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商业价值与企业文化国际高峰论坛4日上午实录
主持人：
尊敬的各位来宾、各位朋友、女士们、先生们，大家上午好！
欢迎来到商业价值与企业文化国际高峰论坛，我是《经理人》杂志社主任周建华，请允许我代表峰会的主办方《经理人》杂志社，国际经济伦理研究中心，考克斯圆桌会议，中国总经理网等单位，对各位的到来表示最热烈的欢迎！同时，我们对峰会的承办和协办单位：联合国全国契约办公室，《经理人》商学院，高德远舰，商道纵横等机构表示衷心的感谢。
向世界及企业目标迈进，是一代中国企业人的梦想，中国企业打造世界级的企业文化，极大的调动全体员工的主动性和积极性、创造性，提升企业的软实力，是中国企业当前最迫切的需求。然而为什么看起来非常专业的企业文化工具，用起来却发现很不专业？为什么看起来非常科学的企业文化方案，用起来却发现很不科学？像企业文化这样虚头巴脑的东西，怎样才能使它变得实实在在？变成企业成长的驱动力？
围绕这些问题，今天我们非常荣幸的邀请到了《经理人》杂志总编辑杨俊杰先生，国际经济伦理研究中心主任刘宝成先生，考克斯圆桌会议CEO斯蒂芬·杨先生，企业文化评价及价值观转换工具开发者理查德·巴雷特先生。参加大会的还有IHE公司合伙人姜妮然女士。出席今天上午论坛的嘉宾还有中科招商集团执行副总裁卞华舵先生，拜耳中国有限公司企业社会责任总经理华威濂先生，创维中国人力资源总监毕波先生，李宁集团学习发展中心负责人马成功先生。另外著名管理学家经理人商学院院长王育琨先生，本来今天上午也要出席开幕式，由于他在印度高峰会议，正在往回赶，明天下午他会出席本次论坛。对今天上午的峰会开幕表示热烈关注，也对开幕发来贺词，他祝峰会取得圆满成功。
下面我们进入本次峰会的第一个环节，首先有请《经理人》杂志总编辑杨俊杰先生致词。
杨俊杰：
尊敬的各位来宾、各位朋友、女士们、先生们，上午好！
非常感谢各位来参加由《经理人》杂志社、考克斯圆桌会议联合主办的商业价值与企业文化国际高峰论坛。本次国际高峰论坛很有意思，是中外研究商业伦理价值，研究企业文化专家的一次盛会，也是关注商业价值、企业文化的各界人士难得互相的讨论、沟通的一个机会。本次会议我们邀请到了著名的企业文化国际大师理查德·巴雷特先生，还有全球闻名的考克斯圆桌会议也到现场。这是一次向国外的朋友了解中国企业的一个难得的机会。
如何使自己的企业持久的成功，是任何一位领导者都要考虑的大事，综合世界上相关研究成果，有着良好业绩的企业主要有六个方面特征：一、既有价值企业的文化。二、要能够不断的学习和创新。三、能够不断的进行自我调整。四、能建立内部合作的商业联盟。五、敢于冒险、勇于实践。六、以价值为基础，要对绩效进行一定的量化指标考核。也就是说，企业领导者最根本的挑战就是如何创造一种企业文化，最大限度发挥自己的生产力和创造力。所以说对企业文化进行量化、提升企业的软实力，已经成为中国企业未来进行管理升级的焦点。
大家都知道，商业道德、社会责任越来越多的被全球各个企业、政府、组织、机构，包括个人所关注。那么考克斯圆桌会议在这方面做出了卓越的贡献。建立于1986年的考克斯圆桌会议强调了全球公司的责任，减少威胁世界和平和稳定的相关经济方面的因素，提速了考克斯商业的原则。会看出他们特别肯定了道德共处等一些价值，在商业决策中存在的作用和相关的价值，对全球和平和稳定作出了重大的贡献。
今天，我们聚在蓬勃发展的中国北京，共同讨论企业文化、商业价值，意义非凡。21世纪商业竞争某种意义上就是企业文化的竞争，中国经济在持续高速增长，中国企业在快速的成长，但是有远见的企业领导者应该意识到，员工的个人价值实现，环境保护和社会责任，是未来提高生产力和创造力的关键，也是企业持续成功的关键。所以希望各位在两天的会议中，都有很大的收获，也加深了解企业文化和商业价值相关的一些理念。
最后预祝大会圆满成功，谢谢！
主持人：
谢谢杨总编的精彩致词。下面我们有请国际经济伦理研究中心主任刘宝成先生致词。大家欢迎！
刘宝成：
各位早上好！我感到非常的荣幸，能够在这里代表国家经济伦理研究中心欢迎各位参加这个高峰论坛，我已经看到了一些熟悉的面孔，我想大家上个月刚参加过我们关于公司责任和消费者权益的会议，这个会议我们面对的还是类似的话题，但是是我们以前讨论的进一步扩展和延续，我非常赞同杨先生在开场白当中所说的，他给我们谈了他对公司文化的一些深邃的看法，我觉得文化的确已经成为公司进行竞争的一个重要的工具，在国际的大舞台上变得越来越重要。现在公司面临着同样的问题，比如说竞争、环境不断的恶化、消费者不断增加的需求、政府的一些局限性。我觉得是时候让大家聚在一起，回顾一下以前发生的事情，看看他们以前究竟做了些什么。如果文化就是大家互相理解的话，那就是要共同的理解，来解决这些问题。价值观实际上是人们的判断，是对商业、世界，我们为什么要存在的一种判断。
最近我翻译了一本书，这本书叫《基业常青》，在这本书当中提到三个重要因素。正是这三个重要的因素，使得基业可以常青。一、就是意义。二、要有激情。三、要采取行动。只有能够把这三个因素都紧密结合在一起，我们的业务才具有可持续性。如果我们来看一下中国，自从中国实行改革开放以来，我们突然意识到这个世界并不像我们在媒体当中所宣传的那样，我们也意识到我们需要过更美好的生活，需要是另外一种生活。每个人在这个时候，都爆发出了巨大的力量，他们都希望努力的工作，以便能够过上更好的生活。但是，如果我们再追溯一下过去的话，我们就会意识到，在过去的几十年当中，我们实际说都有一个核心的价值观，这个价值观就是要能够尽可能的提高我们的生活水平。
在这里，我提到了生活水平，生活水平在这里指的实际上是幸福的、物质的方面。但是，现在我们面临着一种转变，我们的价值观的体系，面临着一种转变，那就是说我们的目标现在要从生活的水平开始转向生活的质量。在我接下来的发言当中还会进一步强调这个问题，生活的质量意味着什么呢？它不仅仅是我们在物质上的成就，我们同时也必须要有这种长期的幸福感，我们要成为非常负责的公民，要成为负责任的企业，要成为一个负责任的国家，不仅仅是为了我们自己，同时也是为了整个世界，也是为了我们的后代，我认为中国现在目前已经达到了一定的程度，我们的人均收入已经达到了2000美元，在这种情况下，我们可以稍微松一口气，从一个更加广阔的角度来考虑一下这个问题，看看我们在这样的情况下，怎么样是能够跟其他的文明共存，同时又能够和其他的文明共存，我们已经有了五千年的文明历史。
最后，我们希望能够看到与更多的人在谈话当中，就像我们所邀请的这些嘉宾一样，能够更多表现出他们对于这个问题的关切，也能够对世界上的各个文明有所了解。同时，我们也应该有共同的价值观。我希望这个会议能够给大家带来很多的新的灵感，通过我们这些讨论，可以使大家在精神的层次上得到进一步的提高。的确到了我们该分享这些精神层次上的时间了。非常感谢各位，我也预祝这次高峰论坛取得巨大成功。
主持人：
谢谢刘主任精彩演讲。我想每一个人都需要考虑，怎么样才能成为一个对社会、对自己负责任的人。下面我们邀请考克斯圆桌会议CEO斯蒂芬·杨先生，给大家做精彩致词，大家欢迎！
斯蒂芬·杨：
周先生、杨先生、刘先生、女士们、先生们，各位早上好！
我们考克斯圆桌会议能够在中国北京召开这个非常有意思，又召开非常及时、重要的讨论，我感到非常荣幸，我们的主席先生，他给我们带来了他的祝贺，但是他最近因为心脏病复发，所以不能在这里和大家一起讨论，他给大家带来了他的问候，同时他也承诺考克斯圆桌会议会继续在中国努力的工作。
我觉得刘先生在他的讲话当中，刚才也提到了古老的中国的文化，在我们的讨论当中也在不断的出现。我自己对孟子先生的理论非常感兴趣，我想在孟子书前言当中所说的话，其实就给我们商业价值观和企业文化做了很好的铺垫。在这里我非常感谢这次讨论会的组织方，因为我认为在商业伦理公司企业的社会责任方面，我们是需要更多的超前的讨论，在欧洲有很多关于企业社会责任方面的讨论，但是他们好像还没有太多、太深入的谈到企业文化。在美国，他们谈到了很多的商业伦理方面的问题，但是他们还没有非常深入的讨论过企业文化的问题。因此，在这里，我在准备这个会议的时候，我就想到了在孟子的书当中所提到的，大家可能知道，孟子在拜访魏良的时候，国王非常高兴看到孟子，他说尊贵的客人，你到我的宫殿来，走了几千里，你都不觉得非常的困难，你给我这个王国一定带来了很多好的礼物和利益，但是孟子说我从来不讨论这个“利益”的问题，我只谈“仁义”，所以在这里大家可以看到，它实际上是在把自身的利益，自我的利益，把利益和道德的标准在进行比较，在和仁义进行比较，一方面你所取得的利润和利益，另一方面是仁和义。
所以我要说，中国人在这方面有非常悠久的传统，一直在考虑文化，而且也可以在这方面能够对世界其他各国作出极大的贡献，特别是在这些价值理念和价值观方面，因为在这方面，你们已经有2500年的思考了。非常感谢！
而且我也被邀请来读一下杜比的信，他是联合国全球契约办公室的顾问，他可能今天下午来这里。
杜晖贤：
遗憾我今天不能亲自来到开幕式，因为我们可以看到在亚太地区，水的危机在不断的恶化，而且也带来了很多的机会，而且它也能够，各国首脑和部长，以及公民社会和企业这些人，在亚太地区都聚集到一起，在东京举行一个圆桌会，企业解决这些问题上起到什么作用。水是非常重要的资源，所以请大家接受我的致歉，我不会和你们在一起，但是我会和你们保持联系，并且和你们一起工作。在刚开始的时候我们可以一起讨论一下整个的全球这方面价值观的讨论，这方面穷富不均以及不公平、生态恶化、生物多样化退化，能源方面的危机等等，这些是被认为是全人类的威胁，对你我的一种威胁，无论我们从哪个角度来看，可以看到如果我们不能应对这些挑战，给我们带来的挑战是不可接受。爱因斯坦曾经说过：没有任何一个问题可以是从创造这个问题的意识层次得以解决，所以我们要想解决明天的挑战，不可能用明天的思维应对明天的挑战，我们有必要，有新的意识、新的思想和进行创造，才能够解决这些问题。所以请企业考虑这三个方面，转变它的主要的一些逻辑的思维方式，并且能够提高它的创新能力。一、把各个利益相关方的观点都能够考虑进来。二、能够让企业不仅仅考虑经济利益，能够把社会和环境方面也考虑进来。三、能够把不同的市场也纳入到整个核心商业模型当中。
商业业务模式是需要利益的，而且现在我们可以看到，在这里也有是商业和社会当中的两元论，但是在这里，也在社会当中运作，这使得我们有一些法律上的限制，而且这些也可能是导致他们这些公司，它的运营许可被缩减，与此同时在这里也有被不可接受的压力，对整个模式带来压力，导致在整个竞争条件中的恶化，这也强调了一个信任的问题，与此同时在整个从谁购买，向哪里进行投资，和谁进行合作的时候，可能人们讨论一些公司，而不是另外一些东西。所以我们要讨论一下品牌价值是什么，如果品牌价值表达的不是信任，它是一种互信，是各个利益相关方的互信，而且我们要能够建立起这种信任，这一定是公司文化非常强有力的一部分。
