会议主持：姜妮然 澳大利亚IHE公司合伙人

　　主持人(姜妮然)：

　　会议之前，请大家反思一个问题，今天上午讲的都是企业的文化，企业的价值，对您来说，您目前生活中，你个人价值，什么对你最重要？那么这个东西是在不断变化之中的，是在目前这个状态下，对你最重要的价值是什么？是为了致富、成功、厚道、仁义，当然你有很多价值，但是最关键的，每天都在你脑海里占主要地位的？每天都要想到的一些事情，我的儿子、闺女、子孙万代，是怎么样的建立我的工作？就是说什么东西对你目前来说最最重要？把它缩短成一个字或者一个词，因为价值是一个简短的概念。等大家都有了之后，请您跟您的邻居互相介绍一下自己的姓名是什么？单位是什么？就告诉你的邻居，你的最主要的价值观是什么？这个东西没有正确和错误之分，就是你心中最关注的是什么？如果大家都想好了的话，转身跟自己邻居自我介绍一下，包括自己最主要的价值观。如果你不喜欢你的邻居，可以转身找另外一个邻居。

　　每当大家谈起价值观的时候，有的时候会越谈越兴奋，如果我不终止你们的话，也许你们会互相爱上的。因为人们谈到价值观的时候，是把心里最激励自己的东西谈给对方听，有时候越谈越兴奋，所以整个在做企业文化中也是抓主要的根子，怎么激励人从心里开始。

　　现在有请曹世潮给我们做一个主题演讲。曹先生是上海德村文化研究所的所长。曹先生在这方面研究很深刻，而且有很长的经验给大家介绍。

　　曹世潮：

　　我的演讲主题是《文化战略与终极竞争力》。文化是很深刻的东西。

　　一、什么决定了公司的命运？文化。

　　有人觉得这个讲法有点过分，但你仔细想想确实是文化。人类统治了这个星球，而文化统治了我们。我们在座的每一个人都是被文化设计到的，我们每一个词语、每一个语言，我们每一个行为都是被文化设计到的，我们没有一个东西超越文化的，整个人类都被文化设计到了。我们按照文化的方向在前进、在发展、在工作、在生活、在娱乐，我们就是这样一个族群。所以一定要认识到它是如此这样的概念。

　　我们不能在很浅的地方理解文化，它不是文献、不是娱乐，是文化，是统治我们的东西。宗教是最深刻的文化，我们看到穆斯林为这个宗教，1300年没有动。它的一生都交给了这样一个《可兰经》，我们看到它的深刻性。我想说全球的竞争力已经被涉及到了。文化是核心竞争力，但是它已经被设计好了。全球的竞争形势也是被竞争好的，看不清楚的时候我们很努力，我们做些什么事情。但是你看仔细了，都不动的。这个企业做的大还是做的小，做的长还是做的短，命里都定了。德国人是能够做精的，全世界没有能够做过它，美国能够做大的，全世界没有人能够超过它。德国人极其精致，没有人能够做过他，我们一个锅20元，韩国200元，德国制造2000元。难以挑战。美国就是那么大，日本的成本就是那么低，做低没有做得过日本的，最低成本没有的。你想超过它，不可能。创新是印度人的，你可以提出挑战，但是没用。这和其他条件全然无关，这是和文化个性有关。时尚是法国人的，前卫是英国人的，创新是印度人的，创作是英国人的，创造是犹太人的，创意是意大利人的。都定掉了。有人能够提出挑战吗？不可能，事实就是如此。

　　英国人的创作5000多万人，前世界第一，犹太人创造世界第一，一共只有2000多万的民族，能挑战吗？不可能。你是这个个性，你就是这个命，你就在这个领域就能做这件事情，换一个领域根本不行。整个世界的命运趋向，你的个性、地位早就被设计好了。我们只是在这种被设计的形式下，我们做力所能及的事情，文化是终极竞争力，如果文化不变，一切都不可能变，你希望你变，可能吗？不可能。谁都想做时尚，但是做的起来吗？很难。时尚是法国人的。日本人想做也不行，美国人想做也不行，德国人想做也不行，都不行。上海大连想做，大连、青岛都想做，不可能。美国香水卖500块钱、法国香水卖5000块钱，中国香水卖50块钱，文化规定的，不是市场规定的，整个市场已经我们定位一种文化的结构。这是我们现在所看到的文化决定命运，文化决定你的地位，文化决定你的出路。这是我要讲的第一个概念，我们要把文化上升为一种战略，这种文化将决定你的命运。

　　二、什么是核心竞争力？什么是终极竞争力？文化。

　　美国人想在制造业有出息？想。想把飞机做吗？想。能吗？不能。美国的文化不擅长精细制造。我们可以这样预言，通用汽车20年破产，波音公司30年破产，为什么，只要德国人造飞机，飞机就会受到市场的压力，只要日本人开始造飞机，它的成本就开始下降。只要中国造飞机，这个行业就开始破产。美国轿车业的经历我们看到，一定是如此的。现在中国的别克制造质量已经超过美国别克制造质量。美国人能够把制造业做上去吗？不能。他们想吗？想。有市场吗？有。有钱吗？有。有创意吗？有。但是没有这个文化。但是在德国，只要德国人愿意，就可以把任何一架飞机、任何一个玩具造到一流。管理理论、管理水平、管理大师，美国多的是，管理学院毕业的研究生多的是，有用吗？没用。为什么？文化是终极竞争力。你的文化绝对支持这个行业，你就是世界一流，你的文化不支持，你就是二流，有冲突就是三流，绝对冲突就是末流。

　　文化是什么？文化是终极竞争力，而且是唯一的终极竞争力，和其他条件根本就没有关系。那些条件可能会影响你的产业发展，但是不会最终决定你的命运。

　　三、文化能改变吗？文化能改变。

　　文化绝对能改变。一个洲能够改变，南美洲就是被西班牙改变的。一个国家能改变，中国改革开放前后判若两个国家。更鲜明的例证，像美国麦当劳，星巴克在不同的民族、不同的地方、不同的国家建立了相同的星巴克，三个月到一年完全能够改变。我们可以看到这些东西事实上可以很快的落实下来，这是我们文化的觉悟不够。如果我们够的话，这个世界要形成核心竞争能力，要在全球形成一流的地位，很好做。我的意思就是了解文化就了解命运，掌握文化就掌握命运，改变文化才能改变命运。如果文化不变，一切都不可能变。

　　美国的文化不变，美国的制造业就不行，德国的文化不变，德国的软件就不行，德国什么都行就是软件不行，印度的文化不变，印度的硬件就不行。没法上去，这里有很多逻辑，有内在逻辑，规定了一系列的东西。这些规定性我们要看到，我觉得我们要让它运作起来，要了解它、要掌握它，向适合我们的方向改变它。我们才能掌握自己的命运。

　　谢谢大家！

　　主持人(姜妮然)：

　　谢谢曹先生！刚才曹先生讲的文化概念非常广、非常深，请大家想一下，他说如果文化不改变，一切都不会改变。那么这句话，你的感觉是怎么样，同不同意，如果你不同意的话，你想一想，能不能举个例子，什么样情况下可以说这句话说的不对的。

　　向炳伟：

　　文化是一个很深的问题，可能就是种族、细胞、基因的问题，以及历史长河形成的问题，已经定位了，有些我们不需要改变，各尽所能，发挥所长，全球资源共享，我们都生活的更好。我们可以在新的环境下只做适度改变就可以了。

　　嘉宾：

　　德国的文化正因为不改变，涉足飞机业以后，将来要战胜美国，很多的文化都有它形成历史的渊源，都有它存在的道理。

　　嘉宾：

　　只有一点，我觉得在美国，它的制造业其实一直在不停的发展，为什么有的人依然是觉得美国不是一个制造大国呢？是因为它的服务业发展的更快，所以我觉得在这里正确的说法就是美国的制造业并不是说要消亡了，并不是说不好了，而是因为服务业发展太了快。

　　主持人(姜妮然)：

　　你说了自己的价值观，跟您的邻居讲一下自己的价值观，那么我现在想请您反思第二个问题，在您所说的这个个人价值观当中，不管是致富，还是厚道，不管你的价值观是什么？可不可以说一个，把这个价值转成行为的一件事情，不要故事，不管大还是小，你怎么样把你刚才讲的价值观在目前生活中转成一种行为？不是你想转成，而是已经转成了的一种行为。

　　价值是一个活的东西，不是说在嘴上，而是带在心上，走在行为中的，如果你没有把目前你这个最重要的价值观转成一个行为的话，很多时候人们没有。那么也许今天或者明天你找个机会把你最主要的价值观转成一个行为，你自我感觉一下，你的心情会很高兴的，你把自己最重要的价值观转成一个行为的时候，你的心情会非常高兴的。

　　下面有请王凯先生给我们讲一下《联想企业文化建设》的一些经验。

　　王凯：

　　大家好！非常高兴有这样的机会跟大家分享、讨论企业文化这样一个课题。我知道在座都是一些企业家、学者，也有很多来自外企的一些国外的同事。联想是一个源自于中国的国际企业。今天作为联想国际化之后，我们在打造文化方面有许多事情想与我们在座各位朋友分享一下，所以今天有这样一个机会我非常高兴。

　　大家知道联想现在已经受到很多人的关注，尤其是在2004年12月并购了IBM的PC之后，就更加受人关注，这种关注既是联想发展的压力也是动力，这种关注目前不仅来自中国，现在这种关注来自全球，如果你有机会来到我们联想大厦的话，会看到差不多每一天都有来自全世界各地参观联想的人，也就是说现在联想的确是一个名符其实的国际化的企业。

　　那么在并购之后，其实也就是在两年前发生的事情，我想大家都很关心并购之后企业目前到底发展成什么样子。所以利用开始短短一两个屏幕，想跟大家分享一下。现在联想在全球所有的地区已经实现了盈利，大家知道如果我们在2004年12月份并购的时候，那个时候那张报表，其实在这个报表中也可以看到，在并购之后我们有大中华区、美洲区、欧洲区，2006、2007这些数字的时候，尤其看到中国以外的地区都是亏损的，美洲区、欧洲、中东以及亚太区全部都是亏损，但是到了今年的第一季度，我们所谓2007、2008是联想的财年。今年第一季度业绩发表之后，我们非常欣喜的发现，我们现在营业额已经达到了季度有39亿美元，而我们现在整个所有的地区已经实现了盈利，也就是说这是一个土生土长的中国企业在2005年以来，这么两年多，经过非常艰苦的努力，踏实的工作之后，所取得的一个成绩单。这应该是我们在座所有中国人的骄傲，也是我们所有人的骄傲，因为现在联想不再是一个单纯的中国企业，我们这份成绩单交出来，是我们所有联想人，也就是联想所有的全球的员工所做到的。我们现在联想个人电脑全球销量在本季度增长已经达到了22%，远远超过市场的平均增长的13%。所以大家可以看到，我们的CEO比尔和我们的董事长杨元庆，CEO比尔以前是戴尔过来的，现在他们非常高兴的在2007年8月2日宣布我们整合的阶段已经基本完成了，现在联想已经进入了盈利性的增长的新阶段。

