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CEO与品牌经理人的融合与冲突实录

http://www.sina.com.cn 2007年12月18日 18:11 新浪财经

　　2007年12月18日，第五届品牌中国高峰论坛在中国北京友谊宾馆隆重召开，“2007品牌中国年度人物”评选活动的主题为“责任•力量•梦想”。本次论坛由品牌中国产业联盟、中国企业家、华夏时报、分众传媒、航美传媒联合主办，唯一指定网络平台新浪网。以下为“对话主题：CEO与品牌经理人的融合与冲突”实录。

　　主持人：

　　各位亲爱的朋友，大家下午好！请大家抓紧时间入场就坐！大家下午好！欢迎大家在享用了我们的物质大餐之后，来享用下午的精神大餐。现在是第五届品牌中国高峰论坛的现场。一开始我们就会有一个别开生面的对话，这个对话的主持人是当代经理人杂志社董事长吕传明先生。下面掌声欢迎对话嘉宾！他们是当代经理人杂志社董事长吕传明、CNET中国区高级副总裁、三胞集团副总裁孙堂港、中国长城计算机深圳股份有限公司市场部总监黄茂青，点评专家是华盛、李光斗品牌营销机构首席策划李光斗先生、北大纵横管理咨询有限公司CEO王璞先生。

　　吕传明：

　　我们的主题是是“CEO与品牌经理人的融合与冲突”。主题的内容是在企业品牌建设中，经常会出现企业决策层与执行层在品牌战略和战术方面的冲突和矛盾，使得品牌塑造脱离实际轨道，如何有机协调三折立场并保持品牌传播的一致性和有效性，成为品牌打造的关键。先请专家谈谈自己的认识，先请王璞先生谈一下。

　　王璞：

　　我觉得从两个角度来说，北大纵横创业12年到今天也是行业内的一个领导者。作为这个公司的领导人和主要的决策者，从这个角度来说公司对的深层次的思考和对品牌的定位，和具体执行人员，比如说市场部，营销中心的理解上也许会有一定的差异，这个差异造成了执行上不一定到位。北大纵横定位是一个学术性和实践性的共同组织。理论性强的是北大学院教授的一个群体。企业家代表了一个实践性的群体。我们希望北大纵横代表的是理论和实践的共同群体。这个品牌的定位，怎么能让所有的人员理解，我想这是十分困难的。他们也许想这个企业能不能像其他企业一样做广告，宣传品牌，能不能事件营销的方法，比如说抓住某些话题不放，我们就来论，几百个MBA来论。一下就把全国人民论晕了，这也是一个方法啊。可是这就不能采用我们上述的方式了。我们不能做广告，也不能让自己的同事做炒作性的事情。我想这样对于我们都没有好处，我想对于我们的长期定位也没有好处，我们不能用这个手段。这个定位和底下执行的策略肯定会有一些认识上的不同。这点就是怎么能够上传下达，通过各种方式达成共识。爱护品牌实际是像爱护人的一生的尊严一样，是一个长期的。一个策略的不慎使用就是一个失败。我要是董事长我会这么想。

　　如果我作为北大纵横的一个身体力行的推广者来说，我又会觉得会跟公司整体的资源的争夺方面也会觉得有一些考虑。比如说合伙人做市场活动，比如他出席很大德惠，出席这个会的时候需要一定的费用。在合伙人的管理上有管理委员会的费用，这个费用是不是拨出去？交通费从哪里指？是不是有大盘的费用？我们如果出书的话，是不是有预算？在决策层里面给不给这些活动一些指出。我想每一个板块都会在争夺。传统产业市场部、销售部、技术研发部都会争夺公司的资源。这里面可能会和公司最高层对品牌和其他几个板块资源的调拨可能会有一些冲突。在这个冲突下我们怎么能够少花钱多办事？要想说冲突不同的决策有不同的做法。