我在结束的时候希望和大家分享一下在全球契约方面的一些想法，也就是通过各个利益相关方的各个承诺，现在已经成为世界上最大而且最重要的自愿的企业社会责任的一种举措。联合国秘书长安南也希望全球企业能够在更加可持续性、更加具有包容性的全球市场作出贡献，而且需要有一系列的原则，这些原则是在人权领域、劳动领域、环境以及反腐败领域，都能够作出承诺。大家都知道全球契约不是一系列的标准，或者不是一个监管的框架，但是它是一个以行动为导向的自愿的承诺，是为了能够分享人们的价值理念和原则，通过全球契约，联合国也希望能够不断的促进负责任的公民，这样企业和其他的一些社会的各方能够扮演一个恰当的角色，能够在建立一个更加可持续的全国和全球的经济，而且能够朝着更科学的社会发展，非常感谢各位。
杜晖贤。
主持人：
感谢斯蒂芬·杨先生的致词。下面我们进入本次论坛的主题演讲阶段。
我们大家都知道企业文化在很多企业都是强调，并且无处不在，但是往往它又觉得非常虚，没有一个准确的办法去测量它，也没有一个准确的办法或者工具推动它朝着有利于企业发展的方向去变革。理查德·巴雷特先生跟马斯洛开发人类的需求层次一样，他也开发的企业的文化价值观，也分不同的层次、阶段，并且他有一套完整的工具去测量这个企业是处于什么样的阶段。下面我们有请理查德·巴雷特先生给大家做主题演讲。大家欢迎！
理查德·巴雷特：
女士们、先生们，各位早上好！
我叫理查德·巴雷特，我今天早上会给大家介绍一下我们怎么样衡量企业的文化，使用的是一个意识模型，叫做七个层次的组织意识模型。这个模型包含的是大家已经听到很多方面，比如说是企业社会责任等等，这是在最高意识层次。所以首先我给大家讲十年之前，我写了一本书，这本书叫做《解放企业的灵魂》，这已经翻译成了中文。如果你们问这次会议的主办方，他们会告诉你在中国怎么样能够买到中文版本的这本书，在这本书当中，我已经也谈到了考克斯圆桌当中的一些原则，但是企业文化的重要性，谈到了它是一个新的竞争核心能力，一个组织新的竞争能力的组成部分。也就是3月份，我写了一本书，叫做《打造价值驱动的企业》。这本书当中我给大家总结了十年的一些学习体验，也就是怎么样能够帮助这些企业能够建立以价值观驱动的这些企业和文化。在这十年当中，从1997年到今年2007年，我们已经和大概有一千家组织和企业一起工作，他们分布于42个国家和地区，能够绘制出他们的组织的价值观念，而且以便能够衡量他们的文化。
今天早上我会跟大家分享一下我们在这方面是怎么做的，但是首先我想跟大家分享一下三个新的业务原则。我在我的书当中，十年之前也谈到这些原则，而且我们在过去十年当中所看到一切的研究都已经实现了。
一、文化资本。它是竞争优势的新的前沿。对于企业来讲就是这样，而且它是有很多的原因的，但是最重要的一个原因，要想找到人才是比较困难的，因为现在企业，全世界都在不断的发展，那些人才都会去这样一些企业，那些企业有很好的企业文化。现在很多国家大家可以看到都已经公布了最佳一百个雇主，比如在美国、欧洲，还有在南非等等都公布了那些最佳的雇主。那么你是谁？你代表的是什么？这个已经成为了非常重要的一部分，正像是你所销售的产品一样重要。
二、公司的文化是一个新的，能够提升竞争力的一个舞台。组织的文化，一个组织的文化能够反映出这个组织的领导意识，以及这个领导的行为和心理，他也设定了这样一种文化，所以如果你想改进这个组织文化的话，你就一定必须能够改变整个领导的行为，或者要改变你的领导。
我这一点怎么强调都不过分，也就是说企业文化反映的是领导的意识。如果你们希望能够在这里要有一个强有力的企业文化的话，那么就从领导开始做起，领导在构建一个积极的与价值理念驱动方面，扮演着非常重要的作用，在这个领域有很多的研究，我在这里没有时间给大家谈这些研究的结果，但是这些研究表明一个价值理念驱动的组织，从经济角度来讲，是最有利润的一些组织，而且他们也是最长久的、最持久的一些组织。不仅仅是这些价值理念驱动的公司，而且他们也是受到了一个总体的愿景的指引和引导，所以由愿景指引和价值观驱动的组织，他们是最成功的组织，而且在我们全球上最成功的组织。
三、量化、测量，是非常重要的。如果你能够对某事进行测量，那么你就能够对它进行管理。直到我把文化转换工具推出来之前，在这之前要想衡量文化是非常困难的。我是在世界银行作为价值观的协调员，在1995、1996、1997年三年期间，而且在我业余时间我写了这本书《解放企业的心灵》，我就开发了这种方法论，这个方法论能够让我们绘制这个组织的价值观和价值理念，这样就可以对文化进行量化了。
我现在要给大家看一下这个模型。这个模型它一方面是基于马斯洛的模型，另外一方面基于一种来自于印度的哲理。马斯洛他是和一些成功的人士一起工作，他发现这个满足的需求是生存关系，还有自尊，以及自我实现这些不同层次的需求分别的满足。我意识到当我在读马斯洛书的时候有两点：
马斯洛对于自我实现的定义是非常广泛的定义。如果我们看一下以前的这些哲理，我们就能够看到在其中有更高层次意识的界定。这些叫做宇宙意识等等各种意识。如果我能够把马斯洛这个模型拿过来，而且同以前印度的哲理联系在一起，那么我就会有这样一种意识的层次，它能够把个人的体验，以及整个团体这些体验，还有组织的这些体验，以及整个国家的这些体验都结合在一起，而且实际上我们使用了这样一个模型来对一千家全球的公司，这是在42个国家的一千家公司的价值观进行了描绘，而且我们也可以对国家的价值观进行描绘。我们还刚刚用这个图绘制了拉托维亚的国家的图，这对这个国家的政府也很重要，能够使他们对这个国家的价值理念和价值观有更多的了解。正像是我们在组织层次上运用这个模型一样。那么这个模型到底是什么呢？
前三个意识层次，以及第四个层次反映的是基本的马斯洛的一些概念，但是还略有不同。我给大家谈的不是需求，谈的是意识，所以意识到当马斯洛说人们要满足自己的需求，而且按照某个特定顺序满足需求的时候，我了解一些我了解的人，这些人非常富有的，而且我认识的这些人他们实际上也应该满足了自己生存的需求，但是他们还是需要更多的东西。所以实际上他们是在需求的意识层次上进行考虑。所以我就把马斯洛的模型进行了改变，从需求这个角度转换成了意识的角度，我在这里给大家展示的是整个的组织的意识的七个层次，还有个人意识的七个层次。比如说学校、教室、整个国家、整个团体组织七个意识层次，我们可以把这七个意识层次应用到所有的人类生存状态当中。
第一个层次就是生存。这个是整个这个组织的财务可持续性，以及雇员的安全感，而且它和一些整个企业发展基本是相关的，这个模型当中比较有趣的一点，当我们把它用做一个工具的时候可以看到，你可以想到的每一种价值观念都是和这七个意识层次相关的。比如说盈利性就是和生存相关。
第二个层次和关系相关的。这个关系组织这个组织需求的实现，所以在这个层次价值理念，包括忠诚，还有公开坦诚的沟通，客户满意等等。
第三个层次是自尊，成为同行业当中最好的，在绩效表现当中生产率，还有效率，以及整个这些系统流程，都是在这个层次的意识当中所包含的内容。
前三个层次代表的从某种角度上来讲是自我，而且这个自我有两个方面，一个方面有积极的一面，而且与此同时它也有负面的或者有限制的一面，当自我是在第一个层次，到恐惧的时候，会变得越来越贪婪，在这三个层次当中都有限制性的一面。
在第二个层次，当我们谈到关系这个层次的时候，如果在其中有恐惧，也就是说在第二个层次有恐惧的话，那么我们就可以看到一些限制性的价值理念，比如说责备，或者内部一些竞争等等在组织当中就会出现和显现出来。
在第三个层次，如果是自尊表现的极端，那么就是妄自尊大，以及官僚。如果我们到了第四个层次的意识，那么我们就已经离开了这个自我，不再是关注私力，而且我们要转向共同的利益。
在第四个层次是这样的一个不断的学习的层次，而且不断的再生的层次。比特把它叫做学习型的组织，所以在这样的层次是创新型的组织，而且还有不断改进的层次。
然后我们又从这个层次到了第五个层次的意识，在这个层次我们开始有非常强有力的凝聚力和内聚力，在组织当中形成，在这样一个层次有共同的分享的价值观和价值理念，以及共享的愿景。这个不断促进这个组织能够一起采取集体行动的能力。当有共同的价值观和共享愿景的时候，它就能够释放出人们的激情、承诺、热情，来进行创造等等，所以这是我们在第五个层次的意识所发现的一些价值观。
如果是你在刚开始进行创业的话，那么你总是会从第一和第二个层次开始，你推出一个产品或者一个服务，你需要顾客，而且需要能够提供顾客满意度，而且需要雇员对你忠诚，才能使你企业刚开始打造好，一旦这个企业开始运转之后，你就希望能够不断的来提升你的利润率，那么你就要进入到第三个意识层，不断提高生产率和效率。
现在你已经有了一个非常强有力的组织，它在良好的进行运作，而且推出非常好的产品，但是与此同时就来了竞争，所以现在你必须就能够来了解经理、雇员他们的一些想法，而且进行创新，而且问责制才能进入第四个层次的意识。
为了能够成为最好的组织和企业之一，在你这个领域最好的企业，那你必须进入到第五个层次的意识。我们所碰到大多数的企业，从全世界来看，它们基本上都是在123这三个层次上运行，有个别在第四个层次，极个别在第五个层次上，所以这里大家可以看到它的不同的这种变化，我们不同的公司也需要能够时常检查一下自己，看看在这个不断演变的这条路上你是处于什么地位。
下一个层次就是第六层次和第七层次，这两个层次上涉及到企业的社会责任，第六层次和第七层次上我们和社会的关系更加密切，我们会关注到环境的问题、关注到环境标准问题、环境意识会得到进一步的提高，而且我们也会关注我们周围的社区，这个时候这个公司本身，从我们的内心伸出来说，我们会进一步考虑到在这种情况下我们怎么样保护我们的员工，怎么样进一步的能够关切这些员工。那么到了最上层次的时候，大家就会看到，人们开始意识到他们在地球上会留下什么样的足迹了，他会想到我们现在所作所为会对下一代形成什么样的影响。另外在这些高层的意识情况下，我们也会使得公司企业内部的一些价值得到进一步的提高。比如说，他的同情心，他的智慧，以及他的责任心，那么这些是我们的一个基础的模型。另外还有一些其他的模型，有一些都是从这个模型当中逐渐的演变来的，它会从不同的层次上，不同的这种角度来强调一个公司的意识是什么，一个国家的意识是什么？那么对于这样一个模型，我们怎么样来作为一个工具使用它呢？