　　那么在并购之初，大家知道并购的时候，我们作为一个企业，要面临非常多的风险，比如人员流失的风险，客户流失的风险，而其中非常重大的一个风险就是文化融合的风险。大家知道刚才曹教授也做了很多的介绍，不管是德国人、日本人、中国人、印度人、法国人，每个人的文化都不同，而每个人的文化又各具优势，如果我们作为一个中国的企业并购一个美国的企业，这当时被称为“蛇吞象”的并购，那么它的文化的融合，所面临的课题就更大的重大。那么联想到底是在并购之后两年多来，在文化方面如何打造我们自己“赢”的文化呢？以联想发展的三大战略阶段来结合联想文化历史的发展，跟大家分享一下。

　　第一阶段：1984-1993年，创业初始的第一个阶段。大家知道1984年是柳传志带领只有20几名员工在中科院一个非常小的传达室里面建立了如今的联想公司的原型，那个时候只有20几年前，现在发展到如此大的企业。第一阶段的发展如何呢？

　　1984-1993年这个阶段，联想就非常重视企业文化的建设，第一个联想集团的管理大纲。这里我们可以看到，当时我们就把联想集团就有效益观、市场观、整体观、纪律观、道德观、进取观，明确的写在书面上，尤其是道德观方面，比如说宁可丧失金钱，也绝不丧失信誉，光明正大干事，清清白白做人，勤勤恳恳劳动，理直气壮赚钱。虽然这话语有比较浓烈的时代色彩，但是从这里也可以看到，一会儿介绍目前我们联想核心价值观的话，你可以看到这些是我们的核心价值观的一些基础。这个管理大纲的出台，标志着联想文化的法制化，联想的文化已经进入了系统管理的阶段。当时会有一些管理的理念，可能有一些，大家也许听说过，作为在座我们一些中国的同事或者嘉宾可能听说过，但是看到这些提法是非常土的，中国的一些提法，在管理上当时有一些独特的提法，比如什么叫复盘、拧螺丝。复盘是围棋里的复盘，在这里讲究是要总结，每打一场战役，每做一些战略部署，执行下去之后要认真的总结，拧螺丝、拐大弯，尤其吃着碗里的、看着锅里的，这是战略的问题，要有长远的规划和战略的眼光，这应该是我们比较典型的“柳传志语录式”的东西。

　　第二阶段：1994-2000年，这个阶段是我们PC崛起的阶段。当时一个背景，就是杨元庆已经作为一个很骨干的力量，他率领电脑事业部，也就是说当时这个电脑事业部成立，他来领导这个电脑事业部，所以他对联想文化的建立也起到非常重要的作用。

　　这个阶段当中我们提出管理三要素，可能熟悉联想的人会有一些耳闻，三句话，是我们联想人每个人都可以背下来的，并且每个人在日常工作当中都要用的一个东西，比如说：建班子，定战略，带队伍。经常会看到，如果你有一个项目下来，我们现在得先搭个班子，所以这是我们联想融入到我们每一个行动当中的文化的一个因素，要建班子、定战略、带队伍。同时对联想人要有一个要求，有德的要求，还有才的要求。在德方面，当然要有上进心、敬业精神、责任感，胸怀眼界大局观等等，才的方面，要有敏锐的洞察力，富有创新精神，善于总结提高，有强烈的务实精神，还要能带出一支过硬的队伍。这是对于我们领导者和经理人员一个非常重要的要求。

　　接下来是严格问题。联想是非常严格的，杨元庆提出严格、认真、主动、高效，做事的三原则，沟通四步骤，比如说如果有规定坚决按规定办，如果规定不合理先按规定办，并及时提出修改建议，如果没有规定，那么在请示的同时，按照联想文化标志去做，并制定相应的规定等等。

　　我们同时也经历了我们倡议的要有一个亲情文化。因为杨元庆是以管理严格著称，在严格一段之后，我们也希望我们工作环境有一定湿润的空气，能够每个人都有一个非常互相配合的氛围，所以要平等、信任、欣赏和亲情。“五多三少”，我不能太多介绍了。

　　第三阶段：2000年之后，到现在也只有短短七年时间，在这里我们就经历了多元化和国际化的两个阶段，所谓多元化指的是在2001年的时候，联想在当时的历史环境下进行很多多元化的探索，也就是说除了我们自己PC业务之外，还要试图尝试做一些其他的业务。比如说有企业的信息产品，消费的信息产品，手持设备、合同制造、IT服务以及互联网，互联网大家也知道FM365做的很大的广告，但这并不是一个成功的经营。

　　不管怎么样，我们通过这样多元化的探索之后，通过这样一个竞争力的模型，在2001年提出我们企业文化四个基本的价值观。要做什么？服务客户。怎么做？要精准求实。合作怎么做？要诚信共享。为什么？我们要创业、创新。

　　大家可能更关心我们现在新文化的情况，联想在并购这么两年以来，我们做了哪些工作呢？在2004年12月8日联想宣布成立并购IBM个人电脑的业务部门，从而开始了并购和整合的历程。我开始介绍当中已经知道我们目前交出的这份成绩单，还是令国人值得骄傲的。在并购之后，它的团队的组成就由中国本土的管理人员变成了一个真正的国际化的团队。这是我们看到一个比较基本的，我们联想集团的组织结构图，这里面我们可以看到中国的同事，也可以看到来自世界各国的同事。比如我们的CEO来自美国，这里有法国的同事，有美国人，有香港的，虽然香港也属于中国，但是香港也是一个特殊的地区，有越南裔的人，在这个团队里面真正是国际化的团队，是需要一个新文化，大家共同遵从同一个价值观的一个文化。

　　我们的新文化是怎么样做到呢？在全球要搞这样一个调查，他们有一些所谓的调查，了解我们各个团队对文化的了解，对我们将来价值观的期待。具体的办法就是每一个员工，当然参加这个活动的员工要用图片表示一下你对未来公司文化的一些看法，同时配以文字告诉大家，你期待将来的文化是怎么样的。所谓你所向往未来的文化是怎么样的。

　　通过这样的方式，我们有一个文化调查的结果，所谓的文化审计，通过这样的文化审计之后，我们得出我们的一些优势和弱势所在，优势包括相信未来，愿意承诺，为公司历史自豪，致力于创造历史，对领导层充满信息。弱势是信任方面，中国的团队和国际团队可能缺乏信任，责任归属感，战略清晰程度，执行能力，一些技能和创新的能力，这都是我们通过文化审计所做到的，或者得出的一些关于我们自己的强项和弱项一些调查的结果。

　　最后我们根据我们调查的结果，推出我们现在联想全球的新的文化价值观。这里新的文化的价值观是由三部分构成，我们基本把它叫做新文化框架。我们的核心价值观，大家都有。我们的行为，也就是说我们应该怎么做？我们要取得的成就如何？比如说我们要取得优质可靠的产品，国际及业内领先的地位，赢得全球团队以及文化不断成长的业务等等。这是我们要取得的最后的一个业绩。针对我们每一个价值观以及我们行为的方式，我们都有一个特定的解释，比如追求绩效是如何解释的，我们设定清晰、具有挑战性的目标，要恪守承诺，实现目标，并且对重要的事情进行评估，所以每个员工在他今后被评估的时候，这些都会写到我们的人力资源评估表格里面，所以每个干部会根据你所谓追求绩效、赢的态度、拥抱变革，坦诚沟通诸多方面进行评估。所以这些已经成为了我们行为方式的一个部分。

　　最后总结一下我们核心价值观，成就客户，我们致力于客户的满意与成功，创业创新，我们追求对客户和公司都至关重要的创新，同时快速的实现，我们秉承信任诚实和富有责任感，无论对内部还是对外部。多元共赢，这是我们一个特殊的价值观，就是在我们的国际团队，我们并购之后，这是一个针对我们并购全球融合方面提出的新的价值观，叫做多元共赢，就是我们要倡导互相理解，以全球视野来看待我们的文化。

　　我想用我们CEO一句话，来结束我的发言，我们同属一个激动人心的旅程，我们满怀自豪与兴奋，与你同行。谢谢大家！

　　主持人(姜妮然)：

　　谢谢王凯先生。王凯先生刚才讲联想的文化建设的例子，给了我们一个很好的典范，从1984年到如今，它的文化一直是它成功的一个核心，今天上午我们有一些探讨，是不是等我们赚了钱之后再搞文化？当时联想公司20多个人的时候，1984年很早，就把这个文化抓得很紧，而且跟战略和管理紧密连接在一起来抓，而不是分开抓。所以请大家都想一下，对你来说什么是正确的？是要等赚了钱之后再建企业文化，还是企业文化从一开始就是一个核心，把它跟战略和其他管理融成一体建立你的成功，这是你们的选择，但是刚才王凯先生给大家一个很好的实际的例子，他们是怎么做的，请大家再一次用热烈的掌声感谢王凯先生的演讲。

　　下面请魏安德先生，给大家讲一下企业和社会责任。西太平洋银行在全世界，尤其在澳洲，社会责任做的非常响亮，等于是这个圈子里非常高的典范，大家可以从他的讲座上学到很多很好重要的东西。

　　魏安德：

　　非常感谢邀请西太平洋银行来到这里。实际上这个邀请是邀请我的一个同事来的，他在澳大利亚悉尼，但是遗憾的是他不能来到这里，而且与此同时他也是考克斯圆桌会议的一位负责人，所以我被要求代他到这里进行发言。我们在进行演讲的时候，比如人们说把我的论文或者演讲稿在会议上做一下这个演讲，那么我在说，我们的2.7万名员工，是不是任何一个人都可以站到这里谈一下西太平洋机构的文化以及我们的企业社会责任呢？这样一个理念已经在我们文化当中深深植根了，我们的每个员工都受到这种影响，不管以什么方式。