　　我先抛砖引玉说一下，下面有请各位专家。

　　吕传明：

　　还有一位嘉宾是红蜻蜓的钱金波先生，另一位是品牌中国的秘书长王永先生。

　　王永：

　　各位，刚才我和钱总在下面，钱总红蜻蜓的品牌推广做得非常棒。我说你对这个话题有没有感想？他说有，所以我们就上来说一下。

　　吕传明：

　　王璞就管理咨询专家谈了他的观点，下面请李光斗先生，他是营销策划专家，请他来谈谈他的看法，有请！

　　李光斗：

　　其实我们每年接触这么多的企业，从蒙牛、伊利等等，中国企业面临的问题就是营销的问题和品牌的问题。每一个CEO都有营销的压力，他的业绩是靠年度的考核的。所以在品牌的问题上，中国的企业遇到的最大问题是要不要坚持，品牌有没有努力的方向。中国人学营销是从4P里面学的，但是中国企业在中国市场上最灵的一招就是价格战。你卖的便宜，我卖的比你更便宜。中国价格的特点是什么呢？其实温州人做的皮鞋，比如说在场有500人，其中一半的人穿的是温州人的皮鞋。但是进入的门槛并不高，造成价格战非常厉害。所以CEO在执行的过程中是坚持品牌还是应对价格战。如果你不应对就没有生存的权利，如果你应对，你的品牌就越走越低，一个品牌就没有核心价值的坚持。品牌规划是做什么呢？就是把这个品牌找到方向。

　　王永做品牌中国做了好多年，从一开始鼓吹一个概念开始，大家不理解，慢慢做成一个全国有影响力，有品牌的论坛。你衡量一个论坛能不能坚持下去，北京天天都在开论坛，一一个第二届就没有了。经理人的论坛开了20年了，一直是一个成长的主题。品牌贵在坚持，坚持的重心掌握在这个公司的掌舵人手里。蒙牛一开始我们就说是来自大草原的纯牛奶，万变不离其中。苹果，我和苹果的中国区总经理也沟通过，不管他们的市场竞争如何激烈，他们也不会应对价格战。他们的坚持就得到了结果。温州的厂家有很多，但是最后留下来的一定是有个性，有文化的品牌。任何行业都是这样，这是我的一些感悟。

　　吕传明：

　　我觉得品牌规划对于决策层是非常重要的，CEO就是一个决策层，也代表了董事长。不要仅仅理解为一个职业经理人的CEO。品牌经理人是一个执行层，执行层面对的问题，可能是决策层之间在品牌规划和具体执行当中有冲突和融合，我们讨论的就是这个重点。品牌规划，在规划当中，我们是一个什么样的态度结合价格，结合我们品牌的定位之间的关系。我觉得应该给大家引发了一个很好的引子。下面应该是品牌经理人和我们的老总。旁边这个黄茂青应该是一个品牌的经理人，我想请黄总谈谈您对这个问题的看法。

　　黄茂青：

　　我很高兴今天来参加这样的会议，面对台上的各个都是企业的领导。我在公司里面实际上说是执行层也可以。肯定这样一个话题的时候，实际上我想对于话题的讲法上，我有两个理解。关于讲到品牌经理人，我想这个是分两个理解的，一个是职业经理人，一个是企业的经理人。为什么我要做这样的区分？实际上，我觉得从职业经理人这样一个角色来定位，职业经理人更多的是忠诚于他的职业。比如说我做市场总监，我只忠诚于我今天的工作，我做市场的工作。做产品总监，只忠诚于产品的角色。我刚才谈到了做企业的经理人来讲，从公司来讲，所赋予一个企业的经理人，赋予他的责任，他的责任意识，都会更高。从我个人角度来讲，我以把自己的一个命运和整个公司的发展息息相关，从这一点来讲，我想，我是把自己定位成作为一个企业经理人。

　　从这个点来讲，我觉得作一个企业经理人，不仅仅说站在了我把领导交待的事情，今天干好就可以。而应该说，我做这件事情的时候，更多的是站在一个运营或者是经营的角度上来看待问题。站在这个角度上，你的出发点，你的设想也许和老板都是一样的。这样就不会有冲突。