我把这个模型引进到中国来，这是第一次。我们也和会议的主办方，另外和中国特别大的一个电信公司签了合同，我们打算用这个文化转变的工具帮他们进行分析。我想问大家一个问题，你觉得对一个公司来说，应该是高层次的意识上更重要，还是低层次的意识上更重要呢？大家觉得应该从低层次意识上开始工作，请举手。答案是什么呢？我们实际上是在每一个层次意识上都需要努力。对于一个最最成功的公司来说，我们已经对每一个层次上都找到了十个非常重要的价值，你会发现这十个重要的价值，在每一个层次上都有分布。我们所找到的这些重要的价值，大概是花了十年工夫的研究才把它最后决定下来的，我们会发现在一个非常成功的企业当中，这个价值观在不同七个层次上都有运用。那么这个工具是我们常用的一个工具，尤其是在兼并和收购的过程当中，更是经常用。我们要能够通过这个工具看看被收购的这个公司它的价值观和这个即将被收购公司的价值观是不是能够融合在一起。如果我把这个公司收购过来，或者兼并过来的话，那么我的价值观跟它的价值观是不是能够融合在一起，所以这个公司在并购的过程当中，工具起着非常重要的作用。
我们怎么样使用这个工具呢？我们会经常问我们雇员三个重要问题。我们对员工进行了不同的分析，这些员工会说，我是在这个地方工作，我是男还是女，我年龄是多大，我在这个公司工作已经多长时间了，了解这个基本情况我们会问三个问题：
一、你觉得下面这几个价值观，哪个价值观更能反映你是谁，我们涉及到个人价值观，一共有80个字，这80个当中，它涉及到的价值观和整个这个国家的价值观，另外跟这个公司的价值观是非常密切相关的，他们在这80个字当中找到跟他们自己个人的价值观最符合的价值观。
二、你觉得哪些公司的价值观跟你是最符合的？又给了他很多的选择，他又从中会选择几个。那么在这里他们选择到的这些字又是跟每一个层次都有关系的，比如说政治、信誉、环境意识、商业道德等等。另外在他们的选择当中还包括内部的竞争，还包括官僚主义、强势政治等等。
三、你希望你的公司怎么样运作？我们又给了他一系列的字，应该说是跟前面的字一样的，但是最后我们发现他们的答案却是有区别的，也就是个人的价值观和现在公司的价值观是有一些区别的。所以我们要能够把个人价值观和公司的价值观融合在一起。所以我们需要知道个人的价值观是什么，公司的价值观是什么。在这两个之间一定有一些距离的，所以在这种情况下我们就可以知道公司和个人的价值观如何融合。那么这个公司是不是在价值观上走上了正轨。
(PPT)举一个例子，比如一个公司有一百个人，对于目前的价值观他们有十个有投票权，这里大家看到的是有限的价值观，那么这个有限的价值观，我们可以看到在这个地方，比如说我们有56个人投票是投的这个票，这里大家可以看到这些所投票的价值，实际上都是在不同的七个层次都有关系。另外大家看到还有白色的点，这个白色的点所代表的是生存的价值观。另外在这里大家还可以看到关系方面的这种意识。那么如果我们要是有一千个人可以投票的话，那么情况又会怎么样呢？现在我们看一下所有的人对于所不同的价值观进行投票，最后的结果。现在我们再来看看所有的这些价值观和所有的这种投票，我们都把它考虑在来，之后从中选出十个最最重要的价值观。这就是我们这个模型一个最最基础的做法。
现在我们已经有了十个个人的价值观，那么在中间是公司现在的价值观，希望公司成为什么样的公司，就是期待的价值观。现在我们先来看一下个人的价值观。
第一个是承诺。大家可以看到50个人当中24个人提到承诺。那么这些人都是这个机构当中的领导层，他们也是这个公司当中主要的领导人。下一个是问责制。大家可以看到真诚应该属于第五，另外要学会倾听，倾听应该是在关系意识这个层次上。另外在这里大家可以看到，社会的意识，关系的意识，大家看到关系意识方面的价值的得分是比较多的。所以大家在这里可以看到在这个机构当中，人们对于关系是非常关键的。
现在我们再来看一下公司的价值观，可以看到它跟前面我们所提到个人的价值观是不一样的。第一要减少成本；第二机构的发展；第三利润。这三个是属于比较积极性的价值，然后我们就看到结果、改革，这都是一些积极的价值。另外我们还有些限制性的价值，比如说像城市间的工作、官僚、短期的目标。所以如果你看了它的这些公司价值观之后，你就会知道，这个公司最最重要的就是要能够来取得更好的利润，在这里它要满足客户，但是在这十个价值观当中，都没有提到要能够关心它的员工。
现在再来看看给这个公司设计期待的价值观究竟应该是什么？在这里，大家可以看到，已经出现了在不同的层次上、不同的意识层次当中，所需要的这种价值观。所以这个公司已经意识到了，我们必须要能够有不同的价值，在不同的层次上价值才能够让一个公司成功。所以我们可以看到，在公司对于客户的满意度上，我们又看到了个人的价值的实现方面，所以大家看到在这一个地方，个人的价值已经提到了这上面来了。另外在这里大家还看到，有关和关系意识有关系的这些价值，如果要是有这样一份新的价值观的设计的话，那么这个公司成功的可能性就会大一些。
另外我们有了这样个人的价值观和公司的价值观，以及我们设计的一个公司应该有的价值观之后，我们就把它交给了这些公司，我们就问他，你怎么能够进一步促进这样的企业文化的价值呢？那么他们就跟我们说：我们要能够进一步提高企业领导层在这方面的意识，也就是说领导层意识非常重要，如果想改变这个公司的话，就必须能够改变这个公司的行为。所以在这里实际上这个图也是告诉我们这个公司要想改变必须要做什么。
这里大家看到的是十大首要价值，你可以看到不同的价值得到了不同的投票数，在这里你可以看到在七个不同层次上，个人价值的分布，在这里可以看到是在七个层次上公司的价值观，这里是我们设计的希望这个公司所具有的价值观，大家可以看到三个不同的情况，每一个部分所占的比例都是不一样的，有一些价值观是限制性的，有限的这种价值，比如说像官僚、内部的竞争等等，那么我们要能够解决这个问题，其中我们就需要一种文化治疗的方法，我们要能够通过这样的方式来解决这些问题，我们需要有足够的能量来促进内部的这种改革，内部的这种工作，而且我觉得采取这些文化扰动的方式，对于一个公司来说是非常重要的。
我们和很多的公司进行过合作，那么他们都会问我，今年的文化的扰动的因素究竟该是什么呢？因为他们希望他们的绩效能够得到进一步的提高，所以在这种情况下，我们就跟他们一起来讨论对于这个公司来说它的文化扰动各种各样的因素，比如说它的效率等等。
我们现在再来看一下这个柱形图。我们要把这种个人的价，公司的价值，还有我们所设计的价值进行一下比较，你就会发现，在第一层次上，这个公司是可以生存的，因为他可以挣到很多钱，在这里大家可以看到第二层次上的价值占了大概是7%，但是从这里你也可以看到这个公司在关系意识上做的不是非常的好，那么在这里你可以看到它的价值是非常的强调，比如说一个公司的这种客户满意的程度等等，那么在这里大家可以看到在第四层次上大概有47%的差距，另外在这里大家可以看到这个公司是需要能够在它的问责制，在它的责任上进行进一步的提高，在这里大家看到第六层上，领导力这个方面，还有一定的距离。第七层次也有很大的距离。在这里就可以看到我们为这个机构要进一步改进所绘制的一个蓝图，所以我们要能够把这个公司当中每一个层次上，任何一个地方的一个公司，把这些数据能够组合起来解决问题。
现在我们再来看这个图，如果我们把这十个不同的价值放在一个平衡计分卡上面，我们就可以看到有创造性、革新、新的产品、对于社会的贡献，对社会的贡献其实也就是社会责任。另外还有文化和环境的问题。可以看到在这里所着重主要还是利润，而且所采取的方法实际上是一些会压抑公司文化发展的一些因素，因此在我们给它设计新的公司的价值和企业文化的时候，我们就给它指明了，它以后发展的方向究竟在哪里。
这个例子大家可以看到，也是中文可以演示出的例子。我跟大家谈到了文化扰动因素，要这样一个文化扰动因素如果低于10%的话，就比较健康，如果10-19%的文化扰动因素的话，就需要进行一些调整，比如在一些具体业务部门进行调整，如果在20-29%的话，就有很大的问题，需要进行文化转换了整个领导文化的转换。如果30-39%，就有很严重的问题，就需要对领导力的辅导。我们发现文化扰动因素超过40%的话，这个公司就会破产，或者这家公司就会被其他公司收购，因为他们的绩效实在太差了。
早些时候也跟大家谈到，这些只不过是在我们所使用的一些工具一千家当中的60个，我们是有全球的一些公司当中的运作，而且在座的任何一个人也可以接受培训来使用这些工具。我们是有一个两天的培训课程，这个培训课程使得你可以成为在使用这些工具方面被认可人士，而且是在礼拜四和礼拜五，我们也有培训，这个培训是以中文进行的培训。
我们还有第二个培训，是三天的培训，这个培训是关于怎么样来实施文化的转换，一旦你了解到怎么使用这个工具的话，那么你就需要来了解一下我怎么样改变我的组织，因此我们有一个用于这个目的的三天的培训，而且它也会将是能够用中文进行的培训。如果大家需要在这方面有更多的信息，我在这个网址上也可以收大家的电子邮件，但是请用英文给我发电子邮件。
非常感谢！
主持人：
感谢理查德·巴雷特先生给大家带来很好的一些工具，希望接下来大家有更多的机会跟他研究怎么用到中国的企业中来。
允许现场观众能否有一两个问题，跟理查德·巴雷特先生做一个交流，因为我听了他的工具，都是很振奋，但是他能否用到中国来，中国这些企业在应用实践中有没有很多困惑的问题？
提问：
这个工具有没有在中国的企业使用过，如果中国没有，在国外哪些企业使用过？
理查德·巴雷特：
中国的企业也用过这个工具，现在我们也在和一个最大的移动电信的公司在这方面用这个工具来界定他们企业的价值理念，我也正在把这样一个工具引用到中国，而且现在我们也和最大的移动通信公司运用这个工具，描绘他们企业的价值理念，而且与此同时我们也用这个工具在日本广泛的使用。
提问：
你说的是国企，你觉得国企文化最关键的问题是在什么地方？
理查德·巴雷特：
和这些国企一起打交道，我们在中国没有做，但是在其他一些国家，我想确实是比和私营企业打交道比较起来跟国企打交道更有困难，因为通常情况下，这个结果表明这个国企的更严重一些。怎么样来解决这些问题呢？你就得读一下我最近出的一本书《打造价值驱动的组织》，这个很快中文版本就要翻译出来了。我们进行一个三天的培训，告诉大家怎么样来实现文化的转换，所以要想回答这个问题，我不可能一句话就答完。你三天的培训就能解决这个问题吗？不。但是如果你来参加这个培训，了解怎么样做，就可以来解决这个问题。
然后，我自己本身不能够解决问题，是你们应该去解决这个问题。因为我给你们提供了解决问题的工具。而且我们也可以在整个过程当中指导你们，但是得由你们亲自解决问题。
主持人：
谢谢精彩的问题和理查德·巴雷特博士精彩的回答。