　　我直接给大家做演讲之前，也许你们很多人都想西太平洋银行是什么？我们的西太平洋银行是一个澳大利亚的企业，我们主要市场就是澳大利亚和新西兰，而且我们也是澳大利亚四大银行之一，而且我们也是澳大利亚证券交易所当中排名十个之一，而且也是世界上50大银行之一。我想我们在这里这些背景能够告诉你在过去六年当中，道琼斯可持续指数一直把我们排名在银行业的首位，所以对于企业的社会责任一直是在有12年我们都在进行这方面的积极工作，而且给大家讲一下我们这方面发展的历史。

　　我给大家进行演讲之前，跟大家分享一下我们在这方面的一些经验，特别是我们的文化以及我们的企业社会责任。首先我跟大家谈，现在我在中国已经有两个月了，我被派到这里建立我们的机构，而且申请银行的许可和执照，这样我们就可以在上海建立我们的银行业务。我们总是想聘用本土人员，所以我总是比较担心对一个新的组织来讲，中国市场是不了解我们的，而且我们要聘用雇员，我们聘用你，但是我们现在还没有执照，没有这个许可。如果我们最终申请不下来这个执照的话，你们可能就要找别的工作。我们在中国的人才并不是好找，但是给我带来惊喜的是，当我们招聘当地本土的人的时候，很多人他们都已经了解到了西太平洋机构在企业社会责任方面所做的一些工作，而且我们在这方面做的工作也使得他们愿意加入我们的公司，而且也必须是要按照我们的准则进行。所以可以看到这就是一个例子，告诉大家一个好的企业社会责任怎么样能够对这个组织带来利益，特别是我跟我的同事聊的时候，他们也说想要聘用人才也是非常困难的，在中方的雇员质量是非常好的，而且跟我们在全世界其他国家的职员都是一样好的。而且在企业社会责任方面，有人代替了我在澳大利亚的职位，然后我来到了中国，代替我的人是一位女士，而且她原来离开了我们这个机构开始自己家庭的工作，她也是在我们这里很受尊重的，作出了决定是我们正希望请她回来加入我们的机构，而且接管我离开的工作，但是因为她有家庭要照顾，所以这个组织能够来修改这个工作的职责，所以她可以是一个星期工作五天，但是到了三点的时候她就可以下班了，这样她就可以去学校接孩子了。所以正像是这样的一些例子，能够告诉你我们企业社会责任在我们公司当中的运作。

　　我们认为企业社会责任也要是良好的管理的一部分，而且要深深植根到组织当中，企业社会责任能够支持并且协助核心战略的实施，而且不断的驱动更长远的价值观的实现。在我们的企业社会责任方面，我们谈到了负责任的业务做法，要对业务进行管理，而且要能够进行比较，来保证我们对股东所做的是负责任的。而且还有我们的客户、供应商和分销商之间的联系，非常基本的一点是我们必须能够要让这些利益相关者之间都有良好的联系，而且在这个等式当中第三个部分就是我们和更广大社区的联系，以及我们在社区当中的参与。我们的哲理就是有这三个方面之后，我们最后就能够增加给我们组织带来的机会，而且与此同时也可以极大的减少风险。

　　我们所走过的这个路程，来采纳企业社会责任的这些原则，和联想也是比较类似的，在90年代之前，我们的西太平洋机构是不太一样的，对于我们这样的利益相关者来讲，他觉得我们关心的是自己的私利，基本上来讲我们遵循的一个战略，我们公司治理比较有限，而且我们非常愿意承担风险，而且在那个时候，我们在全世界有一些办事处，而且我们在美国、在亚洲都有自己的办事处，所以我们进入这些市场，那个时候我们不太了解，我们也承担了一些风险，当然这个结果就是我们有比较高的水平的呆账，我们当然想避免它，而且坏帐对于我们的资产负债表，以及我们损益表不会有多少影响，所以从那个时候开始我们也必须做一些非常严肃的工作，从90年代早期开始，我们就成为了一个更加关注利益相关者的公司，我们开始让我们的利益相关者跟他们进行更多的接触，而且作为这样的一个结果，我们就改善了我们的公司治理，而且风险承担方面也发生了变化，我们想尽量的避免风险，当然也要保持一定的平衡，但是与此同时我们也能够扭转我们的资产负债表的状况，而且能够在我们的业务当中也接受一定的波动性，这个时候我们推出了企业社会责任，从2000年开始之后，我们就开始对我们的利益相关者更加负责，邀请他们进行更多的参与，我们的原则得以非常好的界定，而且它也是在组织的各个层次得以驱动，所以由此我们就被认为是在澳大利亚有最好的治理结构之一，而且我们对风险优化方面是世界最佳之一，而且我们在90年代是关注的短期的损益，然后我们转向了更加关注中长期的发展。所以这个也是在我们的业务发展的恢复力也增强了，而且它得到最好检验的是刺激债的危机，银行业受到了刺激债的危机。但是对我们组织没有产生影响，这对我们是最好的检验了。

　　我们的企业社会责任基本总结成两点，一点要了解宏观图景，一个企业要想持续和发展，只有在世界和整个社区能够维持，并且持续维持下去。第二点原则，我们前台和后台都应该有很好的发展。在自己的企业社会责任当中我们也在支持我们本土社区，这是在昆士兰最北面，在那里地区崎岖不平，在那个地方土著居民他们有非常高的失业率、疾病率也比较高，在那里我们和当地土著居民一起能够帮助他们在教育，还有在发展可持续未来方面都能够帮助他们，无论是为当代还是为未来几代土著居民，都给他们这方面作出了贡献。

　　而且我们在创建价值方面也是有战略的视角的，这样做是通过恰当的企业行为，我们就是来谈到信任，而且今天早上一直在谈信任，而且也是管理层信用风险以及对社会契约的管理。与此同时我们还谈到要创建并且能捕获到创造价值的机会，我们的理解应该超过我们的竞争对手，给了我们优势。能够在我们雇员和客户当中，在这个领域做好工作，而且最终企业社会责任应该是由董事会驱动的，董事会应该是对一个企业的社会责任负责的，而且它的董事会要为整个公司的道德伦理的网络来负责，而且我们在这个路程上走的时候，会有各种各样的冲突，这个冲突一定要得以解决，就是董事会帮助企业解决这些冲突。在我们机构当中，企业社会责任不是附加的点缀品，它是一个完全深深植根到我们公司架构当中的一点。

　　对于董事会来说，如果要是能够把我们的企业社会责任交流给我们的员工的话，那么我们必须有非常好的计划，要能够把我们的想法传达给所有的利益相关者。所以我们有很多这方面的文件，一旦出一个文件的话，这个文件就应该交给我们所有的这些利益相关者。我觉得这样对于我们的公司管理，对于我们的商业道德原则，对于我们所有员工来说，对于我们社会的议程，社会的责任来说，其实都是非常重要的。

　　为了能够使这一切运作起来，我们必须要了解我们这个企业究竟是怎么样的，我们的机制是什么样的，我们把它叫做西太平洋公司的DNA，首先必须要能够给客户提供足够的服务，为了我们能够达到这个目标，我们必须要有一个以客户为中心的战略，我们必须要能够了解我们所有客户的需求和所有的客户发展非常坚实的关系，为了能够达到这一点，我们的服务价值链也是非常重要的。这对我们来说是一个基础，是一个基石，我们必须要能够使得所有的员工都能够投入到这个工作当中来，以便使得我们所有的客户以及所有的利益相关者都能够达到非常满意的程度，我们要做的就是要能够使得我们所有的这些客户都能够最满意，我们要能够使所有的利益相关者都最满意，同时在我们企业社会责任方面最满意。我们在这些方面都要做一个率先的领头羊。

　　我们在这个过程当中有一个框架是非常重要的，我们必须要能够记住企业的社会责任，包括内部的环境也包括外部的环境，所以我们要能使我们的员工内外都非常投入，才可以在我们的银行内部有一些由雇员组成的咨询小组，另外我们还有一些是外部的咨询小组，那么这些外部的咨询小组都是由外部的利益相关者所组成的。我们在这里做的最好的一个，是我们有一个咨询委员会，这个咨询委员会每年都是由我们银行的CEO来组织的，另外它还包括我们所有主要的合作者以及其他主要利益相关者当中一些重要的人所组成的。那么他们的工作就是要能给银行提供建议，告诉我们在可持续发展当中最关键的问题是什么，哪些因素会影响我们之间的关系，哪些因素会影响我们现在所工作的这个环境。

　　在这里大家可以看到一个清单，在这个清单当中大家可以看到我们这个咨询委员会在每一年大会上所讨论一些我们必须要关注的重要的问题。比如说要能够使得我们在财政方面了解更多，对于员工的教育，要了解贫困的问题，另外要了解在澳大利亚原住民的情况，另外还有少数民族的情况，因为现在在澳大利亚有很多来自亚洲的人，另外我们还非常关注的问题就是怎么样使你的工作和生活能够得到平衡，另外我们还提到一些环境的问题，比如气候变化的问题，还提到可持续的产品，还提到我们应该在各种倡议活动当中扮演什么样的角色。

　　那么对于我们来说，绝对重要的就是要能够确保我们所有的员工在这个机构当中都有自己的权利，我根据已经跟大家说过了，我们从董事会开始一直往下都有很多的交流，但是我们觉得能够让我们的员工去参与工作，是非常重要的，那么要做到这一点，我们必须要关心他们。我们想告诉大家的是，我们的这些全世界的雇员，对于慈善事业都非常的感兴趣，而且他们也可以自己进行选择，进行各种各样的自愿的活动，另外我们还有一个非常好的项目，就是配对，互相帮助，而且还有这种配对赠款的活动。也就是说，如果有一个员工自己到外边，比如给一个慈善机构捐款，他捐一定的钱，公司同样给他一定数额的奖励。

　　我觉得非常重要的是，我们需要把我们的想法都能够让我们所有这些利益相关者所了解，我们在过去的15年当中，我们一直都非常支持在澳大利亚的一些基本的活动，比如说在出现了这种紧急情况下，怎么样去挽救生命等等，另外在现在全世界人都比较关心怎么样能够把工作和生活之间达到平衡，我们对于这个问题也非常关心。另外我们也经常会给我们的员工发一些奖励。在这里大家看到的是我们所做的一个广告。

　　这个广告当中实际上涉及到我们在澳大利亚开这间银行所涉及到的一些原则，比如我们会提到我们有我们自己企业的社会责任，我们不愿意只是为了金融，只是为了财政，只是为了利润，而牺牲环境，所以这点对于我们来说，不是一个短期的一种眼光，而是采取一种长期的发展的眼光。另外还有一点对于我们来说非常值得注意，我们在讨论企业的社会责任的时候，你一定要能够注意到一点，你是不是真的达到你所想要的这种结果，我们一般每一年都会有一个报告，比如说以前我们谈的是这种传统的做法，那么下一次的报告我们可能就会谈到社会的企业责任，我们就会比较一下，今年和去年相比，我们在这方面都取得了哪些成就？也正是因为如此，我们西太平洋银行在过去及您当中一直都取得了非常好的成就，而且从企业的社会责任角度来说，西太平洋在澳大利亚一直是处于名列前茅的。