　　在座的都是一些领导，只不过还有之后的合作。我不敢谈冲突问题，不想在这里制造矛盾。

　　吕传明：

　　是不是有冲突，老板在下面你不敢谈？

　　黄茂青：

　　CEO和经理人之间的冲突话题，其实我不是完全认同这样的说法。品牌经理人实际上就是在一个企业里面很多的时候，一个企业的运营，整个是以品牌为核心的。在这种情况之下，我想你做了很多的战略，都是结合了品牌的主线在往下走，战略的制订是经理人和CEO大家一起制订的策略。在执行的时候就是贯彻执行力的问题，就是市场推广。市场最重要的是产品销售的问题。我觉得这是理解前面李老师讲的，产品的推广的问题。不是今天某一个角色定位在公司存在的矛盾问题。我想作为一个品牌经理人，能说我和老板之间就是有很多的不理解，很多的冲突，我想这样他也不适合做这个工作。我想你不能很好的执行的话，我想执行力决定了很多事情上的成败。我把我自己的一个角色，中国人总讲的是“民以食为天”。我今天做什么事情，就是一个吃饭的问题。怎么吃饭的问题，我想做好两件事情，做好公司的产品推广，我是解决了今天要吃饭的问题，做好品牌的推广解决的问题是明天有饭吃。我其实还是围绕吃饭的话题在讲。接下来的话题我还可以讲其他的问题。

　　吕传明：

　　我觉得黄总谈得非常高，他作为一个品牌经理人，谈了对于这个话题的理解。下面是三位决策层的代表，首先请孙堂港先生对于这个问题的理解。

　　孙堂港：

　　今天我们老板不在，我可以说点儿实话。刚才黄总讲了，说不敢公开说，决策层和执行层的矛盾冲突。我刚好是在这种冲突当中，决策层我参与，具体的操作我来组织。我恰恰是在这个矛盾的结点上。我有两点体会，第一是这个矛盾是不能解决的。我想找到这个矛盾的解决方法沟通是非常重要的。哪怕是一而再，再而三，三而四的沟通，也是必要的。我觉得只有沟通才能做到这一点。

　　我也不觉得这个矛盾是不能解决的，这也是两者之间的一个相互促进的问题。所有的决策都是从实践中来到实践中去，你远离实践操作的决策，在运作过程中不一定有很好的效果。我们在具体的运作过程当中，很多决策是从下往上做的，这样也客观的减少了一些客观的矛盾和冲突。

　　今天在座的都是专家学者，我们也有一些具体的问题，下面大家再探讨。

　　吕传明：

　　下面请刘小东先生谈谈作为决策层代表之一的想法。

　　刘小东：

　　CNET是96年在纳斯达克上市的一个互联网品牌。在中国像爱卡、中关村在线都是大家比较熟的。作为媒体人来讲，经常会跟客户打交道。我觉得品牌的建设或者说品牌的战略部分是公司的长期战略。但是在品牌的市场执行的话，其实是短期的市场行为，为什么中间还有矛盾呢？其实老板刚开始做企业的时候，会把企业定位成像IBM一样伟大的企业，或者像苹果一样伟大的企业。但是具体执行的时候，他把钱投下去，他会要求负责人，会说我花的是一百万，一千万，你告诉我销量会增长多少。CMO会伤脑筋的是我花了这么多钱是把企业的品牌增值了。老板认为要短期见效，这个是有矛盾的。这个问题也很好解决，国内的很多品牌在这方面已经有了解决的方法。这里面核心的部门是决策层首先必须了解市场，我认为这是最重要的关键点。

　　在此之上，他做这个企业的时候，除了了解市场，最重要的一部分，要把品牌战略和产品的研发、生产、制造、设计还有人力资源的管理牢牢的放在一起。这里面我为什么说只有这个部分才能解决你的品牌战略和短期的市场执行中间的矛盾？如果我们是把自己企业定位于像IBM一样国际化的品牌，你首先要找IBM这样的专业人员。像我们的市场现实中，恰恰犯了这样的大忌。

　　为什么公司最长用的手段是降价，这说明你的产品没有差异化。我们一开始研发的时候，没有把产品做成和企业战略执行的矛盾。苹果每一年只开发一个产品，他并没有做一些人云亦云的产品，所以不会陷入价格战的部分。我认为核心问题的解决点在老板的认知上。