下一位演讲者是国际经济伦理研究中心主任刘宝成先生，他的主题是《成长的烦恼—转型中的企业价值观》。
我们中国很多企业事实上在这种成长中，能否把国外的这些所谓的最先进的工具用到中国来，我们也想听听对中国的企业文化和企业的伦理有很深研究的刘主任，让他解答一下这个问题，看看中国的情况是怎么样的？
刘宝成：
我为什么选择这个主题？是因为我自己也在运作一些中国的企业，我感觉到了这种成长的烦恼。作为中国领导人，作为中国经理人，我们也感觉到了这种烦恼，我想如果你们有同样的这种商业体验的话，你们会分享我的这种烦恼和痛苦。所以我会给大家来谈几个方面：
一、我们怎么样了解人类？听起来是一个陈旧的话题，但是如果大家来考虑一下中国的过去，在整个中国发展的历史当中，我认为一个主要的问题就是我们对人类有一个误解。
二、讨论一些社会现象，这些社会现象是令企业界和让中国人迷惑不解的。
三、我想跟大家谈论一下环境。环境也会对企业的行为产生影响，使用的理论是库尔特的模型，然后我会给大家谈到一个敏感的话题，就是政府应该扮演什么角色？然后我会给公司提供一些建议，怎么样能够打造它的文化。我会给大家介绍一个文化金字塔。
现在我想问大家一个可能不是那么明智的问题。人们是不是生下来就是有罪呢？我知道问这样一个问题不太明智。希望这样的一些话题总是有不同的观点，而且也没有什么唯一的答案，那么让我们现在找出一个答案来解决这样一些愚蠢的争论吧。这个人是好是坏，他是自己的想法，如果你认为人们生下来就是有罪的，那么你谈到的就是其他的人，也许没有谈到你自己。每一次你去北京火车站，你就会看到这么多人，他们就像是害虫一样，把他们其中一些人杀了吧，但是你从来没想到你自己去自杀。所以我的结论就是，人天生并不是说生来要么是善就是恶，他们生下来是中立的，不是非善即恶。他们变恶了，是因为他们在和其他人争夺资源。比如说在一个家庭当中，如果说你的兄弟姊妹太多了，而且在争夺一个面包或者一个苹果，你就可以看到这些兄弟姊妹为了争夺这些有限的资源而变恶了，但是如果你有一个盛大的宴会，你在这个宴会当中想吃多少就吃多少，你就可以看到你的兄弟姊妹在你眼里都是好的了。
所以当从我们自我的观点作出这个评论和判断的时候，就是一个自我利益的诉求。不论你宣称自己多么尊贵，你对世界进行判断的时候，是以一己私利进行判断的，这个私利可能是非常庸俗的，这个私利也可能是比较高贵的，但是你总是在作出自己的判断。
无论你对别人持什么样的憎恨态度，你得很别人打交道，这些你才能有饭吃，才能发展，所以我们有合作的原则。但是为了能够进行协作，我们必须有游戏的规则，我们也需要有界限。所以基本的界限就是，我们组织当中的每一个人都有一种合法的生存方式，那么这个底线就是你不应该给别人造成伤害，只有基于这样一个底线和前提，你才可以自己不断满足你追求的要求。所以这些原则的基础是什么呢？社会公正、公平，以及友好。但是我们怎么样作出这样的判断呢？我们基于什么是公平的呢？是不是胡锦涛主席也应该是骑自行车上班？这样就和其他人一样平等了呢？是不是老教授应该是拿的钱比年轻的教授要多呢？所以我们说当人和人是平等的时候，这个基础是什么，所有人定的这个法律都说人们要考虑在组织的文化和整个的国家的价值体系的建立当中考虑的。
正像我所说，这个价值理念不是一个个人宣称的，而是在别人的眼中的理解。很多的公司说我把顾客当做上帝，但是如果说你的顾客认为你在利用他们，那你还是没有做到这一点。所以这些价值，要看到整个公司的价值理念到底价值是多少，可能是由它的一些受益者来界定的，客户从你这里受益，而且政府也可以从你缴纳的税赋当中受益，如果你任务我的动机是对的，我在亏损，而且我在推出的是这些糟糕的产品的话，那你就没有带来价值，所以只不过是花几十亿美元来做宣传，说你自己有多好，这个是不会奏效的。
因为，每个人都是在一方面拿着镜子，镜子里面看见的是自己，你可能认为你自己足够漂亮了，足够好了，但是如果你没有意识到你在镜子里你认为不漂亮的话，你可能就会找另外一面镜子，让自己看起来很漂亮，而另外又举起了一个镜子，来看别人，所以我就说这是通过一个人类的透镜来看其他人。所以你也许所得出的判断并不是一个客观的判断，但是你就是通过这样的判断形成了自己的一些理念。因此，公司是有一群人组成的，他们也像别人一样，做着同样的判断。所以，为了衡量好坏，在现在的市场经济当中，我们要把无限的需求和有限的资源平衡起来。
怎么样来衡量幸福呢？我得出了一个公式。最终是有这样的一个函数，我想说幸福是这样一个函数，是能力和期待之间的差距的函数。如果说你期待很多，但是你不能够满足这些期望的话，就会变得很不高兴，但是如果你能够得到很多，但是你没期望得到这么多，你就会是非常高兴的。所以管理的一种方式就是不断的减少你自己的欲望和期望。比如说我的公司不想用这种最残忍的方式打败其他的竞争对手，而且你也能和其他的公司共存，或者我不想再进一步的打败我的分销商了，如果有这样一个观点的话，你就会和你的分销商一起共存，但是为了能够增加幸福感，最终的解决方案是要增加你自己的能力。这主要是因为你的期望是不稳定的，因为你的期望总是在特定的环境下会发生波动和变化。中国公司的期望在我们实行改革开放之前，并不是非常高，我们当时都是根据政府的规定来生产产品，只要符合政府的规定就可以了，但是随着国外的竞争者进入之后，他们的期望值又进一步提高了，中国的消费者也是如此。中国的消费者所得到信息越来越多，受的教育越来越多，所以他们的期望也越来越高。所以公司的期望也必须要提高才可以，他们的能力也必须要跟得上才行。
弗洛伊德把人分为三个不同的层次，第一个层次是你的自我，这是你真正的自己。第二个层次是你的社会的自我。第三个层次是你的道路的自我。这就是你的超我。对于一个机构来说，对于一个公司来说，其实也是同样的。对于一个公司来说，有的公司可能觉得我应该可以追求利润，周围竞争不需要再管它，那么这种情况下，你所期望的是没有风险，能够得到最好的利润，但是你如果考虑到你的社会责任的话，那么这种情况就不一样了，因为周围会有你的竞争者，还会有政府的一些限制，另外还会有一些消费者的一些要求。那么这时候这个公司可能觉得受限制了，不太开心了。因为这并不是他的本我，希望做到的。这个应该是一个非常重要的事实。它实际上关系到生存和发展的问题，公司现在发展越来越快，那么它也应该是逐渐的实现超我。那么实现超我的标志是什么呢？就是你应该想的更远。这个时候你就需要对于你自己能够有更多的理解。
大家可能都知道CEO是什么意思，指的是主要执行官。那么公司现在怎么理解CEO呢？他认为CEO代表了一个新的东西，代表的是客户、雇员和雇主。所以CEO这个时候所代表的不仅仅是一个人，一个公司所代表的是你的客户，你自己，而且还代表你所有的员工。所以在这种情况下，你就从本我、自我发展到了超我。在弗洛伊德的著作当中还谈到你如果要想有强大的社会的力量的话，那你就必须要能够扩大自己的超我，在这种情况下才能够做得到。因为在你实现这个超我之后，才能更好的处理本我和自我之间的关系，也就是说你才能更好的处理好个人和公司之间的关系。你怎么样才能作为一个超我更好的管理自己、更好的管理公司。
科尔特·里文，到目前为止，可以说是社会心理学最具声望的专家，他也有一个公式，他说：行为是人与环境的函数。我们可以看到不同的企业有不同的行为，他们的行为和他们生存的环境有巨大无比的关系。所以他又发明了一个新的理论，他认为因为你是存在于环境当中的，因为你也对环境产生影响，所以这个环境就有点像一个磁场一样，你在不停的和这个磁场之间发生互动的关系。那么这个场的力究竟来自什么呢？它从哪来呢？当然不同的人有不同的理解。比如说瑜伽会认为力量是从某一个方面来的，其他人可能会有另外的看法。
我最近又读了一些东西，在这些书里面谈到了科尔特·里文理论所产生的影响。那么这个场究竟是什么呢？这个场实际上可以塑造你，因为只有这个环境才能塑造成现在的你，如果这个房间里只有一个人，那么你会叫他什么呢？你会叫他一个人，还是一个虫子，还是一个动物？一点意义都没有。只有在另外一个人也进入到这个房间当中，发现这两个人是有共性的，这个时候你才知道，这两个生物是可以称作人的。所以你是谁是由周围的环境来决定的。我们对于这个公司来说应该了解到，我们的公司和周围的环境是怎么样进行互动的。
那么究竟什么是环境呢？不同的公司有大的、宏观的环境，涉及到政治、法律、文化等等，所有这些叫宏观的环境，这些不同的公司，同时它也有这个行业的环境。比如说它有同行业的竞争者，还必须要面对所有的分销商、零售商、供应商等等，这是他所在行业的环境。另外一个公司也必须要面对他的运营环境，在他运营的环境当中，我们要涉及到公司的价值链，要涉及到利益相关者。另外他们的所作所为都是受到整个公司价值观的限制，同时也要受到整个公司的愿景的影响。所以，我可以说没有一个公司是可以孤立的存在的，所以公司一定是和周围不同的层次上的环境在进行互动，而且他们彼此会产生非常大的影响。
那么为什么中国的情况更加严峻呢？首先中国人太多。而且中国总的需求非常高，但是我们的资源怎么样呢？如果要是从人均角度来说，我们其实对于几乎大多数的资源都是缺乏的。比如说人均的饮用水、森林、天然气、金属等等，其实如果按人均来说我们几乎什么都缺，这种资源的缺乏，我们没有办法来满足总的需求，这种情况下就会产生很多紧张的气氛。
如果会议的主办方说，你们今天哪儿也去不了，而且今天只能吃一顿饭，在这种情况下，我觉得大家可能就不会像现在这样优雅的坐在这里了，你们肯定都会冲出去抢东西了。所以大家看到资源的缺乏，实际上让中国人、让中国的公司面临着更加紧张的一种状态。他们希望今天就能抓住他们最需要的这些东西，哪怕他们要明天付出更高的成本，他们也必须要抓住今天这些资源。
现在人们把中国看作一只大熊，继日本之后，中国现在要在全世界各地进行采购，我们要买煤矿、要买矿山、要买国外的各种资源，所以世界突然觉得有点害怕了。在过去，西方总是认为中国是一个不会这么激进的、外向的一个国家，他们觉得中国的传统上来说，是一个比较温和的国家，但是现在中国好像被越来越多的国家认为是有一点点激进了，为什么呢？因为他好像从全世界这个大的餐桌上开始拿走更多的东西了。所以在这里大家可以看到，全世界对中国的认识稍微发生了一点变化。
大家再来看一下中国另外一个非常严峻的方面。中国的经济，现在已经在全世界名列第四，中国的公司在不断的发展，发展的非常的快，但是从社会捐助角度来说，从帮助社会事业发展的角度来说，如果要是跟美国的公司相比，我们做的就不是非常好了。比如说在2005年，我们作为一个基准年来进行比较，那个时候美国人均收入是4.2万美元，中国人均收入还不到0.2万美元。所以大家可以看到，人均的收入大概是21：1。如果要是从人均对社会事业所作出的贡献来说，中国真是不好意思，如果这么比的话，几乎变成5000：1了。