　　现在我就跟大家说最后的几句，我们从中究竟学到了什么？我们必须要放弃这种短期的想法，我们要有非常好的管理方式，好的管理方式就是要有中期和长期的考虑，这一点对于企业、社区来说都是非常重要的，我们要能够把这些价值观和原则放在最中心的核心地位，不要害怕谈这些问题，我们要能够了解企业的社会责任是战略的一个部分，要一开始有能力做正确的事情。对于我们西太平洋银行来说，在过去一段时间当中，我们KPI一直是非常高的，也就是一些关键的绩效的指标，一直都是非常高的，而且我们在这个过程当中一定要能够把所有的这种利益相关者都能够让他们包括进来，这样的话我们会做得更好。另外我们也必须要有非常好的问责制，同时我们也要鼓励大家都能够说真话。另外我们要关注一些问题，比如气候变化，这是长长的旅行，而且是不会结束的旅行，我们在这个过程当中，我们需要能够不断的提高客户的满意度，提高我们工作人员的忠诚度，而且我们在和我们的各种合作方之间达成非常好的关系，这个我觉得是非常重要的，而且对于任何一个公司来说也是非常重要的，对于任何一个员工来说也是非常重要的，因为他们愿意为一个让自己感到自豪的公司工作。非常感谢！

　　主持人(姜妮然)：

　　感谢魏安德先生。你做这些真能做这么深吗，能够每个员工都上台讲一样的东西吗？我们说做文化和做CSR做的好，标准是什么，每个人言行在观点上是一致的，做这个是信任的东西，要不然就不做，要做就要做的那么深，那么透，所以西太平洋之所以能达到这么好的效果，是因为做的那么深那么透，在世界各地和澳大利亚都非常受尊敬。

　　(茶歇)

　　主持人(姜妮然)：

　　下面有请圆桌论坛嘉宾上台，向炳伟先生、孟强先生、徐风云先生、王凯先生、Brinton Scott先生、斯蒂芬·杨先生，魏安德先生。今天下午给大家留一下，因为大家也比较累，留多一些问答时间。今天下午开奖之前，因为苏任天先生本来有一个主题演讲，讲董事会在文化建设中的角色，因为安排日程没有安排开，所以我们先请苏任天先生给大家讲讲，然后进行圆桌论坛。

　　苏任天：

　　各位下午好，非常感谢各位有时间来到这里参加这个会议，像坐在我右边的魏安德一样，我也是替我的同事过来，约翰是我们在那里几年以来非常资深的一位人士，而且他让我来代替他向大家传递这样一个信息，这是非常有趣的，因为我在过去12年一直在中国，尽管这个演讲是美国的观点，但是我想这也是一个全球的观点，而且他也是从读演讲当中也有很多关于事情怎么样运作的方式，而且我也可以跟大家分享一下我在中国的经历，所以非常有趣，我们能够代他到这里来给大家做演讲。我要给大家讲的是一种宏观的，更加广泛的层次，而且给大家谈的是企业的诚信，这也是非常关键、核心的一点，基本上来讲主要把注意力关注到一个公司当中的股东，而且股东的期待，他们对董事会的期待，而且也希望在董事当中都能够有诚信，更重要的是我们来看一下这些董事能做什么，又应该怎么样做？以便维持维护这个诚信。所以我想不用问，在这里领导力当中的关键因素是信任，而且是这些董事会成员和这些高级的高管，他们必须能够对一些他们发出的信号保持敏感，不仅仅向股东发出的信号，而且向雇员也发出信号，他们文化的公平、诚信、信任以及高绩效。你向股东发出的信号，包括你对这些治理的规则，还有整个高管的薪酬等等，还有是对雇员发出的信号，包括这样一些信息，比如有那些人选择为董事会服务，谁被聘用、提升为高管，以及有什么样的行为得以允许和赞许，以及人们怎么样得到奖励，以及我们的客户、其他的利益相关者对他们的态度是什么？而且有一系列的数据，在这个背景之下关注到我们说的是商誉，在这方面我也做了一些并购的活动，我也非常荣幸参与到联想的一些活动当中，所以当早些时候听到介绍我也是非常感兴趣的。有一点一直让我困扰的是，大多数中国公司，特别是国有企业，他们甚至都没有这样的商誉的概念。比如说你在一个公司进行估值的时候，你会觉得你有这个资产的估值，土地、资本、设备的估值，当你讨论商誉的时候，比如一家会计师事务所等等，比如说普华永道，甚至这些公司在这里这些企业没有自己的商誉概念，而且在世界上很大公司，包括一些中国的公司，他们大多数的价值很大的一部分实际上都是商誉构成了其中的一部分。所以我们可以看到企业的治理，他们在这方面也在不断的保护这个公司的商誉，不仅仅是建造公司的商誉，而且维护整个公司的商誉。

　　比如像苹果电脑的市值大概是580亿美元，但是80%的价值都是商誉的形式存在的，而且还有其他一些北美大的公司，我们也可以把注意力关注到微软公司，它是2790亿的市值，但是66.3%都是商誉，而且星巴克也是非常好的例子，我们早些时候也谈到星巴克的例子，它就是水、咖啡、纸杯等等，但是有280亿的市值，88%的都是商誉组成的。在这里还有一些关键的几点，时间有限，所以我会跳过一些内容，而且我们要思考一下董事会怎么样能够改善公司的治理，而且以便能够不断的加强企业的价值观，以及企业的文化，而且能够包括下面的一些关键的几点，我想强调一下如下几点。

　　每一个董事应该意识到诚信是至关重要的，比较强有力的价值观，以及遵守这些价值观对于公司的诚信是至关重要的，而且它能够影响股东和公众对公司的信任。毫无疑问在最上层开始就是说董事会及这些高管应该从他们身上开始，我们必须要意识到，并且承认，那么董事会他们能够反映这个整个公司的价值，而且这个董事会应该理解并且为整个公司的文化承担责任。董事会也要了解治理和管理是不一样的，在这里治理是一些积极的，而且是一个积极主动的监管，你问一下自己，那些董事会的成员都是谁？通常情况下是这样一些人，从管理层一步步走上去的人，所以对大多数公司来讲，挑战就是要开发在董事会的层次的杰出的治理。还有其他要关注的领域，不仅仅是内部，而且还有是外部要关注的领域，是如下一些想法，比如说董事会要承担它的一些责任，比如说是薪酬、激励，还有退休福利等等，这是一些主要的问题。而且如果大家看了《华尔街日报》也谈到了这些问题，而且还有谈到了薪酬的做法，在董事会层次，这些薪酬可能会给人们带来一些不好的影响，比如说这个公司可能他也许是CEO，在离开的时候可能会一下拿走很多的钱，所以这也是一些微观层次的理念。

　　不管怎么样，把我整个的演讲的文本提供给大家，因为时间有限，所以我不会给大家详细讲，但是晚些时候我会给大家提供我的演讲文本。

　　主持人(姜妮然)：

　　讲的非常重要的文化，信誉。从这个信誉的角度上来说，我首先对各位嘉宾的问题，信誉的标准是什么？中外企业之间有没有什么差别？外国企业和中国企业分别怎么看待信誉的标准？有没有什么差别？

　　斯蒂芬·杨：

　　我们对商誉这样一些会计处理背景清楚吗？因为商誉对于大家还是一个新的概念。

　　主持人(姜妮然)：

　　对这个问题大家可能有不同的理解背景，也许你给我们讲两句话，让大家了解一下商誉。

　　斯蒂芬·杨：

　　如果我从普通角度来讲，大家可以想一下这个饭店，你要买这个饭店你愿意付多少人民币？肯定有一个固定的数字，比如100人民币来买这个饭店，如果你买这个饭店，那么你得到什么呢？我们把这个叫做资产价值，它的整个的饭店的一个资产的价值，这个价值当中的一部分叫做帐面的价值，这些是真正的实物的资产，比如说有土地、建筑，还有多少把椅子，以及有多少张桌子，这些是实物的资产，但是还有另外一部分的价值，这些价值是无形的资产。比如说员工的素质以及这家饭店的声誉，以及它的餐馆的质量等等，所有这些都是无形的，他们也组成了你要买这家饭店所要出价的一部分，如果说这个饭店所有人认为这些无形资产是价值非常大的，那么它就会向你收取比较高的价格，如果你认为这个饭店声誉比较低，那么你就只会出一个比较低的价格，这样一些无形资产被叫做商誉。

　　而且很多时候，他们并不是直接在资产负债表当中反映出来，但是有的时候这些商誉可以说有的时候是整个你要付出这个价钱当中的最重要的一个组成部分。

　　主持人(姜妮然)：

　　就用他这个定义来说，对于中国企业或者外国企业，建立这种信誉最关键是什么？除了能够衡量的财产之外，所有不能衡量财产全算在信誉里，建立它最关键的环节是什么？

　　徐风云：

　　我是来自瑞丰音响的徐风云。我们企业做的产品离我们大众，今天我来到看的第一件事很惭愧，会场用的是EV的牌子。因为我们在国内做了十几年，做品牌这一块基本已经做到全球六大品牌之一，我们是唯一的国产品牌，能跟我们竞争的就是EV，我现在竞争对手基本是全球最顶尖的竞争对手，三个最有力的竞争对手都在美国。但对于我们来说，我们这个行业跟别的行业不一样，我现在跟别人讲做杯子，天天打广告会成为一个品，但是我们这个行业天天打广告也不会成为一个品牌。你说你的产品好，在哪里应用，我们在鸟巢跟十几家国际公司竞争，打败这些公司，拿下鸟巢。北京在奥运会的时候一共有30几个场馆，在奥运会前所有国际公司都认为是国际公司的，我们中国公司不会有机会参与的，我们打败这些国际公司以后，把一些场馆都拿下来，有国际一些投资公司，还有国内一些投资公司找我们，原因基于两个，第一个认为我们品牌已经逐渐成为一个国际化的品牌，第二认为我们整个团队是非常进取，非常有能力的一个团队。