　　不论决策也好，执行也好，只有百分之百的决策和百分之百的执行结合起来，才能塑造一个真正国际化的品牌。谢谢！

　　吕传明：

　　我觉得接下来有一位是从我们的职务上和创立企业的过程当中一个真正的决策层，就是红蜻蜓的董事长钱金波，请他来谈谈对于讨论主题的看法。

　　钱金波：

　　我认为在刚才这个话题其实就是一个品牌规划和品牌战略的问题。作为一个创业者，或者作为一个创始人，为什么要做这个企业？其实他会有一个远大的目标在，尽管这个目标暂时是脱离现实的，他还是要坚持。这就是每一个创始人带着他的梦想和价值确立了他的目标。我认为在决策的时候，在这样一个品牌战略决策的时候，我感觉创业者应该是一厢情愿的。我想怎么做，我一定要坚守自己，要坚持嘛。但是在品牌的战术上，我感觉必须要考虑到市场。在战术上的营销推广必须是两相情原，不能一厢情愿。所以我跟我的执行层说，品牌的战略是我定的，错了我负责。但是战术，我们必须要契合我们的市场，我们的客户目标来制订，我们不能一厢情愿，一定要两相情原。谢谢！

　　吕传明：

　　钱总的观点非常精彩，王永秘书长作为点评嘉宾稍候发言。接下来我们就把红蜻蜓作为讨论的品牌。刘小东作为决策层，能不能作为执行层？比如说你现在把红蜻蜓这个皮鞋的品牌，你能不能说你的战略定位是什么？

　　钱金波：

　　红蜻蜓的战略定位08到2010年要做到二级市场的领导品牌，一级市场的挑战品牌。我讲的是省会是二级。我这三年的规划是把它作为二级市场的领导品牌，一级市场的挑战品牌。

　　吕传明：

　　二级市长的领导品牌面临很多的挑战。现在价格战开始了，你一双皮鞋卖到1000块钱，别的竞争对手卖到700块钱，你现在面临着严峻的挑战和竞争，这个时候就开始了。这个时候要在战术上要赢，消费者要情愿的买，我们的品牌还要有竞争力。给你们定的销售额一年是30亿人民币，你们怎么完成？而且竞争对手有七、八个，差异化不是太明显的情况下，你们怎么实现？刘总也可以代表董事会给他们布置一下任务。

　　刘小东：

　　我觉得红蜻蜓定位非常清晰，他是二线的领导品牌，所谓跟一线的区别，又要保持二线风格的时候，一定要找到自己的风格定位。这个问题卡在哪里，我们把这个格调定下来，我们在此之上找我们整个的诠释我们这个品牌的代言人，在这里面找到一个部分。然后为了让客户认同这里面。我觉得可能前期的调研，包括跟社会的热点，包括跟一些主流的用户碎片化分布，我们要找到中间的无论是代言人还是中间格调的部分。非常不建议我们定下来以后再看价格。包括我们在当季的产品，和整个代言形象的部分。这是我个人的看法。

　　吕传明：

　　三位专家要注意他们怎么谈，出现问题要看怎么解决。下面有请两位品牌经理人拿出方案了，怎么实现这个目标？年销售额30亿，面对七、八个竞争者，二线的领导品牌其实是非常难做到的。现在是讨论，还没有牵涉到绝对责任。

　　孙堂港：

　　我先抛砖引玉。我觉得第一，我本人对于鞋类的产品真的是非常不熟，除了自己穿的会比较在意之外，别的都不太注意。对于董事会下的销售额是30亿，这30亿要卖多少双皮鞋才能卖出来？整个的定位是二线产品的领导品牌，一线产品的挑战品牌，我觉得本身可能我们的价位就不是太高。即使随着潮流降价的话，降价的空间不会太大，董事会对我们还有其他利润率方面的要求。我觉得降价的策略，我会基本的回避掉。我会争取两个政策，第一，要给我一个相对来说比较宽松的利润率空间。我不能是既保证利润率，又保证销售额的情况下把销售额完成。第二，要给我一个市场创业的空间。我们的成型产品做不了太大的文章。我可能会找一些比较有创意的，市场的热点做一些结合性的东西。我不知道红蜻蜓皮鞋跟运动有没有关系。如果我们也做运动鞋的话，是不是可以跟奥运挂上钩？我会组织一批专业的策划人策划一系列的活动。借助奥运的热潮把红蜻蜓的品牌打出去。我会做几个品类，不会把整个都打出去。