那么这种情况究竟是怎么出现的呢？这是因为中国人不像美国人那么慷慨善良吗？是因为中国的企业像动物一样，没有慈善心？我还想让大家看一个更严峻的事实。即使是中国的企业对社会的贡献本来就已经很微薄了，而且在中国捐助的这些公司当中有75%都是在海外开的公司。也就是说在所有的援助当中，只有15%是来自于那些真正富裕的人，在中国加起来有一千多万的公司，根据目前的数据来看，还只有不到一万的公司，曾经对任何社会事业进行过捐助。所以在这里可以看到，这个公司传统的价值，中国的传统价值观当中有一点就是不露富。我们总是说：人怕出名猪怕壮。
另外还有一点，就是中国正处于一个大的转型期，从计划经济转向市场经济，因此其中可赚利润的空间比较大。所以在很短的时间内，就积攒起了巨大的财富，但是积攒财富的方式是有争议的。另外在中国还有非常高的腐败，在这里大家可以，大概有95%的官员，据说都有“二奶”，而且据说有一个官员他居然有48个老婆，那么这个人一定是一个非常好的管理人才，因为这么多的老婆真的是不好管理。所以大家可以看到财富积累非常快，但是却没有一个长远的计划，没有长远的规划。这个可以说是中国目前这些富人他们当中一种非常明显的现象。
这里其实有许多的原因，比如说在文化大革命当中，这些有能力的人都受了很多的冤屈，这就有点像一个人在黑暗当中被幽禁了很久，突然窗户开了，光明进来了，所以他们就急不可待的迎接光明，他们想从黑暗当中逃走，所有的努力工作的动力，都是要能够从以前的这种可怕的记忆当中尽快的逃离出去，这是他工作的全部动力。但是他一旦出去之后，却不知道他应该走多远，应该去哪儿，没有方向了。
大家可能听说过以前著名的一个企业家，他以前主要是卖南瓜子和葵花子，最后得以致富的。他的第二次婚姻是在南京的一个五星级饭店当中举行的，他租那个房子租了几个月，为什么呢？主要是因为他的第一次婚姻没有举办非常好的婚礼，所以他的丈母娘一直在责怪他，所以这次他必须要采取报复的行为，因为今天他的生活和以前贫穷的生活相比，有巨大的差别了。
另外还有一个税收制度的问题。大多数的公司如果进行捐赠的过程当中，不能得到免税的优惠，除非他们是以第一级别的社会组织注册的，是在民政部注册的第一级组织，我想我的中心也有这方面的问题，培育中心也有这些方面的问题。我们在做社会事业，但是我们却没有受到鼓励和支持，中国人应该感到非常骄傲，因为现在大家可以看到有超过11美元的财富的人，按照福布斯排名榜来讲，所以我们在最富裕的富豪排名当中在世界排名第二，而且这些富豪比美国富豪年轻得多，在美国这些富豪平均年龄是64岁，在中国是46岁，中国富豪比美国富豪要年轻20岁。
现在如果大家再比较一下这个图，现在还不能像比尔·盖茨和巴非特这样的模式来学习。另外还有一点，在阻碍着企业的社会责任的实施。大家可以看到，贫富之间的差距，山西一个婚礼就花了三百万，但是可以看到这种穷富差距对比太明显了。有很多处于极度贫困状态当中的人，我在石家庄火车站看到一个穷人，我可以给他一些支持，所以我给了他30元，能够让他买回家的火车票，然后一大群乞丐就围住我，这是为什么一些富有的人和富有的公司没有办法让大家了解他们是比较富有的，因为可以看到有一大群的贫困的人等等需要他们来帮助扶持。这些人可能会把他们包围上，都让他们给自己提供帮助。
政府内部也是有问题的，政府让各个公司有很大的差异。让我们来看这张图(PPT)，首先是政府让这些公司在不平等的基础上进行竞争，比如说有一些国有企业、集体制企业、私营民营企业、外资企业，这在政府的头脑里想的是什么呢？那些国有企业是他们真正的孩子，集体企业就像是收养过来的孩子，私营企业就不是他们的孩子了，而外资企业被当作客人来对待。所以政府就制定出了各种各样的规则，把它们歧视性的对待。有好孩子，如果把他们当做街上捡来孩子对待，好孩子也变坏了，如果不把民营企业当做好孩子的话，那么他们的行为表现就不是好孩子，他们也不会帮助经济的发展。在对整个国家竞争力提升方面，这样做是没有好处的。现在他们也在不断的改进，但是还有很长的路要走。
而且还有整个中国的宪法变化，在中国一开始开放的时候，私营经济被认为是补充性的，只有在1993年之后，我们才公开说我们是社会主义市场经济，只有到了1999年我们才承认各种经济形式能够共存，只有到了2004年的时候，我们才承认人们的私有财产是不容侵犯的。所以整个这样一个宪法的环境，我不是在指责政府，但是这有一个事实使得做生意是不可预测的，因为如果你不能预测以后会发生什么情况的话，那么毫无疑问，你就会成为一个机会主义者，你会尽量的抓住一些机会，如果你不能够预测你闯红灯会不会受到惩罚，那么你就会抓住一些机会。
这就是我要演讲的全部，但最后我还想跟大家分享一下艾迪森所做的工作，我们有了身体的能力和脑力，但是是不是我们是以恰当的方式在使用我们这些能力呢？这使得我们能够有很大的不同，如果我们做了我们力所能及的事情，我们让自己也会觉得惊奇，因为在中国过去人们曾经说，我们要三代人才能够做一个尊贵的事业，但是在改革开放政策之后已经有三十年了，那么让我们来看一下我们是不是还需要十年的时间，才能在中国的公司当中创建起这些尊贵道德的公司，我希望我们在座公司都能作出贡献。感谢！
主持人：
感谢刘主任精彩的演讲。确实在中国这种整个社会的环境都不是非常好，整个社会文化都不是非常好的情况下，我们的企业怎么样能够建设一个像刚才理查德·巴雷特先生讲的健康的企业文化，比较超越前三阶段能够达到第四阶段的企业文化，是非常有挑战的事情。我们知道中国民营企业在这种事情上生存是更加的恶劣，因为他们面临生存的挑战，很多民营企业的企业文化就是老板文化，没有什么团队，老板说一就一，说二就二，说把你开除就开除，也没有什么尊重，在这种恶劣环境下，我们中国的民营企业怎么样能够建设一个比较健康、和谐的团队文化呢？下面有请中科招商集团副总裁卞华舵先生，就《基业常青—民企文化和团队建设》做发言。
卞华舵：
刚才我非常欣赏理查德·巴雷特先生的七个意识的模型，我认为这个模型非常有解释力，而且我相信这样一个模型对中国企业文化建设有很强的指导意义，所以非常感谢理查德·巴雷特先生的精彩演讲，给我们提供了这样好的模型。
在我看来企业文化可以用两个维度进行分析：一、文化的影响力。包括强势文化和弱势文化，有些文化很强势，有些文化很弱势。其实我们每个人身上都有很多的价值观，但是有强有弱。二、在一个组织当中，文化应该有优势文化和劣势文化，有先进的文化和落后的文化。我们认为文化是有先进和落后之分的。所有这样两个维度就变成了一个模型。
我想强势和弱势是就这个文化的影响力而言的，优势和劣势是就文化的先进程度而言的。所以我们认为一个企业应该存在四种文化，一种是优质并且强势的文化，还有一种是优质的弱势文化，还有一种很弱但是也是劣势的文化，还有一种很强势，但是很劣的文化。那么按照这个观点我们考察文化，世界上任何一个企业或者个人我们的价值观都是多层次的，绝不是一个单一的文化。因此我们讲企业文化主要是什么样的文化在这个企业里占主导、占强势。
根据我对中国民营企业的研究和观察，我认为当今中国的民营企业要想做到基业常青，有五种文化要素是必须加以发扬的：
一、我觉得要强调信、义的文化。
信就是诚信；义就是进步的价值观。取信和义是取中国词汇的文化含义，做到诚信是非常不容易的。那么诚信的最低程度就是信守承诺、信守契约。在过去我们连信守契约都很难做到，但事实上在今天的市场当中，我们更应该强调的是在信息不对称条件下的诚信。
信，中国有句古话，只有错买没有错卖的。比如我到马来西亚开一个汽车销售，我感触非常深，当时卖车的时候就说，这个车的电子系统是日本生产的，这个车的轮胎是台湾生产的，这个车的发动机是德国生产的，这个车的外形是什么地方生产的，把每一个重要部件是什么地方生产的，交代非常清楚。但是在今天中国，买一个汽车，很难说哪个部件是哪里生产的。为什么告诉你哪里生产的？因为他要完整告诉你这个车的信息。我们的保健品、药品一定要注明有什么副作用。所以夸大商品功能和信息，在这个市场上屡见不鲜，实际上这是典型不讲诚信的行为。对于间接不讲诚信非常普遍，不仅中国有，国外也很多。保持信息不对称情况下诚信是非常重要的。
义，一个企业要有一个积极向上的理想和价值观，这点很关键。只有伟大的理想，才能凝聚团队，才能凝聚人才，如果仅仅是为了一种利益，那么这个团队必将是一个乌合之众，一个伟大的团队，一个基业常青的团队，一定是靠理想把大家凝聚在一起。所以今天我们中国人讲“长征精神”。在中国这个长征确实是人类历史上的一个向极限挑战的伟大的壮举。我们难以想象，中国工农红军跋涉2.5万里，而且敌人围追堵截，在这样一个非常艰难的条件下，他依然能够生存下来，这确实是对人类潜能重大的挑战。那么他们靠什么？靠的是一种精神力量。今天我们企业生存和发展，确实有造福社会的理想在支撑。这点非常重要。
二、我认为今天的中国民营企业特别要坚持追求卓越的文化。
卓越就是创优，好了还要再好，永不满足，不断超越，把事情做到最好，要精益求精。我们无论做什么事情要做到精益求精，要最大可能把自己的潜力充分发挥出来。我想这是一个非常重要的文化。我们有很多人有这样的文化因子，如果一个组织能形成这样的文化，他是战无不胜的。
三、要强调制度至上的文化。
因为在过去我们民营企业在探讨人和制度谁重要？都觉得老板很重要，但是一个企业要做到基业常青，我们认为制度更重要。在美国曾经有一个著名的媒体对美国20世纪最伟大企业家做了一个评比，当时GE前总裁斯通名列榜首。那么GE之所以有今天，它的很多的游戏规则都是当年斯通奠定的，规定：CEO到65岁必须退休，捷克韦尔奇之所以退下来，并不是他的业绩不杰出，而是因为他到了65岁。65岁必须下，不管你怎么优秀。CEO必须从内部产生，而不能空降。像这样一些规定和规则，支撑了这个企业长期有序的发展。今天我觉得建立一种制度非常重要。美国从创立到现在，之所以有它的繁荣和发展，已经奠定了这种制度。
中国的领导人，像温家宝、胡锦涛，他们总是日理万机，非常繁忙，但是美国的总统布什老是渡假，这是难以想象的，他们不断的渡假，而我们领导总是在日理万机。这是制度的问题，一个好的制度不会因为领导人的更替而阻碍发展。如果一个月不在家，两个月不在家，企业依然按照你的意志在运作，这就非常厉害了。
四、加强规范的文化。
因为过去中国是在一个转型期的，在计划经济向市场经济转型过程中，由封闭向开放转型的过程中，整个在社会转型过程中有很多动态的不确定因素，所以我们很多企业家已经习惯于向规范挑战。