　　那天跟我们投资人聊天，因为他们开的价钱比较高，我说我们从来没有想过能值这么多钱，他说你们这里最值钱有两个东西，一个是你们的品牌，一个是你们这群人，我们了解过，你们这些人都有强烈的进取心，希望把这个品牌做成一个国际品牌，我们也看到最近两三年，你们从国内品牌不断打败国际公司，已经成为一流国际公司，你们进取心和热情，还有你们的动力感染了我们，所以我们觉得你们的品牌值钱，你们的人比你们的品牌更值钱。所以我们愿意投资你们，你们也值这些钱。

　　孟强：

　　和在座各位企业家和学者不同，我们这个角色很特别，我们把老板的东西转换为实践的东西，同时我们也会把最新的理论应用到实践过程中。我联想到中国移动和通讯的定价，以前我在市场一线的时候，我们跟竞争对手竞争，我们当时可能定价每分钟移动是0.2元，我们竞争对手大概是0.18元，有10%的溢价。如果比这个价格更低的话，我的竞争对手可能选择他的产品，如果这个之内的，那么可能我们的客户会选择我们的产品。可以这么说，这个价格间的差异是当时我们客户对于我们企业的价值在产品上的一个量度，他们直观的感觉。到现在为止，去年中国移动品牌的价值，当时是《商业周刊》一个排名，是全球第四还是第五，当时有一个评论，为什么给中国移动这么高的价值？因为中国移动这么多年发展对客户的理解和给客户提供的服务。

　　主持人(姜妮然)：

　　魏先生从外商企业来看，信誉建设最关键的地方在于什么？

　　魏安德：

　　我觉得最最重要的就是必须要有一系列的原则，你信仰什么？信奉什么？必须要说的非常明白，而且要在文献当中记录下来。而且你要让所有的利益相关者都了解这一点。对于利益相关者来说，他们可能会有不同的条件、不同的目标，但是你要能够向他们表明你最后要实现的目标对于所有的利益相关者来说都是会带来益处的。我觉得非常重要的一点就是要让你的观念为所有的人所了解，而且要在文件当中写的非常明白，而且较能够把它传播出去。

　　苏任天：

　　我觉得有文件是重要的，但是更重要的是怎么样执行，怎么样让更多人所了解这点更重要，我觉得这个公司刚开始建立的时候，尤其如此，有时候人们会觉得你这个公司是由上至下的治理方法，你的这个公司的文化必须要让别人所了解才可以。

　　魏安德：

　　你说的的确是对的，对我来说我觉得最重要的一点不仅仅是要有这些价值，有这些原则，更重要的是怎么执行，对于我所在的这个工作单位来说，我们每一年会进行一次非常详细的网上的工作人员的调查，每一年我们都会雇佣这种调查公司，让他们进行这种员工当中的调查，每次调查户涉及到不同的内容，这样可以改进我们所提供的这种服务。然后我们会花很多时间研究这些结果，然后把这些结果能够重新告诉我们的员工，跟他们分享这些内容。至于说我们的客户群，我们每一年也会派我们的人出去，向他们做调查。另外我们还会有一些独立的调查公司向他们进行调查，让他们告诉我们我们的服务究竟怎么样，比如今天上午我们讨论过程当中谈到多次关系、信任，这点的确是非常重要的，我觉得非常重要的就是关系和信任。如果要是有这些，你就可以有非常好的商誉，你就可以有非常好的结果，我觉得这些非常重要，我们一定要能够让独立的第三方告诉我们做的这些事情是对的、正确的。

　　主持人(姜妮然)：

　　刚才大家讲信誉或者是信任方面，很重要，苏先生也讲了，他说董事会的作用很重要，领导的作用很重要，这个东西要从上往下带，要有示范效果，一步一步才能达到品牌和客户上。我想请向先生讲一下，这个在中国企业中，在国外企业我们可以做领导的改变，领导的示范，领导的培训，直接抓领导，当然是领导愿意的情况下，那么在中国它适合还是不适合？可不可以直接抓领导？因为中国做文化，我们让员工这么做，那领导示范怎么办呢？

　　向炳伟：

　　我首先赞同，领导的作用是至关重要的，是决定性的。抓的力度够不够大。刚才说的其实讲信誉这个难度，第一个就是执行到底的难度。例如我们是做服装的，我们有七天之内如果顾客买回去因大小不合身，兴趣变化，或者有其他任何问题，要退还。但是，我们有加盟商，加盟商是他自己投资，要执行这项制度就很难，我们只有长期坚持的去要求、去培训、去引导。第二当我们和自己的利益发生冲突的时候，我们做服装，做仿毛西装，我们有一个不满意就退钱，起毛球，这本身在国家质检范围标准之内的，但是有些顾客不管这个，所以这种情况我们就选择召回，这只能是为了信誉舍弃利益。这就需要领导有魄力来决策。

　　孟强：

　　领导非常重要。根据我们很多调研、调查和我们一些评价来看，事实上做得最好的企业都是领导非常重视企业文化，而且有想法的领导。所以如果说有一个非常简单的方法，如果我是移动CEO的话，我要让中国移动企业很好的落地，我要找认同我企业文化的省公司一把手，而且执行力很强的人去做就足够了。但是作为我们具体推行的时候，比如我们到省公司、市公司或者一个企业内部的话，非常重要的是需要形成一个企业文化建设的制度、机制。包括CSR体系，包括怎么样到外地了解客户体系，从而修订自己内部的举措，包括其他评估体系。今天在座所有企业面临一个大的问题也是这个问题。我们目前面临一个难题，就是说在整个机制当中，我们需要一个科学、可行的评价工具。这次会议和密切相关，我昨天和理查德·巴雷特讨论CET的工具，这对企业文化状态性评估方面可能比较好的一个解决途径，有了这个途径以后，我们才能谈得上去做其他工作。这是我们目前作为中国移动企业，以及我所了解很多企业目前寻找的问题。

　　向炳伟：

　　我是非常认同商誉的，我们前面可能做了一百个工程才能奠定我们这个基础，但是其中只要有一个工程做得不好，整个商业信誉就会倒塌掉。我们现在成为一个国际品牌，在2008年奥运会鸟巢主会场里面，只要有一点点问题，我们这个牌子就会一钱不值。

　　我们这个企业文化就像商业价值文化一样，我们企业文化是什么文化呢？我是一个职业经理人进入这个企业，但是我现在是这个企业的股东。首先我和我的董事长两个人在这个企业价值上有高度的认可，是因为我们认可这个企业和认可这个品牌，我们的价值和我们的认可，就是希望我们能够成为全球的国际化的专业音响品牌，我们希望花十年二十年时间成为全球专业音响的第一品牌，这是我们的目标和梦想。我和我的董事长两个人就朝着这个目标往前迈进。我相信我们这么多年来要推广一个中国的品牌是很难让中国人来认可，逐渐让全球客户认可，我和我的董事长两个人，我们就非常坚持，相信正是因为有了我们的坚持，我们的员工才会跟着我们一起往前走。在我们这个企业里，我和我的董事长两个人，就像做鸟巢一样，从来不会有人认为我们能成功，正是因为我们的坚持感动了所有的客户和专家，感动了我们整个团队，所以我们才会成功。所以领导在这个团队里面是起着决定性的作用的。

　　主持人(姜妮然)：

　　请几位外宾给我们提供一些经验。

　　斯蒂芬·杨：

　　有两点，刚才考虑了一下大家做的评论，我觉得中国一般好象有一种态度，就是价格是竞争的一种方式，那么价格低就有竞争力。大家应该想想这个问题，因为低价并不能提高你的声誉，而且它并不能使你和别的公司区别开来，那么大家最后的印象只是会说你的价格低。我们再看中国移动，它最后赢并不是因为它是价格低，那么有的时候你的价格要是特别低的话，那么在这种情况，有时候会出现更多的风险，最主要是因为过去中国总是用低价竞争，去年中国产品在美国市场声誉就下降了，价格低产品信誉就低，使得美国人健康受到一定程度上的威胁，尤其在儿童玩具方面更是如此，在几个星期之前，报纸、杂志、电视上都会看到，他们在说不要买中国制造的玩具，要买美国制造的玩具，虽然中国产品非常便宜，但是上面的油漆可能有问题。所以中国的声誉就受到影响，所以要想长期能够得到利润的话，一定要让你的名声建立在质量的基础之上，所以大家看到价格并不是最重要的，重要的是质量。

　　我们讨论领导力，讨论领导的时候，实际上我们面对的是一个巨大的挑战，有三个不同的模式。

　　第一个模式，领导力实际上就是这个国家所制定的，这当然在国有公司更是如此。

　　第二个模式，如果中国的领导人对企业文化真的感兴趣的话，那么我觉得应该看看海外中国人建的这些公司，比如说像在美国、马来西亚、泰国、香港，这些海外华人所建的公司，大家看看他们的文化是百分之百的中国文化，但是他们这里也有很多是家族的文化，他们很多的原则其实都是这种家族文化。比如说有李嘉诚，他其实就是这个公司里面的最大的，在家族企业当中很可能爷爷就是这个公司最大的股东。

　　第三个模式就是要能够向中国的其他公司卖股票。我的感觉是这种做法好像更多的是要得到更多的利润，如果卖股票的话，这种情况下你的股东就成为了你的领导。在这种情况下他们就会对你这个CEO提出挑战，对你的董事会的主席提出挑战。那么你能不能在这种情况下能做到呢？就很难了。如果你要是成了股东的话，那么就跟你自己做一个普通的雇员就不一样了。

　　我们在美国，大家都认为从长久来看，如果这个公司是有很多人所有的话，可能会是一件好事，但是它就是另外一个世界了。

　　主持人(姜妮然)：

　　各位在领导方面有没有一些提示？

　　苏任天：

　　刚才讨论真的是很有意思，我刚才已经观察到很多的这种行为，我也看到有的行为我是可以理解的，有的时候我就觉得我理解不了。尤其是当我在1990年首次到中国，1996年我又到了中国，那个时候好大家都是过了今天就行了，明天怎么样大家不是特别在意，所以公司也是这么管理的，合同也是这么定的，所以那个时候几乎没有人关心长期会有什么样的结果，因为大家都关心的是短期的利益。

　　从刚才我们所谈话当中，大家谈到美国消费者的情况，我每一年都会回到美国4-5次，最近10月份，我又回到了美国，后来我发现非常的吃惊，因为美国的报纸和杂志都在拿中国的玩具上这些油漆在大作文章。比如说这些孩子玩的这种塑料的玩具等等，我们现在就回到我们刚才刚开始所提到的一个公司好的商誉究竟意味着什么？

