利息是干什么的呢？抑制投资，使得房地产不敢大量贷款，过热投资，这是一个货币政策。第二个货币政策是更重要的货币政策，商业银行的准备金率大幅度提高，从今年10%左右调到13.5%，什么意思？所谓准备金率就是你存在银行里的钱，比如从100块准备金是13.5的话，就是说100块里面要拿出13.5块放到央行作为押金不能动。等于稀释商业银行贷款的钱，少了13.5%，这样很大程度抑制过热投资。国际上警戒线是15%，如果超过15%银行继续维持就有相当大的困难，因为靠贷款很难生存，因为贷款有货币放大效应，货币不够了，才给你放出。这是指货币政策。

　　财政政策就是税收，税收上世纪上我们动作应不多，但是力度会很大。比如说资源税、铁矿、铜矿、金矿、锌矿，资源税上调15倍，就不得了。这是一个很了不起的变化，股票的交易税今年从1‰到了3‰，将来可能还有6‰，会有更大变化。外经贸政策的变化，出口退税取消或者下调。过去我们都是鼓励的，退税平均12%，你靠这12%就能够盈利了，但是从今年7月1号以后，有2800多种商品取消或者下降，其中有553项商品完全取消，而且还要征税。

　　前两天我在山东一个集团讲课，这个集团专门叫(凯泰)科技，专门做出口的磨料，他告诉我今年7月1号以前他们的出口退税率15%，好厉害，15%可以赚回来了，现在调整以后，征税15%，一进一出30%，你企业不考虑行吗？

　　所以外经贸政策不仅仅是打击了出口的企业，而且会影响到国内的企业。中国现在商品1/3在国外，2/3在国内，我们出口政策变了以后，1/3的商品会有大量的涌进 ，很多企业可能会成为反向团，他们回来难道对你国内没有影响吗？对你的营销没有影响吗？你的营销本来是一块蛋糕，现在人家如果1/3回来，你1/3的市场就没有了。今后二到三年之内对营销是最大的挑战，是中国改革开放以来最大的挑战，对企业的政策也是最大的挑战。所以我到一些企业讲课，我说你们制定营销战略也好，发展战略也好，一定要考虑国家的政策，你们盈利的目的不能高，甚至为了生存，可以负利率运行，否则在两三年之内你这个企业可能会死掉。我可以大胆的预测，在今后两到三年之内，国内有一批企业有可能要垮掉，这是由于出口政策变动之后，大量的商品不能出口而引起的。所以建议各位居安思危。

　　对于一个企业来讲，除了这些挑战以外，很重要还有一个能力的挑战，人才的挑战对企业也很重要。很多公司换了张三做营销，可能利润大幅度增加，李四可能什么钱包也许赚不到，说到底就是营销人才的问题。现在在国内对于人才的观念跟外国有一点差异，我们看看外国人的东西我们可不可以用。现在外国把人才分为两种，一种叫人力资源，一类叫人力资本，而我们在国内通常都称之为人力资源。你有没有把你整个公司所有的人分成两类？所谓人力资本指的是核心的管理团队，核心的人力团队，这些人将决定公司的命运，所以一旦他到了公司首先不是给他什么位置，什么待遇，首先看成人力成本，看成跟公司一样的价值，所有这些人都应该享受公司高额的股权，因为他是资本。在国外，现在人力资本有的大公司已经占到了整个股权的70%，70%的股权是给这些人的，30%才给员工或者给社会，是一个很大的变化。当然，我们中国怎么办？是思考。另外国外的董事会也有非常大的变化，我们中国很多民营企业的董事会里面主要是谁钱多谁当董事，在国外这一点基本上变了，谁是人力资本，谁才有资格进入董事会，哪怕你一分钱也没有，因为你是人力资本，你有智慧来决定整个企业的战略。

　　当然，人力资本进来以后，给了他很多待遇，除了刚才讲的股权以外，譬如还给他自主的消费，给他高度的福利待遇。你们知道现在海外最大的福利待遇是哪两项吗？第一项高水平的培训，你们都没想吧，就像今天这样你们坐在这里，如果能接受高水平培训是第一福利，把他们送到最好的学校，请最有名的大师提高他们；第二个福利待遇，干得好不仅仅是你本人，而是你全家送到海外度假，让你放松以后回来好好干。当然关于待遇还不够，还有人力资本约束，还需要很多的约束。

　　时间关系，最后引用美联储前主席艾琳格林斯潘最新写的书，这一本书目前没有中文版，英文版，如果翻译成中文，书名是《动荡年代新世界中的冒险》，来看一看中国的经济、美国的经济、俄罗斯的经济、印度经济、日本的经济等等。

　　格林斯潘讲：

　　中国在转向市场经济以后经济蓬勃发展，财富急剧增加，大大改变了世界的经济面貌。2005年中国已经取代了英国而登上世界第四经济大国的宝座。

　　到2030年，世界面貌在很大程度上将取决于中国市场经济的发展，如果中国继续推进自由市场经济，一定将把世界推向新的繁荣阶段。这意味着中国按国际经济学家的观点至少还有20多年的平稳发展。

　　中国的出口商品对美国的市场影响巨大，多年来，这些廉价的中国制造使美国通货膨胀水平保持在一个较低的状态。从而保证了美国工人工资的相对平稳。因为我们给他们提供了就业的机会，譬如物流业、零售业。

　　今后中国的竞争不仅仅是中美之间的竞争，更是全球化的，中国将面对全世界进行竞争。在座的各位，你们的企业将来思考的不能眼皮子底下，是要面对世界思考问题。

　　今后美国的通货膨胀加剧，经济增长放慢，美国经济发生衰退的可能性大于1/3，小于50%。格林斯潘之所以讲这个话，因为当时美国发生了次级贷款危机，现在也没有缓过去，所以不得不决定加息来放解次级贷款。

　　英国格林斯潘看好，认为到2030年会发展的更好，日本不太看好，他认为仅次于美国的日本经济将难以阻止下滑的势头，原因是因为日本抵制移民，他没有优秀的人才，所以原创性的东西比较少，生产力也没有提高，因为没有移民，生产率也难以提高。不过，该国仍然是一支强大的力量。大家知道，05年GDP4万亿美金，美国4万亿多一点，占全世界28%，日本人11%，4万多亿，德国7%，中国占了5%多。所以日本人还是一支强大的力量不能小看。俄罗斯得益于丰富的能源资源，很可惜很多是我们的，但是人口不断下降，加入发达国家的俱乐部，俄罗斯应该加强法制，以求进一步的发展。俄罗斯很有希望，但是问题也很多，当然普京这几年领导的不错。前几年去访问俄罗斯的时候，俄罗斯还是非常穷的，这几年上来了。所以俄罗斯人们很舍不得普京总统，明年上不来了，所以俄罗斯人们动脑子让他当总理，五年以后让普京重新出来担任总统。

　　印度，印度这个发展中国家适合于官僚主义，3/5的劳动人口从事农业发展，难以与中国相媲美。不过，印度闪闪发光的服务业还是令人难以忽视的。包括它的软件业是相当惊人的，它的软件业是对中国的挑战。印度人的数学水平不比中国人差，但是英文水平普遍比中国人好，所以软件业占有很大的优势，这都是对中国人的挑战。

　　因为时间的关系，就讲到这儿，谢谢大家！

　　主持人：

　　谢谢崔教授精彩的演讲，下面继续进行抽奖仪式，抽取最后一名嘉宾。

　　感谢各位这两天的全程参与，谢谢大家！