我到浙江演讲的时候跟着讲企业家讲，我给他们指出三大问题，浙商是当今中国最有影响力的商帮之一，浙江企业家出现了很多成功人士，对中国的商业产生了巨大影响。但尽管如此，我和浙江商人提出三点忠告，第一点，浙江人太聪明。确实很勤奋，但是确实太聪明。浙江人就好比中国的犹太人，在这个世界上犹太有很多伟大的商人，但是犹太人经常不受欢迎，他为什么不受欢迎呢？因为太聪明了，聪明让别人没钱赚。太聪明了，做生意就难了，所以傻乎乎的人就可以做大生意。所以在中国，凡是成就伟大事业者，一定要厚道，厚道比精明更重要。当然做小商人要精明，做中等商人是既精明又厚道，做大商人只需要厚道就可以。所以如果我们精明过人反而会失去顾客。第二点，浙江企业家现在有一个毛病，他们不断向制度挑战。在今天这样一个社会当中，过去挑战制度是制度博弈，和规则博弈，可能会获得重大的商业利益，但是在一个成熟的市场经济的国家，我认为我们应该更加崇尚遵守规则。遵守规则比挑战规则更值得尊敬。所以我认为一个现代意义上的企业家应该遵守规则，我们按照游戏规则出牌。第三点，我们要进一步打造诚信。这三点曾经是给浙江企业家的忠告，当时引起浙江企业家很大的轰动，今天在这里，不仅是对浙江，对整个中国民营企业也存在转型问题，所以现在要强调规范，不要挑战规则。过去很多成功企业家的成功，是和规则进行博弈的过程中，在守法和违法边缘中取得利益的，我们今天必须要超越。
五、要处理好继承和创新的关系。
一个企业光创新不行，我们如果永远不断的创新，现在我们到处都在谈创新，我认为永远不断的创新，这个企业就永远处在动态不稳定的状态，整天乱折腾。所以我们认为继承很重要。一个好的组织、优秀的组织总是在继承基础上的创新。现在中国领导人讲话越讲越长，我们是坚持马列主义、毛泽东思想，坚持中国社会的社会主义，坚持三个代表，坚持科学发展观，这从马马克思列宁主义，都是一脉相承，然后到三个代表，科学发展观，是不断的继承下来，如果没有这种继承，我们民族就会混乱。同样一个企业如果不计成，它就会出现断裂，但是一味的继承我们认为也有问题，文化形成以后有刚性，所谓刚性就是文化本身会成为阻碍企业发展的障碍。既要继承又要创新，这个关系拿捏好，把握准是成功的关键。
这样我们的民营企业就会上升到一个新的台阶，而且为基业常青打下良好的基础。谢谢大家！
主持人：
感谢卞总简短而又切中要害的五点意见。下面有请拜耳中国有限公司企业社会责任总经理华威濂先生，他的主题是《外资企业文化建设经验与挑战》。
华威濂：
我在这里代表达尔先生一个潜在的客户，我也非常关心公司文化价值的问题，我在这里给大家主要谈一下企业的社会责任，这点对我比较新，也是近几年才进入中国的一个话题。所以考虑它的人并不是非常的多，但是我觉得一个企业的社会文化、企业的社会责任，实际上是涉及到企业的方方面面，一个公司也是，通过它的企业的社会的责任，来表明这个公司究竟是谁，它的企业文化究竟是什么？刚才理查德·巴雷特在他的讲话当中已经提到一些重要的问题。他提到公司到了一定的程度就要考虑究竟是什么样的公司？它的影响究竟是什么？不仅仅对于现在的影响，而且对于以后，下一代的影响。
我们当然知道，搞经济当然需要挣钱，需要能够有利润，但是同时也要需要考虑到社会的问题，还要考虑到对环境的影响。中国已经经历30年巨大的经济增长，但是同时我们也可以说在高度发展的同时，我们也有30年忽略了环境，忽略了人。所以这里出现了一种不平衡，这也就是我们的公司，我们的政府，一定要能够考虑一下我们怎么样能够让它更多的关注社会，关注环境，这也就是为什么在这种情况下，我们企业的文化开始起了非常大的作用。因为它能够使人和环境当中达到更好的平衡。
刚才在讲话过程当中，很多人谈到了环境的问题，实际上能让和企业文化联系起来，有雇员、有雇主，是一个完整的企业，大家都有一个感觉，大家紧密联系在一起的，这个联系实际上就是一个企业的文化，每一个企业的一部分对于其他部分都会产生一定的影响。如果大家看一个公司的话，就是这样的，如果大家看全球，看各个不同的公司的话，其实也是同样的问题。在全球当中，所有的这些公司之间应该也是互相的联系在一起的。所以在这里，我们就可以看到不同的公司有不同的企业文化。比如说怎么样教育他的员工等等，但是我们同时也能够考虑到不同的公司的行为方面究竟有些什么？他们怎么样来确定他的企业的文化？究竟应该从什么方面着手确定企业文化呢？我们这个公司实际上其实就是跟每个单个人一样，有自己的价值观，但是这个公司本身是一个抽象的东西，他自己是不会想的，他需要公司里的人来想，谁领导大家想呢？就是一个公司的领导。那么这些人，大家在一起思考，在思考的基础上确定了自己的态度和价值观，确定了公司本身的价值观的机制。
作为这样一个机构，他们会考虑利益相关者，考虑到内外各个方面。所以对于一个公司文化来说，必须要知道怎么样来处理各种各样的关系，在今天上午我们讨论当中也多次提到，这是一个公司要处理的是多种多样的关系，他们有不同的价值观，这些价值观的基础是不一样的，比如每个公司都有关于自己使命的承诺，那么这个承诺往往反映的就是这个公司本身的价值观究竟是什么？也就是说有的公司愿意把公司和责任、利润紧密结合在一起，才能保持可持续发展、平衡的发展。当然这些都是一句话而已，最重要的是怎么样能够采取行动，所以也正是这样的他们的行动受到了推动。所以根本的问题不是怎么样挣钱，也不是你挣了多少钱，而最最根本的是你怎么样挣到这个钱，你是怎么样来平衡你和这种环境的关系，你的换 的利益和经济的利益是怎么样的平衡的，你如果挣了钱只是为了自己的发展，这是不行的，我们有的人会说，我们做生意就是做生意，但是这是以前的说法，现在做生意已经变成了一种社会的契约，所涉及到最重要的就是对社会负责任，同时也必须要能够保持经济和公司的财务状况、环境以及社会之间的平衡，要保持并且创造这个平衡。
我们拜耳公司在中国非常强调一点就是文化的多样性，我们一直非常重视文化多样性这个问题，这主要是因为我们考虑到了中国对于我们现在这个公司的文化会产生什么样的影响呢？我们有自己的价值的结构，但是我们要知道德国、美国、中国的价值观是不一样的，我们在中国运行，那么我们就是一个学习的过程，能够学习在中国的文化，中国文化的多样性究竟是什么？我们在公司当中，有不同的人，不同的人他们有不同的价值观，我们要能够了解他们的这种价值观，作为一个公司来说，他必须要能够了解他的员工这些价值观究竟是什么。我们要能够使这些员工成为我们公司的一部分，我们当然要能够让我们这个公司的价值观和个人的价值观之间要相会匹配才可以。
另外还有一点非常重要，我们在公司当中，要能够让每个人都能充分发挥他们的潜力。我们在中国看到有很多的年轻人，他们究竟是在找报酬更高的工作呢？还是要找更有成就感的工作呢？他们所要的是一辆汽车？是高工资？还是他们需要实现自我呢？其实对于很多的年轻人来说，他们工作都是为了要实现自我，所以这可以是一个公司价值观当中非常核心的一个部分。所有这些的价值观，你的价值观实际上是和不同的文化，和不同的其他的公司的文化，可能也是紧密联系在一起的，所有这些不同的公司、不同的国家的文化，实际上都是相互交织在一起的，因此，我们必须要能够了解一个国家的基本价值观是什么。那么我们要能够考虑在这个不同的文化之间交流的过程中，需要注重哪些价值观。这个我觉得对于每个人、对于每个公司来说其实都是一样的。对于每个人来说希望能够成功，希望过上好的生活，他也需要能够把自己的东西和公司的价值观能够结合在一起，以便使自己更加的成功。那么对于一个公司来说，如果他是在一个多文化的环境当中，我觉得可能你不一定非要去迎合当地国家的文化，这个听起来可能有点奇怪，但是我在这里要说的你的价值观一定是要适合人性的，这点我觉得更重要。我们对于不同的价值观要能够进行分享，那么在这种情况下，才能有一个公司真正的价值观，公司是由人组成的，人有不同的价值观，只能使这些人的价值观和公司价值观能够结合起来的时候，才能使人的潜力得到充分发挥。这点非常重要，我们要不断强调人的因素和人的本性。当然我们在看不同人的行为方式的时候，我们可以看到很大的不同，但是也有很多的共同之处，比如我们有共同分享的价值观，对于我们来说什么是对的，什么是重要的，什么是错的，我们可能有一些共同的观点，我觉得这点非常重要。对于我们来说，我们会采取比较中性的观点，我们会说没有一个公司是坏的公司，只能说这个公司当中领导层做的这个决定是坏的，是不好的。所以最重要的是一个公司和每个人的价值，和他的价值观。
目前我们面临着很多的挑战，尤其是在中国，这个挑战就是我们怎么样能够相互尊重，而且在这个公司当中能够相互尊重彼此的价值观，这点对于我们来说是非常重要的，尤其是对于文化的多样性，在文化多样性的这种情况下，我们怎么样能够相互的尊重，这一点对于未来的成功起着至关重要的作用，而且这种情况还会不断的演化下去，对于一个公司来说它要能够知道在未来的竞争对手究竟是谁，他应该怎么样来做？有的人认为一个公司的文化可能是一成不变的，这样就会拖住公司的进步，那么公司一旦有了它自己文化的话，它就不会考虑我怎么样改变这种文化，怎么样进一步的发展了，但是我个人认为不是这样的，对于一个公司来说，你不要认为一个公司的文化会阻止你的发展，你应该认为这个公司的文化、企业的文化实际上是能够促进一个公司的发展，而且能够使得一个企业在未来变得更加繁荣。
我谈一下个人层次上的问题。每一个个人都是公司的成员，他们都希望过得非常好，但是他们所更多的考虑的是他们的工作本身，所以在这里，要考虑的也是一个价值的问题，他要学会怎么样跟别人一起合作，怎么一起工作。那么这里还涉及到一个态度的问题，他怎么样能够在这个层次上能够工作，能够面对各种各样的挑战，同时能够和别人一起工作，一起成功。但是如果我们要是谈到整个公司的情况的话，我们就需要能够了解马斯洛的这种理论，我们要了解企业究竟是什么？要达到什么样的目标？那么在这个过程当中一个企业的价值观起着非常重要的作用，那么确立价值观，他的领导起着非常重要，这也是一个企业文化是如何形成的一个非常重要的原因。对于一个企业来说，他需要注意的是一定是自己的优势能够得到巨大的发挥，那么在它的企业文化当中，我们有这样的人，我们有这样的资源，那么我们就应该使这个企业的潜力得到最大的发挥。那么这可能跟我们现在所做的可能不太一样，大家现在都是在考虑你在竞争上有什么样的优势，比如每个人都在做公司，都在做这样的产品，都是这样的分销商，那么在这种情况下，你就需要找到一个更有竞争力的方法。
我们经常会谈多样性的问题，那么谈到多样性的问题，我们会看到这个公司也有文化价值上的多样性，年龄上的多样性，性别上的多样性，所以在这个时候我们就会考虑在这种情况下考虑到各种各样的问题，我们需要能够给我们所有的员工有被尊重的感觉，我们怎么样来尊重他们，我们怎么样能够使他们有工作的尊严，而不至于，比如他身体上有残疾，他就感到非常的自卑，关于不同的文化之间也涉及到文化的多样性问题。