　　这个问题实际上对于所有的中国公司想要发展的话都是一个巨大的挑战，他们应该更多的考虑一下一个公司的商誉，来考虑一下他们从这里能够得到一些什么教训？看看他们的价值观究竟是怎么样的？以便保证他们的商业不会受到影响，要赢得一个顾客会花一些时间，失去一个顾客，其他十个顾客也会走开，这样你的声誉就会受到影响，所以我非常好奇，想了解在中国公司，你们现在都在谈什么？为现在中国公司是不是认为这对你们是一个严重的问题，怎么样解决这个问题呢？

　　魏安德：

　　我没有什么要补充的，除非也是在强调刚才所谈到的同一点，我在中国待的时间不长，而且我是从零开始起步，创建我们在这里的业务，而且我也和我们中国员工进行了一些讨论，他们担心的是在第一年我们没有办法赚取利润，我对此还是可以接受的，因为从整个组织角度来看，我们是采取中长期的战略，我们是要在中国待很长时间，不是为了待很短的一段时间，所以可能要想建立这些关系，要花一段的时间。我们需要在刚开始考虑生存，但是长期来讲，我们必须要经历短暂的阵痛，然后才能长期的发展。

　　主持人(姜妮然)：

　　谢谢各位嘉宾。那么现在再问最后一个问题，然后我们就转给各位听众参与Q&A。最后这个问题等于是180度大转弯，是另外一个问题，中国现在在世界舞台上越来越变得强大，中国商业也变得越来越强大，当一个国家一个商业变强大的时候，经常有一些招恨的情况，那么你就要做的更好，这样才能长存下去，因为人们会找你很多毛病。这是对我们中国或者中国企业一个挑战，中国企业往外走，可能会碰到这种态度。那么从另外一方面来说，咱们中国人说任何一个问题难关都是有一个机会，其中的机会就是使中国和中国企业在世界舞台上能发挥很巨大和正面的影响，能够作为一个跟美国不同的领导势力。那么我可以说，美国做世界领导不是很好，把权力有一定的泛用，所以很多往下走不是它没有把权力用好，而是把权力泛用了，而且有的时候欺负很多小国家，从小国家那里往自己这里讨资源。

　　中国现在要走向世界舞台，中国怎么样能够把中权力和责任从一开始就掌握的很好？使自己有结有利有信誉，真正成为一个世界尊重的国家。不管是中国人还是外国人，既然在中国做生意，中国的利益跟你企业的利益是相合在一起的，那么作为中国企业或者外国企业，怎么样能够帮助中国把权力和责任向世界发展的时候往好的方向走，而不要重走美国的道路。

　　魏安德：

　　中国和澳大利亚，还有新西兰等等都是大的市场，澳大利亚是中国主要的贸易伙伴，这方面毫无质疑，中国和澳大利亚之间关系是非常坚实的，有很良好的关系，中国现在有比较大的外汇储备，所以他们也会想在澳大利亚和新西兰进行投资，人们认为这都是一个利好的消息。现在也正在发生的事情，澳大利亚有很多自己的资源，比如说铁矿石等等，还有这对于中国来讲也是比较感兴趣的资源。而且中国也可以来投资一些矿山，不是直接进行购买，而是在其中占有少数股权。所以在整个贸易发展方面也是很好的作用。另外对于中国来讲应该做的一个重要的一点，特别是一些比较小的国家等等在世界贸易体系之下，有一些贸易的障碍已经被解除了，这是一个积极的对贸易比较好的，而且能够帮助中国和其他国家贸易关系，而且肯定的一点是，还有一些自由贸易区的协议，也已经建立起来，主要是在这个地区。也许新西兰自由贸易协定也会很快的签订起来，这些是一些积极的信号，这与中国和其他国家发展自己是很好的。当然我没有经验对其他国家进行这方面的评论。

　　斯蒂芬·杨：

　　这取决于哪些是中国人，中国也是一个战略合作伙伴，人们在这些方面的想法，一直想谈中国政府的政策和作用，也取决于这些政策到底是什么？人们喜欢还是不喜欢这些政策。人们在这里看的问题，台海两岸的关系，还有中国的海军力量的发展，中国政府是不是支持在非洲的一些政权，因为为了获得那里的资源个所以我们可以看到中国政府和在缅甸政府之间的联系，大多数人都不喜欢缅甸的军政府，这是一系列的问题，中国人、中国公司，这些是一系列不同的问题，我们在美国、法国、英国，我们都是有非常久的经验，比如说各个国家不同的政策，以及是私人公司和公民等等，人们可能不喜欢美国政府所做的事情，但是他们喜欢他们的美国朋友，他们喜欢他们在美国所工作的工厂。所以从这个角度上来讲，正像是中国不断走向世界舞台的一种新的方向，中国在全世界都在做生意，这个以前是没有的。

　　那么中国人在海外怎么表现？在这里我们可以研究的例子就是日本在走向海外的时候，他们不愿意学习他国的语言，而且他们只是在日本人之间进行结交，他们不愿意和美国人、法国人、德国人结交，而且当地人把过来的日本人看作他们不跟他们学当地的语言，也不跟他们交往，好像外来人一样，而且我们可以看到在旧金山有非常有名的唐人街，还有印度尼西亚人等等，他们认为那里的华人跟他们不一样，所以这都取决于中国的公司在海外怎么样表现，当他们走到海外的时候，当他们聘用海外经理的时候。中国的这些外派人士是不是会去外国市场学习他们那里的语言，所有这些考虑都跟您问的问题相关，而且这也是中国企业他们能够掌控的力量之一，能够以一种非常成功的方式来解决我刚才所提出的这些问题。

　　孟强：

　　我忽然想到一个事情，中国移动前不久收购了巴基斯坦公司，我们老总说看你能不能融入当地的文化，能不能穿那个大白袍子，做相应的文化。我们有员工这样去做了。所以有两点，中国企业在向国外市场冲击的时候，学习到很多东西，外企一些好的东西，对中国是非常好的帮助。刚才谈的问题比较大一点，实际上在经济和政治当中是很复杂的问题，如果要谈到很多具体的一些企业背后一些政治原因更加复杂。因为现在从中国人来讲，我们会觉得世界上会有论调，中国人来了，背后有什么其他目的。其实有些时候是比较单纯的，今天就我们而言，把范围缩小一点，我们怎么样做企业间的国际合作。

　　10月份我们在德国电信访问的时候，我们通过华为公司跟他们进行接触，讲到非常有意思的案例，当时德国电信要和华为(中国一个比较好的通信营运企业)，他们要求中国华为公司告诉他们华为的上游供应者，他们是怎么处理他们垃圾的？华为公司就告诉它，我上游的垃圾供应商是符合ISO9000标准的，他们说不行，得确保他是这样做的。然后华为公司因此增设了一个关于处理垃圾的专员。后来我们想对中国企业是有好处的，如果我们大的企业都能够承担好的责任，我们整个社会价值链上，我们有能力做一些对社会有益的事情。

　　另外也是很有意思的事情，我们在分析为什么华为公司能够进入欧洲市场，具体的营销策略我不讲了，但是我想讲一个很小的案例。可能德国人如果五点半下班，他们有一个机器设备要运到哪去，五点半司机可以准时不管这个东西，但是很多东西是要命的东西，欧洲的价值观和我们不一样，我们没有办法改变欧洲价值观，他们以家庭为主，以孩子为主。但是我个人觉得，除了我们比较泛泛谈企业社会责任的话，我们中国移动也说自己承担什么责任？这种情况下，中国传统价值观来讲的话，应该有社会责任，去做一些妥协。这是一个相互学习的过程。而且我有一种感觉，我觉得我们和很多国外朋友交流的时候，有些到中国做生意很害怕，不知道中国人要出什么招，要干什么？中国人有一点很明确，非常的勤奋，我们在瑞典的时候，当时买东西，五点半都关门了，唯一开门一家是印度的商店，还有中国的。我们当时在买一个鞋的时候，那个售货员就说两分钟，就非常不高兴了，但实际上在印度那边可以让你更晚一点，让你感觉很舒服。

　　当然这个不一定是正确的，可能牺牲了很多时间，但是是相互学习的过程。这是一个和谐的文化，在这方面既有利于促进企业价值的提高，同时有利于促进经济的提高，而且能够建立一个和谐的社会秩序。谢谢！

　　向炳伟：

　　从中国的传统哲学思想中去寻找智慧，一定能在世界上成为既是强大的，又是非常受欢迎的。

　　上午我讲了儒家思想也并没有把自己的思想圈定在中国，是天下。首先是能够彰显于天下、造福于天下。到老子的思想，所有的人都和天、地、自然、动物都要和谐的相处。佛教强调，也是关心人的，是关心所有的人和所有其他的生灵，达到一个宁静和快乐，这是根本的。那么怎么才能达到呢？讲一切都是因为因果，要相信因果。从一瞬间来说的话，如果我们现在发出一个慈爱，我们身体就会产生一种好的物质，我们身体的细胞就会更健康，如果我们一去恨别人，马上就会产生毒素，就会杀伤自己的细胞，或者使自己的健康细胞变沉，变成亚健康、有病细胞。

　　从百年时间来看，我们全球的人，因为我们对自然不够爱护，已经破坏了这个平衡，使得我们所造成的这些因，已经使得全球升温，南北极雪溶化，而且非常危险，用企业三年五年十年，关心所有顾客和员工，造好因必结好果。这就是佛家讲的慈悲心，要贯穿到每一秒钟，每一个念头都要好，这样是建立在所有利益人基础之上，最后也得到最大的益处，同时他本身也肯定你去做官、经商，什么都是肯定的，你只要建立在对他人肯定有益的基础之上。这是中国人的一种思想哲学。

　　如果咱们到世界各国去，我们还是以对所有人关怀的一种基本思想，但是要在尊重各民族的习惯，适当把我们是以人的关怀的一种思想输出去，让他来改变一些认为是对他有帮助的事。我们永居第二，因为我们国家太大了，人太多了。

　　主持人(姜妮然)：

　　谢谢各位嘉宾，这个问题也是对大家提出的一个挑战，那么怎么样从外国方面学习好的经验，怎么样从自己的根那儿取得真正的智慧，我们的智慧是很深奥的，这样在我们强大的过程中，都描绘中国是睡龙或者睡虎，那么龙和虎醒来以后，不是一个凶恶的虎，不是一个凶恶的龙，而是一个谦虚向上，和谐相处，与万物同生的龙，这是对各位来宾的一个挑战。我们每个人都可以把自己的企业和我们的国家往这个方向去推，而不要重返其他强大国家负面之路。