　　吕传明：

　　刚才王永说他要作为独立的武士来发下言。

　　王永：

　　现在假设我是资本，我也是红蜻蜓的一个战略投资者，我也有我的要求，我的想法。因为我们投红蜻蜓的话，我成为红蜻蜓的董事，我们是希望他给我们更好的回报。红蜻蜓目前的现状是什么呢？30亿的销售额，早就已经达到了。红蜻蜓目前我们现有的定位是自由、自然。因为大家知道蜻蜓是很自由的，而且在很好的环境下。我们董事会去年讨论了一下，原来的女子十二乐坊是代言人。现在我们请莫文蔚是我们的代言人，她很青春，很有活力，也很运动。大家知道穿运动是很舒服的事情，就像以前的商务休闲的概念，我们在运动当中还要保持自己的礼仪。像莫文蔚在跳舞的时候穿这个鞋还不累。我也有一双这样的鞋，除了外观之外也觉得不累。现在我们在全国有5000多家门店，这是一个非常庞大的网络，你们可以在这方面做一些功夫。比如说这次钱总参与我们的品牌中国年度人物的评选中间，因为大家知道各种评选都会有一些公众投票。我们怎么做呢？我们绝对不是花钱去的。因为很多做SP业务的时候可能要花钱投票，实际SP花钱的时候我们是能查出来的。红蜻蜓投票怎么做呢？我发现全国都是有票来，而且都是二线城市来的。我问为什么你给钱总投票呢？他说是钱总的客户，我们在买鞋的时候说为钱总投票，投了票我们就可以优惠。我觉得这是一个非常巧妙的方案。因为投票就是支持了红蜻蜓，说句实话，本身红蜻蜓可能也需要优惠，需要你来买。我要打折的话你觉得还不是很巧妙。这样的方法是非常巧妙的。我想作为独立董事，我把我掌握的一些简单的情况给你们两位介绍一下。谢谢！

　　吕传明：

　　独立董事很专业啊。刚才讲的30亿我说的是模拟，比如说去年的销售额是15亿，今年要翻一番，任务非常重。

　　黄茂青：

　　我之前从未在做鞋的行业混过。这是我第一次听红蜻蜓，接触这样的品牌。我听到了莫文蔚的代言，确实好象见到过这样一个宣传。我还是讲两个关键词，从经营的角度来看，我提到的是健康成长，从推广的角度来讲，我提到互动营销。先来讲一下健康成长，健康成长，我们去年是15个亿，今年要实现跨越式的增长，要实现30个亿。为什么我们要做30亿的规划，我想不管你做什么样的战略，做出这个战略的时候，你目前整个的架构，推广的架构，生产的工厂和你整个管理架构是否已经具备了达到30个亿的规模。如果不是的话，首先我认为这个任务就是虚的，对于这个团队管理层没有起到任何激励的作用的话，是没有斗志的。

　　今天假设这个已经具备了。从去年销售15个亿，今年要完成30个亿。我讲一下前端的东西。健康成长，何谓健康成长？我们也可能花更多的推广经费来砸一个市场。我们在一个区域当中把这个市场砸出来，花了很多的钱的。但是在最后发现，我们整个经营的指标很差。我们可能之前有不错的获利，现在我们没有了，甚至可能是负值，这样我们为什么还要做？

　　企业里面只有健康的成长，只有造血和输血的功能都正常的情况下，才要实现持续经营的观点。在这种情况下，你必须要做的东西就是公司里面配备更多的资源，前端的整个架构的铺设。前端的架构铺设，第二个关键词是互动营销。