在这方面能够得到公平的处理，并且员工也能够了解到他们能够从哪里，在这些方面获得利益，而且直接处理这些问题，而不是忽视这些问题，或者拒绝承认这些问题的存在。在一个公司当中，如果看他年龄、家庭，工作生活平衡是非常重要的，而且还有把残疾的员工也能够考虑到他们的需求，还有并购，怎么样能够把两种文化进行很好的融合，这是非常大的挑战，而且这也是在这个关系打造方面非常重要的，我们要能够把公司聚集到一起，让他们了解各自的文化，能够利用各自文化当中最好的地方，得到最大的成就。而且通过领导力可以真正培育和发展一个文化，这也是一个适应性的文化，而且这种文化能够适应变化，这也是我们需要来看待的。
如果我们看一下我们公司当中的价值理念，我们必须能够随着社会的需求的变化而变化，还有社会的需求、环境的需求，我们要谈到我们所产生的影响和可持续性，我们必须要有适应性，我们要能够了解到我们如何能够管理资源。成为一个学习型组织，我们有组织内部的价值理念，我们要管理这样的一些组织和它的理念，而且我们要不断促进生产力，而且有员工觉得自己的工作环境是在不断的跟他们的价值观接近的一个工作环境，所以在这里有这些公司有自己的价值理念。那么也许这个理念比较难以理解，但是如果我们来看一下个人以及个人一些价值理念，以及这些理念的融合性，以及怎么样让这个公司能够成为他们所代表的公司，还有组织的一些价值，还有一些观点、规范等等，这些都能够设定这个组织的行为标准。大家可以看到在组织当中这些成员、雇员也是非常重要的，而且他们可以了解到他们怎么样能够采取行动，以及采取什么样适当的行为。我们一直谈到决定组织的文化，也谈到价值理念，以及他们行为的来源，以及他们有一点领域，这点领域就是企业社会责任。企业社会责任是非常基本的一点，整个企业和社会能够结合在一起，而不是独立各自的存在，而且这也给很多的公司能够向社会证明他们的价值理念以及他们的文化怎么样能够更好的结合在一起，而且这也是一种向外界所显示他们的文化和他们的价值理念的一种方式。所以在这个领域公司也不断的来看，他们的行为，以及他们的行为产生的结果，以及我的公司或者我的业务对社会产生了什么样的影响，对环境产生了什么样的影响。
我们要把所有的价值理念和想法付出行动。我想给大家谈一些我们在这些方面的经验，这也是我们来看一下公司当中的一些举措，这不仅仅是表明一个慈善的举动，这是战略的一部分，也是公司打造战略的一部分，这样这个公司才能够在这方面取得成功，对环境和社会作出积极的贡献。所以这里要有一个平衡的概念，当然他们这样做可以有不同的方式，可以进行教育、研究，健康、文化所有这些融合在一起，对于任何公司来讲都是一样的，而且能够展示他们的价值理念，而且能够展示他们的观点，他们怎么样能够产生影响，他们怎么样能够成为可持续变化的一部分。
如果说企业社会责任运用恰当的话，就能够达到可持续性，在战略管理利润方面都能作出贡献，但是在这底下是价值理念，是价值理念驱动的，任何你所做的每件事情都是价值驱动的，而且产生的影响也是价值驱动的。而且也会对润有积极的贡献，对整个社会都有积极的贡献，对环境也会有积极的贡献。
我有几个例子，在我的公司是怎么样的，而且我会很快的给大家介绍这些例子。在这些领域我们有企业社会责任的项目，我们能够向其他人展示，这并不是说做了这些工作之后，我们就成了一个模范的公司，每一个公司都需要在这方面做好自己的工作，他们只有做好这个工作才能存活下来，而且他们需要这样做，因为他们有社会的契约，不满足这个社会契约就不能长期赚取社会利润。我们并不是向别人展示我们是多好的公司，多模范的公司，这是战略必须要做到这一点，才能够有一个平衡，而且才能够有可持续的发展，对整个社会和环境来讲都是这样。
首先是教育，当然这里有自己的利益的考虑，拜耳也是在上海建立了自己的一个工厂的培训学校，而且也是为中国的化学工业做培训。在这里我们有自己利益的考虑，但是与此同时这对于全社会来讲也有好处。环境本身，有一系列的项目，但是看一下不仅仅是做项目，而且看一下整个流程，以及这些技术能够帮助我们创造更新的产品，这些项目相对来讲是比较小的，跟在创建更好的流程和较低毒性化学品方面，这些项目是比较小的，而且还有其他的一些全流程的一些项目，而且看一下社会的问题。我们看一下一些小额贷款等等，任何公司都可以这样做，而且他们也可以在这方面作出努力，这对于拜耳来讲，我们也是和一些农民合作打交道，在那里实现我们价值理念，可持续的生活，对于农民的生计。这是在北京一些盲人，这些是非常简单的一些资金的资助，但是在这方面可以通过这样一些活动，展示你的价值理念，而且可以请雇员当志愿者，在这些项目当中工作，并不是说捐款，应该做你应该做的那部分，而且要奉献自己的时间。而且还有公司合作，还有其他的方式，使用时间，而不仅仅是金钱成为可持续变化的一部分。比如向考克斯圆桌论坛等等这样的方式，在这里你们可以花一些时间，不仅仅捐助了多少钱，而是说在这方面付出多大的努力，以及这些活动产生什么样的影响。
这个基本是拜耳在药领域的医疗保健还有艾滋病方面，艾滋病是最大的公共健康的问题，这在中国等等都是这样的，而且在12月1日是艾滋病日，而且关注这个问题不仅仅是中国关注，全世界都关注这个问题，公司采取一系列的行动展示你的价值理念是什么？以及这些理念在哪里得以显示，他们的显示不是一瞬即过，我们让它持续下去，而且看一下这些公司能够在哪方面扮演作用，能够作出贡献。
最后还想说一点，我们在这里谈到的是价值理念、价值观，我们谈到的是非常基本的一些东西，我们谈到了我们自己。我们自己作为个人，而且我想跟大家分享一点，这是来自于甘地的，他说当人们在公司当中，或者非政府或者政府当中工作的时候，我们可以看到有变化的需要，我们和环境打交道，而且我们对社会做贡献，而且我们以及做生意的方式，这样的变化可以看到必须是你自己成为你想看到变化的一部分，所以我们要从自己本身开始，我们从自己价值理念，好的价值理念应该在公司当中传播，而且在社会当中传播，这也是为什么有可持续的变化。非常感谢！
主持人：
感谢华威濂先生关于跨国公司怎么样建立企业文化和企业理念的一些内容。尽管中国情况很不一样，环境而恶劣，但是如果一家作为全球取得成功的公司，他的底层一些准则和原则都是一样的，这可能从拜耳身上就能找到很多成功的经验和例子。
接下来进行圆桌论坛时间，首先是理查德·巴雷特先生，李宁集团马成功先生，考克斯圆桌会议CEO斯蒂芬·杨，创维中国人力资源总监毕波，拜耳有限公司企业社会责任总经理华威濂。有请主持人刘宝成主任。
这个环节由刘主任主持和发问，最后会留简短时间和观众互动。
主持人(刘宝成)：
我受委托主持这个小的论坛，我斗胆请求总主持人满足我一个提议，大家可以完全放松，因为我们中间截掉了茶歇时间，所以可以随便取点饮料，放松一下。
今天我们讨论的一个主题就是企业文化建设的趋势和路径。我先像各位请教一下一个最基本的问题，用简短的话来描述你如何理解什么是企业文化？包括哪些方面？
斯蒂芬·杨：
非常感谢刘先生。企业文化在我看来就是文化，是一种具体环境之下的文化，是公司环境之下的文化，所以第一点我们要考虑的是文化是什么？因为我们一直在谈论一个国家的文化，我们也会谈一个民族的文化，我们也会谈，比如说是韩国人、日本人的文化，以及中国人的文化等等，而且在中国我们也会谈各种文化的不同。刚才人们也谈到了一些价值理念、实践还有浙江这些企业家的一些文化，而且谈到了家族问题。家庭也是不一样的，他们行为方式不一样，而且也有企业的文化，还有政治文化。
我想告诉在座的各位，与此同时我们也会有很多的学术的一些原则来探讨文化，我们也在研究，而且我们也有人种学和心理学、人类学，还有文化种族学等等，我们也会有很多看待文化不同方式。在我看来文化就是我们成为人类的方式，文化是我们人类所拥有的，动物没有文化。所以文化就是行为。
我们得考虑一下什么影响我们的行为，我们有价值理念，还有一些激励机制，而且正像所谈到的还有环境，也谈到了环境的问题，还有我们自己的一些期待，而且还有的道德准则，我们会受到贪婪的影响，而且我们受教育的方式也会有影响。企业文化在我看来就是这样一些行为，是在这个企业当中人的行为，但是这些行为是系统的，而且这些行为也会受到公司的奖励。
主持人(刘宝成)：
我列出了一个文化金字塔，我把文化分成了五个层次，在基石层次是价值理念，在上面是态度，在态度上面是规范，可能是道德规范，或者是成文的规范，或者法律规范，而且在规范上一次是能力，如果你没有能力的话，那么就没有文化了，在最上端是行为。我把它叫做文化的金字塔，而且我也做了一些考古的研究，希望能够在孔子和孙子方面有更多的发现，发现一种匹配。但是我没有给大家在这里进行详细的一些介绍。
下一个问题，伟大的社会学家哥尔特·豪夫斯基，他谈论了孔子的动态发展研究变化，他说中国是在寻找“德”的一个国家，而不是在寻找“真理”的一个国家，想请我们的嘉宾对这句话做一下评论。
斯蒂芬·杨：
刘先生，我持不同意见，在两个方面：
一、从我对孔子的了解来讲，而且主要是《论语》，我个人的感觉，我是一个局外人，但是当我们在看孔子的时候，应该具体的来看一下《论语》，而不是看后来学的一些东西，因为很多对于孔子的一些结束，孙子还有其他一些人，还有新的儒家等等，我们应该看《论语》，我们应该看一下在其中孔子所思所想的，我想他是相信真理的。他的这些所有的“德”，而且他所做的这些建议，这些行为的准则，都是他对于自然秩序的理解。所以，我想在这里他在寻找真理，而且也相信真理。与此同时我也有这样一种感觉，中国人也都是在寻找我们在美国所说的大途径，他们所寻找的是恰当的哲理，一个恰当的理解和解释，而且中国人在这方面有自己悠久的传统的。所以我认为他们也在寻找真理，这个寻找真理是在决策之前，人们首先要寻找真理。所以我不赞同刚才您引用的社会学家所说的话。
华威濂：
我会有不同的观点，不是完全相反的，但是我认为中国已经找到了真理，而且这个真理就是经济、发展，除非我们关注环境、社会等等方面，才能做到可持续性。人们在这方面做了很多工作，比如建设和谐社会。这里其实就涉及到很多“德”的问题，“德”在很大程度上就是一个想法，我们所重要的就是能够达到一种平衡，我们是不是能够把环境的问题得到平衡？我们现在环境在不断的恶化，我们是不是应该来改变这种变化。我觉得中国已经意识到了真理是什么。中国在考虑社会问题，比如说医疗保健制度的改革，比如说扶贫的问题，其实这些都是真理，中国已经努力在寻找真理、实践真理。那么中国这种做法实际上就是一种以德为本的一种做法，实际上在“德”和“真理”之间，中国现在已经找到了很好的平衡点我觉得这点中国已经做到了。也许其他人还有其他的不同意见。
毕波：