　　下面把这个时间转给大家做Q&A。

　　提问：

　　关于企业文化落地，像国外西方文化，比如说时间观念、执行力，还有很严格一些制度，包括它的管理很严格的一些东西，包括我们西方一些企业里面的这种严谨，很值得中国人学习。国外这种时间观念、时间文化，在中国，包括这个会议，像国外参会不准迟到，中国这种文化懒懒散散的，这种文化怎么和中国结合起来，我们知道中国老是开国际会议迟到，被拒之门外，中国这种文化怎么在国际上执行，中国人怎么在国际上争个面子？

　　斯蒂芬·杨：

　　有好几种不同的理论，在清教徒的文化当中，像德国、荷兰，他们就有非常还的时间观念，所以他们就制造了很多的钟表，这都是在十四世纪、十五世纪的时候，他们发表了钟表之后，就更加遵守时间了，这种情况下他们就有了很多机械的想法，有了很多后来的技术其实都是从钟表的技术发展开始的，人们后来就出现了工业革命。那么你也许会问，清教徒的宗教到底跟这有什么关系呢？因为清教徒的宗教其实体现一种价值观，要有非常强的责任感，必须要准时。所以我们有非常强的这样价值观。我们是不是在孔老夫子的理论当中也能够找到这种跟责任感有关系的东西。比如要求我6点钟到那儿的话，那么我就应该有这个责任要在6点钟出现，并不因为我是美国人、德国人，而是因为我是个好的中国人，我要遵守中国人这个说法。

　　罗杰·柯南：

　　至于说怎么样应用中国的文化等等，我在明天的讲话当中会进一步的谈这个问题，我明天主要谈两个方面，一方面我们要考虑到经济的发展，另外一个重要的主题就是中国还有很长的路要走，那么中国到现在有一些高的标准还没有采用，所以如果这样继续下去的话，经济发展会窒息的。

　　提问：

　　今天讲文化、价值，我想向这些来自西方的专家请教，从你们的观点，在中国文化里面，你们认为确实对于商业或者对社会的发展，你们认为三个好的方面是什么，你们认为在商业社会发展里面三个不好的方面是什么？怎么去改变这些不好的元素？

　　魏安德：

　　我来谈积极的。我觉得有些积极文化因素是什么呢？毫无疑问，文化的确会促进社会的发展，当然这也要看你的文化究竟是什么？你必须要有这种信念，觉得你的企业的文化是能够对整个的社区、能够对所有人的这种利益作出贡献。当然在我的讲话当中，我也提到我们的公司有的文化，也正是因为我们有自己的文化，它对于我们的周围社区做出了贡献。比如说我们有一些救护车，我们还有一些救护的直升飞机等等，如果这种贫穷的这些人出现了问题的话，我们就会去帮助他们，去救助他们。有的时候我们还会发现有的人做工作的时候培训不够等等，那么这些我们都会帮助他，为什么呢？因为我们的企业文化就是要能够对周围的社区，能够对社会作出贡献，因此我认为企业文化一定会对社会有贡献。

　　苏任天：

　　我在上海已经住了很多年了，如果要说有不好文化因素的话，大概就是臭豆腐这个东西，我觉得我还是怎么也吃不惯。我其实还有其他的一些不好的消极的文化的因素，当然这不仅仅是在中国，在亚洲也存在着这种问题，我们在做很多事情的时候，有一些盲从，一般都是自上而下，而且只要是领导说了什么，下面的人都要按照他的去做。我是来自西方，一般来说，我们在董事会上当然要达成协议、达成一致，要通过讨论才能达成协议，达到共识，但是一般来说我们在中国情况却不一样，它有一个领导人，领导人说了大家都去做，所以这种情况在美国是不会出现的。我觉得这点也是我在今天想要指出的一点，这也就是为什么我们有些公司，后来就做的不好，主要是因为在我们的讨论过程当中，我们有一种产品，这种产品其实是不好的，但是我们发现在讨论的过程当中，这些董事长他总是在说他的话，大家都要听他的，即使达不成共识的情况下，也要听他的。所以这里可以看到不同文化的因素，我也不知道这种情况什么时候会变。

　　如果你是来自外国，你一定要能够了解，也要欣赏在中国的一些价值，当然我碰到这种情况的时候，我当时并没有觉得特别的不好，我只是觉得作为一个局外人，我来到中国要学习中国的文化，中国人做事的方式可能就是这样的。那么这点也是在中国做生意和其他地方做生意不一样的地方。我觉得对于中国的公司来说，现在他们已经开始走向国外，而且他们也在国外收购公司，他们在新的环境当中也应该是学习一些新的文化。比如说你如果要是在北美的话，北美的公司都是按照我们这种方式来运行的，所以要对它进行了解。

　　提问：

　　向各位嘉宾提两个关于企业文化实践方面的问题。第一个问题，如何找到企业里面存在不和谐的因素？又通过什么样的工具和方法？这种工具和方法最好是企业内部可以操作的。第二个问题，任何的变革是需要一定参照物的，怎么样找到你的目标文化？比如说我们这个房子很大，但是看跟哪个房子比了。

　　向炳伟：

　　第一个问题，首先董事长、老板自己要人清楚你的产业是什么？你做什么生意的时候，要把你的个人的兴趣、志向、你的资源优势要结合起来。如果你是一个喜欢热闹的话，当然像搞娱乐行业就很好，如果喜欢清闲，就要一个种植花木的。我举个例子来说，咱们四川的餐馆开到世界各地，与文化有关，四川人天性有品尝能力，特别又喜欢吃，而四川有大量的厨师，四川人喜欢热闹，喜欢开玩笑，喜欢喝酒，他把接待迎来送往客人当快乐。这要切准。

　　文化分软的硬的两个方面，产业找准了，要定义出你的文化因素，要定义准确是比较难的。一般我们说诚信、创新都很容易，但是把它再定义一下，具体到行为上是什么就很难。软的起码个人和领导团队要有示范效应，想创造什么文化，自己实行不了也白费，硬的机制要跟上。软的沟通要跟上，大家都说真话，好话坏话当面说，如果有人背后说人是非，坚决反对。硬的是制度。软的就是检查，配合硬的就是奖罚，不停的肯定你所倡导的文化，不停的去惩罚那些违反你的文化理念的东西。

　　徐风云：

　　我觉得特别有意思，刚才这三位外国朋友总是在强调不知道我们中国人在想什么，外国朋友有一个很大的错误，把中国人想复杂了，其实中国人很简单，就像中国人的文化是一个很包容的文化，任何人来了都能够接受和融入，相反很多外国人到中国来了以后，错误的认为中国人不包容。我去了很多地方，我们最近在伦敦，下一届奥运会在伦敦，我们去了以后跟伦敦一些政府官员吃饭，伦敦官员告诉我们，别人告诉我们不能跟你们坐在这儿吃饭，跟你们中国人做生意，你们中国人会行贿的，这会给我们带来麻烦的。所以外国朋友首先在中国文化上错误的认识了中国文化。第二我工作了13年，我这一代人可能跟中国发展特别有意思，我在国企工作了六年，在外企工作了三年，在民营企业工作了四年，这三种都经历了，国企叫唯上主义，领导说你行你就行。外企是唯事主义。民营企业是唯我主义，因为我是老板，我做大了肯定就我说的算。但是每一样文化都有它自己的特殊性和它的特定的时期性。比如我们这个企业在创业初期的时候，是一个很小的公司，要钱也没有钱，赚的利润也非常微薄，也没有外来人帮我们董事长，就要靠他的亲戚朋友跟他一起吃苦耐劳做这件事情，但是企业做大了有一个流程。我刚到我们这个企业的时候，我们企业有一个非常不好的习惯，很多人半夜三更没事儿干，一些很不重要岗位的员工会经常给我们董事长汇报工作，今年某某没来上班，某某做了一些什么事情，我当时觉得特别不能够理解，为什么会这样呢？中国传统文化，老板需要有这些人帮他们建立这种了解。但我们现在企业做大了以后，发现这些会给企业带来非常不稳定的因素，我们现在就是两手抓，建立一个标准化的企业，建立一个标准化的制度，很多东西都用流程的东西规范它，但是我们也充满了浓浓的中国人情味来管理这个企业。

　　孟强：

　　因为我们今天谈企业文化，有时候我们谈企业文化的时候，可能忽略了一个东西，就是说你的企业本身一些性质，你是东方企业、西方企业，或者企业本身属于什么阶段？是属于创业阶段？还是处于公司规模不断扩大的阶段？都有不一样的要求。向炳伟讲的他们的文化既讲制度又讲人文关怀，开始就几个领导。不同阶段有不同阶段的要求。到了一定的时候，企业家的想法不一定能实现或者可行，因为行业所逼，因为没有办法根据外界要求做一些定位。如果企业比较顺当的时候，请一些智囊团帮你确定方向，这几种方式都是存在的，而且可能是一些比较常见的模式。

　　刚才讲企业文化具体落地的一些方式，怎么样找不利的因素？我各个公司都有不同的一些方法，我们今天在座很多咨询公司可以探讨一下，其实这些方面很多东西可以拟一些思路，各个公司真的不一样，没有对错。企业文化方面的成功是不能复制的。

　　斯蒂芬·杨：

　　我想质疑一下和谐的价值，和谐是不是总是一件好事呢？我想我们可以回到刘先生今天早上问大家有关真理的问题，如果说不和谐、不协调是真实的话，那么这样一个和谐的情况不是真实的，我们会怎么想呢？有的时候可能会有一些少数的观点，但是正是这些少数的观点在新的形势下，这些少数观点才是真理。所以如果我们强调这些和谐，还有纪律，那么它就很难改变，也很难进行创新，我想可以看到，正像是联想的调查当中所显示的那样，要进行创新也是比较困难的。所以我想把这个问题提出来供大家进行讨论，当我们谈到每一种情况下都强调和谐，它的价值在哪里呢？通常情况下，思想狭隘的人强调秩序、强调和谐，因为他们担心别人去挑战他、质疑他，他们支持自己的权利，维护自己的位置，他们说人们必须按照我说的做，他们不喜欢别人告诉他你是错的，他们也不喜欢别人告诉他客户不喜欢他的决定。对于中国文化挑战要有和谐的建立，也要追求真理，也要创新，与此同时也要尊重那些员工和雇员。所以在此我也想说，在中国的历史当中这些哲理是非常丰富的，而且也是非常复杂的，而且在这方面有多种不同的做法。

　　原来非常老的一个学派，人们可能也已经忘记他了，但是他们做法也许是比较重要的，我谈到的是阴阳五行这一派，要有秩序，但是秩序的建立有的时候是阴在上，有的时候是阳在上，有时候必须要进行这样的转换，有时候阳上升了就要转到阴，阴不恰当就要转到阳，然后在阴阳方面进行转换，这在我看来是一个古老的中国的智慧和传统，总是要找到哪些是坚实的，哪些是真实的，哪些是真正能够带来成功的。