　　在座的专家和领导都知道过去，最早在国内那个时候是供远远小于求的市场，不用打广告。后来打广告，第三个就要找到卖点，然后到了概念，概念营销，互动营销。互动营销是一个非常深刻的感悟，在营销模式当中一直在走网络订购的戴尔。他在做什么呢？他也在改变，走进了更多的商场。我觉得走到中国这样的市场，老百姓如此要跑很远的地方购买，不如到楼下小店更方便的话。我要买到的是直接，可以看见的东西。今天卖车都有试乘试驾。我看过所有的论坛，不管是你今天这个车听了再多的专家的建议，最后的专家都会建议你亲自的感受一下。这个感受就是你可以直观的面对这个品牌。既然消费市场有这个需求，我们要做的就是增加面对客户的能力。

　　刚才独立董事提到了有5000个店，这个远远不够，要有5万个店。让消费者走到任何一个市场都可以看到红蜻蜓的品牌。我进会场的时候看到在走廊里面有一个卖服装的，我说给予很多进这个会场，当时没有准备领带的，没有准备正式服装的可以顺便买一件。今天谁把生意做到了客户家门口，今天就图一个方便。所以我也要走进去，在这边就近选择了。

　　做终端的店面，你可以见一次增加20%的印象，我们要做的就是不断的铺设渠道。有了很好的渠道，有了很好的店面，要做什么？人员的培养。整个的人员是否具备来实现30个亿的管理能力和素质？我想在终端，在渠道、到人员这方面需要加大力度培养。在具体的推广，那不是战略，是战术上。在战术上如何能够吸引到消费者的眼球，如果能够打动消费者，我想每个销售人员在这方面都有非常好的见解。

　　吕传明：

　　既要实现销售额的增长，还要保持利润，还要把品牌非常契合的做下去。二级市场我们受到了很多品牌的围剿，第一个表现就是价格战，比我们便宜。第二个是有的采取区域策略，有一两个品牌在某些区域集中和我们对打。在那个区域可能我们的优势就不如其他的品牌。第三，面对整个中国的价格战。我们今天的经理人是刚刚入职的，他们面对这两个严峻的挑战。下面就要引进咨询公司。所以，王璞和李光斗老师一起进入红蜻蜓的咨询会。

　　王璞：

　　我也想怎么来点评这个事，或者怎么加入我们的意见。王永的加入非常好，加入了董事会。等于是五个人分成了两个层面，一个董事会层面，一个是经营层面。这两层，短时间内建成这样一个团队实属不易了。我感觉是时间短的原因，目前感觉有些错位。为什么讲错位呢？其实我去过钱总的公司，钱总的品牌定位是二线城市的领导者品牌，北京这样城市的挑战者定位。我感觉这个定位有点错位。钱总的企业非常不错，钱总有一个鞋博物馆，里面确实是把中国的传统文化，通过鞋的展示，诠释了中国传统文化的走向，演变。我觉得非常不错，很震撼。大家有机会可以去看看。

　　但是作为创始人，钱总本身就是创始人。不要但一线，二线城市的定位，就谈我对这个鞋包含了这些样的情感。对于鞋一个是从销售角度谈，一个是从竞争角度谈。我觉得您作为创始人，应该更多的关注消费者，关注您的情感诉求，不用谈到底在竞争里面是第一，第二。这个时候您谈您的鞋文化，谈博物馆，谈鞋的演变。比如说原来还有小脚的绣花鞋。第二个阶段是我们讲礼仪了，注重规矩。我们的皮鞋有棱有角，但是到了下一个境界，我们要舒适，皮鞋既要注重礼节的同时又要舒服。我这双鞋就满足今天对鞋的定位。所以我觉得这种演变，你要给我们讲出来。我觉得作为创始人讲这个，讲情感，讲诉求。我们的执行董事，或者说您作为CEO，您谈什么呢？您谈我的竞争格局里面谈我在二线城市做领导者品牌。我去法国互访的时候看到LV的包不但中国人抢购，日本人、韩国人也在抢购。平均一万块钱的包，LV的包。我觉得它那里面有一种定位，他不用皮，都是造革的。他有他的一种定位。而且他占领了东南亚市场，人家法国人家里都不用这个。也点儿嫌贵，也有点儿不屑一顾。这就是二线城市的定位是由领导者做的。