　　主持人(姜妮然)：

　　他说要挑战，事情不要什么都是大家和谐，和谐就没有创造力。我现在给大家一个机会，希望听众能提出三个，不光斯蒂芬·杨说的，还有其他人说的，你提出挑战，就说一句话，你最不同意，最觉得应该挑战的是哪一点？点出来为止，不用讲原因。

　　提问：

　　我认为只有和谐才能够发展，才能够创新。

　　提问：

　　我觉得刚才这位先生讲的观点，我不是挑战，我是赞同，但是我从另外方面来表达，他刚才说的和谐、不和谐，不和谐是一个动态平衡的问题，可不可以这样说，现在中国在国际地位逐渐提升，是不是对美国的一种挑战，你们是不是现在也在讲和谐，来平衡你们的地位呢？

　　提问：

　　我认为和谐要有竞争性，和谐是竞争的和谐。

　　提问：

　　我想谈到一点，斯蒂芬·杨谈到了严格的时间观念以及钟表的设计，但是实际上是中国是第一个在这方面首先发明出使用水来计时的钟表。从这个角度来讲，中国是第一个发表计时工具的国家。

　　提问：

　　你们的社会责任融入到企业文化当中，执行的比较彻底。我发现很多，尤其是中国企业，包括民营、国营，他们在CSR问题上，中国企业，包括一些民营企业，他认为企业社会责任是额外的东西。只有他们到了一定的阶段和门槛以后，才能谈到企业社会责任。他们是逃避企业社会责任的借口，还是到了一个槛。

　　提问：

　　Andrew说的都是现象，文化的因素不是这个，文化的因素是我们那种农业的文化，大家都是管自己的利益，才会有这三个现象。

　　主持人(姜妮然)：

　　感谢各位嘉宾参加圆桌论坛。

　　最后请无锡尚德太阳能电力公司顾问徐源先生给大家演讲，主题是《中国企业成人礼》。

　　徐源：

　　谢谢大家，因为我国营企业待过，在民营企业待过，在外资企业待过。今天讲中国企业成人礼，主要是针对民营企业，中国民营企业在中国改革开放以后才逐步重新开始的，因为政治的变革，过去也有民营企业。中国民营企业改革开放以后三十年，有一部分民营企业在竞争中崛起了，但是我们今天在这里讨论问题的时候，不能割断历史。第一个中国民营企业遇到强大的竞争对手是咱们有几百年成熟市场经济运作的国际经验。第二因为我们中国政治体制变革，慢慢打开这个门。所以民营企业在这么不平等的竞争线上，可能他们为了生存，动了很多脑筋，也就是抓住了机遇他们发展了，不得不承认这么一个现实。如果脱离这个现实来讲，我认为是不真实的。民营企业应该说刚刚开始逐步的成人，经过30年以后，三十而立。

　　即使是这些有几百年历史的，经过规范运作的国外强大的企业到中国来，根据我和外商接触的情况来看，也有很多企业到中国来，是都是喝过苦水的，甚至是退回去的。我认为不得不承认他们到中国来也遇到强大的挑战，中国的情况是全世界特有的，你不能用公式化的东西来处理中国的情况。

　　我曾经跟一个外国人聊过，他跟我讲也许我的爷爷当年也遇到过这些问题，我想很现实，因为这些外资企业，他们在成长的路上，我想也遇到过这些问题。不妨看看很多外资企业到中国来，有成功的，也有不道德的。比方说讲社会责任，他们把一些有公害的物质到中国来生产，我想这个事情也是很缺德的。难道讲社会责任吗？我上次跟拜耳公司聊过，他们到中国非常注意社会责任，这些问题我们也要想想，很现实。

　　有很多企业在中国，我认为在这个过程中，也有很多不规范的行为。比方说把一些产品的价格故意抬高，然后再把抬高的成本再缩回去，把其中价值一小部分拿出来，作为跟中国企业合资，实际上这种情况也有。

　　在中国合资路上，有很多企业，应该说是利用了我们中国对市场经济不是很熟悉，不少情况把利润转到他们那儿去。这些问题我曾经跟中国双护照第一位蒙代尔先生在上海我也提过这个问题，今天来看并不奇怪。我也想过，当年美国把黑人当奴隶一样押到美国去，实际上也是他们的老祖宗为了能够更好的发展，或者掠夺财富做了很多不规范的事情，慢慢到现在开始讲究文明，讲究社会责任、公德，这也很正常。

　　在我们中国民营企业经过30年的创业，现在要想继续下去，不得不进行痛苦的变革。因为这个变革是促进民营企业灵魂的变革。因为将要从传统的人治走向法治，从经验管理走向规范管理。每个民营企业都会这么说，我要创业自由，但是真正创业自由是非常非常痛苦的，这不是一种激情，是要有很多相应因素来做调整。当然我这只是供大家参考。

　　可能我在外资企业工作，再看民营企业会感觉民营企业乱七八糟，其实民营企业因为当时各方面因素不够，所以往往是用制度来适应人的。我认为在今天来看不得不承认，除了文化以外，还得要承认领导力，还有专业的技能以及管理的本领。不能文化囊括一切。现在中国民营企业需要解决的问题很多。

　　现在改革开放以后，各种各样的大师，各种各样的管理学家都到中国来了，开了很多的药，提出很多好的良药，但是良药苦口利于病，怎么能够把这么好的药跟我们每个企业发展路上遇到的问题结合起来？就需要一张药方。没有一张药方，可能强行让每个企业去做是不太可能的。所以我认为文化是有个性的。中华民族的文化，创造了中华民族几千年的发展，但是我认为我们也有我们局限，农耕文化，随着工业革命的到来，有很多事情面临着严峻的挑战，所以可能一下子不太适应。但是我认为我们中国人很现实，随着改革开放我们会大踏步的适应这个情况。所以我想变革当中，现在要真正做到刚才讲的也不是很容易的。

　　第一在中国来看，企业领导现在要想从人治走向法治，也需要社会环境能够相匹配。

　　第二企业要想规范，还得要看看自己的身体状况，是否能吃得了这个药，如果猛药一吃下去，可能一刀一开下去，人倒下了，也就没有什么现实意义。治病是救人，如果治不了病，怎么才能救人。所以我感到有一个问题，药和药方之间的匹配。

　　第三企业现在在前进的路上需要文化适度调整，但是这个度是多大？有一个问题，企业有很多事情，现在一下子要规范还不是那么容易，可能还要有相应的经济基础做保证，否则你想改革，你想创业自由，因为第一个遇到的问题是我们文化理念。很多企业很辉煌，一下子一调整，在这过程中不适应。

　　中国这么一个几千年人治社会下，一下要全部法治化，我估计还有一个过程。我们现在职业经理人的形成还有很大的差距，因为很多职业经理人并不是向他说的那样很诚信，到了很多企业以后，令老板伤心，令老板失望的经理人大有人在。我曾经在外资企业担任过CEO，我们去了以后，最重要是这一条，就是自我的控制。如果自己都控制不了自己，超越不了自我，到那个环境下面是要犯错误的。尚德这个企业管财务的是美国人，管技术的是德国人，管生产的是英国人，我们的CEO是澳大利亚籍的华人，我现在在那里是担任顾问，从事一些企业文化的事情。我们这样多个文化怎么能够和谐相处？怎么保证企业向前进？我们也在探讨这个问题。

　　所以我感觉传统国有企业来看，国有企业有它特殊的一面，是以企业作为一个实体来运作。所以企业找到一个好的领导人，国有企业就很辉煌，可能找到一个不好的领导人，就会有很多问题。我想我们跟美国人打交道比较多，那么我们小天鹅公司的美国董事也跟我们交流过，我们感觉跟他们合作过程中首先解决机制问题，没有一定的机制做保证，想推行什么文化是不现实的。机制保证以后要有游戏规则，没有一定的游戏规则，无形的授权只有带来腐败和落后。另外要找到非常好的经理人，没有有责任的经理人，你授权给他，是个窝囊废，甚至是有心怀叵测的也很麻烦。我大概的意思就是中国企业正在从婴儿走向成年，中国企业需要适应，跟WTO接轨的现实。

　　这个适应过程，第一时间很紧迫；第二从某种意义上带有半强制性的，因为我们已经跟WTO接轨了；第三需要企业领导人能够充分认识到，任何一个企业的领导人都不能万岁，所以必须要让企业持久下去，企业领导人必须建立非常好的文化，否则企业是短命的。谢谢！

　　主持人(姜妮然)：

　　谢谢徐先生，徐先生的讲义非常深刻，非常多，在大家的讲本里，大家一定要仔细看一下。尤其徐先生有一篇讲义讲老鹰的故事。

　　徐源：

　　这个故事是外国人给我讲，说老鹰能活70岁，大概活到30岁以后，老鹰就遇到了问题，老鹰的嘴唇不再锋利了，爪子也不再锋利了，为了活下去它躲到悬崖上去，强行把嘴唇换掉，然后用新的嘴唇把爪子换掉，这是做了第一件事情就是自我革命。但是我在各地交流的时候，我就发现一个动物学家跟我讲，说徐先生你的这个故事还不是很扎实，他就给我补充了一个问题，老鹰怎样选择接班人。老鹰生了两个小老鹰，在一起喂养，到了一定的时候，把两个老鹰分开喂养，到了一定的时候把两个老鹰放在一起，一个老鹰吃掉另外一个老鹰，很残酷，适者生存，用这样的方法选择老鹰的接班人。我想我们是不是从这个问题上得到一点启示，我们能不能像老鹰一样真正的选好自己接班人，应该是在竞争当中，而不是靠某些华丽的圈子形成的。

　　主持人(姜妮然)：

　　大家可以考虑一下这个故事，徐先生讲这个故事并不是说老鹰接班人的故事，或者老鹰自己再度超生的故事，老鹰并不是把另外一个人杀掉，而是我们有一个接班人。你讲的很好。

　　徐先生说良药苦口利于病，现在中国企业从婴儿往大成长非常关键的过程，今天听了很多东西可能在您嘴里藏起来不是滋味的，你认为苦的地方，不是滋味的地方，要多思摩，多思考。明天我们的会议更精彩，如果你能把口里苦味更加思摩起来的话，明天我们开会的时候，希望听众更多参与讨论，这样就能够把这种苦味藏的更深、更好，我们学习的意义就更大。

　　感谢徐先生对我们的教益。