　　王永也有一点儿错位，他做的品牌中国确实是好事。他自己的定位非常好。但是他作为一个投资者不应该阐述这么多，你作为投资者要问今年的市场占有率是多少，销售额是多少？销售额里面的利润有多少？我是投资者，要回报，要给他上EVA。我要考核你们，两位经营层创造了多少价值，我根据你创造的股东价值给你多少回报。给他上这种理念。如果是股东得谈这个评价体系。比如说李东升就是EVA的模式。作为一个大股东，每年利润的10%是不是能给我？给了他以后，他合理的完成了股改。你作为投资者，作为董事给他们提这个要求。

　　他俩是什么定位？你们应该有分工，一个是市场总监，一个是销售总监。为什么定位呢？因为屁股决定脑袋，你的屁股一坐就要争资源了。你们谈的是理解，要操作的话，各自都有不同的操作。你们要分别向董事会要条件。你们有时候要达成协议，有的时候要弄考核指标什么的。前两天去格兰仕的大会，格力的销售怎么做？我原来没理解他们的策略。03年的时候我没想到。前两天谈的时候听了他们的省级经销商谈的时候，格力怎么就占领了二线市场，领导者品牌首先要有一个市场占有率的定位。这个方法非常有效。我觉得不太容易实现，但是很有效。

　　格力怎么能在所有省会销售量都很高的？他就是和当地经销商合作，当地经销商成立公司，这个公司实际上等于是把格力把格力空调本身的股份给了当地经销商。当地的经销商一个拿出几千万买了格力空调的一部分股份。这部分股份当时值50块钱，低价给了。他给了渠道股份，拿几千万换百分之的股份。这样他就和格力的发展息息相关了，拼命的做业务。如果他拼命的做，格力的股票就会上去，几年以后，他就可以卖了。这里面他能取几千万的利润。所以底下的经销商都拼命的帮格力做。他不仅挣一台冰箱的钱，并且是把冰箱做好以后，格力股票上去了。他也能赚几千万。我当时就没理解这个的威力，这些年下来确实见效了。做一件事情不容易能成功，格力空调做一件事情就成功了。这就和他的销售策略有关系，销售总监就要谈这个销售策略，董事会会说这个不能给，那个不能给的。市场总监说的是能不能做一个鞋万里行呢？和汽车万里行有什么区别呢？汽车走得是轱辘，鞋走的也是万里行。市场总监就要经费去搞万里行。最重要的是要有一个组合，然后要有一个定位，把不同人的定位组合起来。

　　吕传明：

　　刚才很好，王总站在咨询专家的角度把面对的问题梳理了一下，但是也并没有给出诊断式的方法。他的第一个任务已经完成了。面对两各条战，他们用公司给予的广告，促销费用不再增加的情况下，他们面临任务的考核。两个品牌经理人很头疼。下面请李光斗从营销策略的角度谈谈怎么办？一个是面对价格战的问题，一个是面对两三个品牌的围剿，他们要怎么办？

　　李光斗：

　　我们还没听病人怎么说就要开方子了，我们先听钱总谈谈问题在哪儿。

　　钱金波：

　　我感觉现在要完成30个亿最大的病就是渠道的同质化产品的同质化产品样式的同样化。而且甩不不掉竞争对手。董事会也请了很多专家做咨询，就没有找到甩对手的方法。今天就请李光斗给我们支招。

　　李光斗：

　　大家就听出来了，这里面智商最高的是谁。为什么他就能做老板，我们就只能给人出主意。中国企业一直面临两个困惑，说学术上的术语大家听不懂。我举一个放羊的例子，比如说要求你明年上交100公斤羊毛。我只有一亩地的话，原来养10只养，现在养100只养，这是农民的方法。内蒙古人的方法是扩大放羊的面积。我把全中国，当时成吉思汗到中国的时候，把长江以北都放羊，当然这个战略没有成功。中国企业面对两大问题，先做大还是先做强？所有的咨询公司都是告诉中国的企业，你一定要先做强然后才能做大。什么是做强的方法？比如说要求你完成30个亿，你看看人家LV的鞋卖多少？一万块钱一双鞋，你完成多少？300块钱的一双的话要卖上千双。你要先做强。中国企业一听这个方法不错。罗兰贝格给光明做咨询，做完了从第一做到第四。他们说先把上海做好了以后等于做到了四个省市。

　　中国企业最大的问题就是做大。蒙牛的概念就是每天一斤奶强壮中国人。其实如果有一个做豆浆的企业来和他叫板的话呢？如果有一个做豆浆的来找我的合，一定是可以打败蒙牛的。和谐社会应该是每天一杯豆浆，但是老百姓不会拐弯的。任何企业都有机会。人穿什么鞋？其实你面临的问题，就是插位的问题。中国的企业面临的纠缠战。你一定要从四个方面来做。

　　第一，产品差位。

　　第二，营销差位。

　　第三，传播差位。

　　第四，市场差位。

　　所有做皮鞋的老板都希望把我的商标去掉以后，一看这个商场里面都是红蜻蜓的皮鞋。但是我告诉所有的企业家永远做不到。在产品上要一看就是你的产品做不到，我下个月出的书就是写的营销就像谈恋爱。消费者为什么要买红蜻蜓的，不买康奈的，你要做成第二集团军里面你是独树一帜的，产生情感需求。红蜻蜓的名字好，积累了大量的品牌故事。你让你的鞋跟别人的不一样已经做不到了，航天飞机跟别人的不一样还不行呢。但是你在品牌上、营销上，船把上完全可以做得很好。

　　我就讲一讲传播插位。比如说非奥运赞助商就要把水搅混。现在37%的消费者都认为奥运的赞助商是蒙牛。我觉得红蜻蜓在这方面还是不错的，提出了运动皮鞋的概念。其他一个企业是奥运的赞助商，你完全可以把这水搅混。不信大家问一下，是耐克是奥运赞助商还是阿迪达斯是？大家不知道吧。一线城市是什么样的样板呢？就是你做旗舰店的地方。有一个服装就是说做二级城市的领导品牌。他们的广告语是让每一位农民都穿上西装。当然在座的，比我们这个人层次高的都穿唐装了。像胡一虎都穿唐装了。你去工地看所有的工人都是穿西装的，你不能定位成农民的西装，要定位高半格。城里人的西装怎么说？你要说意大利人的西装。我觉得品牌的升位是一个系统工程，品牌的问题和营销的问题永远是一个矛盾，中国企业的矛盾是品牌的问题，不是营销的问题。所以我们讲品牌中国，不讲营销中国，什么道理？品牌做好了，营销的问题一任而解。竞争我觉得错位竞争、差位竞争没有错。红蜻蜓已经比别人高人一瞅了。

　　怎么不是做二级城市的领导品牌？我觉得是做皮鞋行业里面开拓一个品类的第一。这样消费者买的时候就会相信。很多服装大家都知道利郎、七匹狼。我们做的服装就是自信、出色。什么人自信呢？就是社会的中坚力量。这个阶层形成了，卖休闲服也可以卖十个亿。品牌差位的方法非常多，企业家都可以找到。

　　吕传明：

　　下面把讨论话题延伸到观众席里面，请大家提一个问题。

　　提问：

　　我想说一下一个想法。

　　吕传明：

　　必须是提问题。

　　提问：

　　刚才说到了非奥运赞助营销的方法，我想红蜻蜓的老总现在在这里面，我自己是一个红蜻蜓的消费者，刚才提到了在中国的三四级市场的领导地位，红蜻蜓在2008年中国第一次奥运会的时候，他的营销策略是怎么样的？

　　钱金波：

　　不好意思，还是有一点秘密。但是中国奥运会之后，奥运会影响着整个中国人的一种健康时尚的一种理念的变化和消费方式的变化，我们已经准备了红蜻蜓运动皮鞋满足于消费者的需求。

　　吕传明：