创维的业务可能已经从美国到欧洲，到南美都有，可能在其种工作感受就会不一样。我个人感觉随着经济区域来说，区域经济越发达，大家关注的东西越不一样。我的工作重心毕竟还是在中国大陆居多，我们感受到我们大陆人对与错的关注就会比较低一点。可能我们处在一个充满矛盾的环境和时代当中，前面几位嘉宾也谈到过，我们环境充满了变化，而且很多不合理的地方是存在的。那么这个环境之下使得企业更关注的我们如何能够把事业维持下去，在困难的局面之下如何持续发展成长，如何向前走要比什么是对是错关注的更多一点。所以这种想法之下，可能我们觉得我们是对真理的追求和要求就没有那么高，相反我们需要一些更多的东西，能够使得不同的人，不同想法的人能够为了一个共同目标向前走，那么这种想法之下我们更需要文化，更需要相应一些能够推动公司向前走的概念。所以我觉得作为刘先生提出这个问题来说，我的看法跟前两位会稍有不同。
主持人(刘宝成)：
因为我是有所指的，当前在和谐社会这样一个口号下，很容易会走偏的一个方向，就是和谐变成了妥协，失去了正义，失去了真理，或者以正义或者以真理为代价。马先生你认为中国现在企业文化的建设最困难的部分是什么？最大的挑战是什么？
马成功：
我是来自李宁公司。我觉得今天跟各位在一起我比各位要幸运，我能够直接跟大师在一起，可以提一些问题。当然这个问题其实我相信每个人都会遇到这样一些挑战。就李宁公司来说，它现在应该是一个16年的本土企业，这个企业并不是一开始就关注文化，一开始是赚钱、做品牌，那在第12年的时候，开始关注使命愿景价值观这样文化的问题。所以对于我们来说，第一步做关于文化的事情就是把文内核提出来，包括CEO和李宁本人他们最想要的是什么？谈到文化我第一感觉是老板的文化，他们有了这些东西之后，再通过一些制度、规范到行为，来要求员工去做。所以我们内部做很多文化活动把这个文化传递下来。现在对于我来说，比较困惑是两个：
一、从文化的理念到最后的行为表现，中间有一个最直接的外显的形式叫制度。公司里很多制度都是文化中的一个非常关键的一个步骤。我看起来大多数的制度都是一些死板的，员工不喜欢的，非常生硬的制度。我在想怎么样让制度能够从发布那一天开始就让所有员工都喜欢，喜欢这种改变。我昨天还接到CEO给我发了一个邮件，我给公司发邮件的时候用个人邮件发的，他说请你注意公司的邮件用公司邮件来发送。CEO本人是不是是否非常鲜明，立刻就能够指出员工的行为是对还是错。其实从李宁来说高层次蛮一致，蛮愿意树立这个文化，对于我们来说，公司怎么样从制度层面上拿出一个非常让员工接受的制度？我觉得这是我比较困惑的一个问题。
二、我们发现文化并不是一个一开始就需要企业来考虑的，现在更多我们公司在考虑的是有点类似公司内部文化的一个外部文化，相对而言是外部文化，我们CTT的工具更多谈到的是员工和公司的连接。还有一个很重要的连接就是品牌或者是企业和消费者之间的连接，这个连接一旦建立牢固之后，换句话说企业能够持久赚钱以后，再谈企业文化更扎实一些。我看完这个资料，很困惑的一个问题，如果要是一个企业品牌和企业文化没有联系起来，谈文化是不是有点太早。
理查德·巴雷特：
我想就刚才所提到的问题说几句，首先问题是什么？我觉得答案很简单，首先就是你的价值观，你的信仰，你的原则，你的行为，这些把你和别的公司或者和别的人区别开来，你的所有这些价值观，你的这些原则，你的行事的方式，使得你和别人不同。这是由斯戴克先生提出的，他是著名的研究人员。刚才我们也提高了文化和品牌建立的问题，在今天这个社会当中，要想把一个公司的企业的文化和一个公司的品牌的文化分开，那是不可能的。因为在这个世界上，我们实在是太透明了，比如说我们可以在博客上写各种各样的东西。所以从一方面来说，你看到的是文化，那么在另一方面，从外部的人来看到的就是你的品牌。文化和品牌是有一定的区别的，对于一个非常好的品牌来说，那么它的文化的意识就不可能很低。所以我可以说品牌的建立和企业的文化应该是一个硬币的两个方面，不然的话人家就会觉得你的这个企业的形象是虚假的形象。所以在这里我还想再强调一下文化和战略的问题，对于一个企业来说，你必须要有好的战略才能够取得成功，但是如果你的文化比较弱的话，那么你是不可能执行战略的，所以为了能够成功，你需要好的战略还有好的企业文化，文化是公司成功当中，每一个当中都能体现出来，在你的战略当中，在你的品牌建立当中都有所反映，如果用CTT这个工具的话，就可以了解到你的客户、消费者，对于你这个企业的观点是什么，他认为你的公司是什么样的认识，他们觉得你的这个公司的价值是什么，他们愿意在你这个公司上看到的价值观是什么。所以如果用CTT这个工具的话，不仅可以了解到你的员工是怎么来看待这个公司的，同时也可以了解到这种客户怎么看待你的公司，这种情况下就会对你的公司有更好的了解。
主持人(刘宝成)：
我觉得对于企业文化或者组织文化这一点上，一直有很多的模糊的认识。我前面花三年时间一直想理清文化到底有多少层面，各个层面是什么样的关系？比如说企业要你用公司标准的邮箱，要穿统一的制服上班，要花很多钱让名人题字等等，这些固然非常重要，但是还是停留在行为的层面。所以说如何在各个层面上逐级的推进，建立一个完整的、有底蕴的文化？起码要开辟一个思路，大家要分清楚文化的不同层次，在各个层面上如何下这样的工夫。
接下来的问题是，现在有一个流行的拼凑的英文词汇，对于这些跨国公司来说，它怎么样才能够使得他们的企业文化也能够本地化？因为这对于中国的公司来说是非常重要的，中国的公司也会进入到别的市场，这点对于中国的市场来说，我觉得也是非常重要的。
斯蒂芬·杨：
我给大家讲一个故事，这是关于泰国的故事。那个时候我作为考克斯圆桌会议的CEO，另外还有一位律师，我们一起在泰国开一个会议，当时参加会议的人都是受到很好教育的人，他们英文说的也很好，我们当时坐在前面，我们也跟他们讨论企业的文化，美国的企业的文化，CEO之间的关系，多数投票少数投票的问题，所有这些都是美国的方式决定了美国企业的文化。当时所有人都非常的礼貌、耐心听我们当时的讨论，但是在这个时候有一个人站了起来，他实际上是一个商业银行最最重要的一位人物，他在整个泰国位于第三位，在1997年、1998年的时候，在亚洲整个经济危机，但是他的银行却没有任何的问题。他站起来是这么说的，他说：你说的非常好，但是在泰国行不通。当时所有的人的脸立刻就开始放光，所以大家就开始了对这个问题的积极讨论。我现在还能回想起当时的情况。我在泰国很长时间，所以我也能讲一些泰语。在美国当时有很多的讨论，人们讨论是不是个人的魅力可以作出更好的决定呢？但是在泰国，他们所想象的，他们所认为的却是不一样的，他们相信你有一颗谦卑的心，不会对你的上级提出挑战，也就是说美国式的这种管理的方式如果到了泰国是行不通的。后来我们在泰国这个公司里面，参加这个董事会的时候，都是非常的快，没有人提出问题，速度进行的非常快。所以在泰国的情况就是这样的，他和你说话的方式，对待人的方式都是有很大的关系，但是如果把美国方式带到泰国的话，肯定不会奏效的。所以我觉得我们在谈到中国的企业文化，我们谈到促进中国企业文化发展的话，那么我们需要了解到真正中国东西究竟是什么？我们在这些公司当中什么样的东西，还能够继续保持下去，什么样的中国的东西可能会发生改变？会发生演变？那么对于西方的东西，对于日本的东西，我们哪一部分需要吸收进来，哪一部分需要剔除掉。我们这方面的讨论是非常重要的，我觉得中国的商业领导人，一定要能够了解中国人的行为究竟是什么样的，因为中国人的行为决定了中国人的价值和中国人的方式。
理查德·巴雷特：
我完全同意他刚才所说的，我们在42个不同的国家了解了他们的这种企业价值观和企业文化，我们发现非常重要的一点，就是要能够把个人的价值观和目前的文化结合起来，而现在的文化又需要跟你预期的企业文化能够逐渐的结合起来。这一切都取决于这个国家在他演化的过程当中某一个时刻、某一阶段的价值观究竟是什么？当然非常重要的是个人得价值观、公司的价值观，以及预期希望得到的价值观，三个不同的价值观要能够逐渐的融合起来，我们为什么要这么做呢？因为我们需要能够赢得人的心，这样我们才能让他们真正的支持我们的企业，这也就是为什么我们能够把几个不同的价值观体系融合在一起。
华威濂：
我想从一个公司的角度谈一下这个问题。一般来说在CEO之下，不会有这么多的人，每天都会想到价值观的问题，他们更多的可能会想到伦理、道德、诚实，他们的想法可能要比CEO想的稍微简单一些。在这种情况下，我们就需要能够有高层次的领导考虑到企业的社会责任和企业的价值观，怎么样能够和一个企业的生产、企业的战略、企业的人力资源、企业的沟通和企业的品牌的建立有机的联系在一起。也许在开始我们所注重的是比较低层次的东西，但是我们需要能够不断的注意到这些高层次的问题，我们也希望能够知道怎么样能够考虑到这些个人的利益，在这个基础上怎么样来考虑到公司的利益，怎么样能够使得这些公益等等和这些企业联系在一起。
对于一个公司来说，这个公司总是在不停的考虑价值观的问题，这有点像自恋，自己总是告诉自己，自己有多美，自己有多好，这种情况下，实际上你需要从另外一个镜子里来照照自己，真正了解你自己究竟是什么样子的。你自己代表的究竟是什么样的价值观？在这种情况下，你才能够根据你所树立的这种价值观逐渐的去采取行动。
毕波：
中国的企业走出去会面临很多文化方面的学习、适应、包容的问题，我觉得中国企业走出去在文化方面面临的困扰和跨国公司来到所需要学习的东西可能同样的多。在我的工作过程当中曾经想在欧洲建立一间工厂，我恰恰当时跟一个候选人谈这件事，他在泰国工作，我跟他谈去欧洲，他的想法说我可能不太会接受，我说原因在哪里？谈了很多，涉及文化方面有两点：一、在泰国管理工厂和到欧洲管理工厂完全是不一样的，因为你的员工是不同的，他们是完全不同的人，这个很麻烦，他认为欧洲会很麻烦。二、中国人所崇尚的勤奋和努力，以及我们的奋斗和拼搏的态度，在欧洲很多时候会被视为非常难以接受的态度，我们在国内排定工作时间表，永远和他们工作节奏不相适应的，他说这种时候作为总部所提出的要求和期望，在那个地方推动起来就非常难。所以我的感受，我们走出去要学的东西可能跟跨国公司来到中国要学的也是一样。
我前段时间到成都谈一个事，本来时间很紧，晚上还要回到深圳去，我从中午到晚上一直在闲聊，晚上还要一起去吃火锅，只是在晚餐火锅和下午的闲聊之间也就是20分钟谈正题，我感到很不习惯，当地经理告诉我，你还是来成都比较少，我们这里工作就是这个样子。所以这种文化、区域的氛围差距非常巨大。
主持人(刘宝成)：
我从前天跟荷兰一个记者，接受采访的时候了解到，李宁品牌在荷兰也有自己的销售的网点，李宁已经走向国际化的增长期了，你们在国际化的背景下，是怎么样处理跨文化的问题的？
马成功：
因为我们刚在亦庄附近新建了一个基地，我记得当时荷兰的客户参观完之后说，这个办公环境非常适合人和人之间的沟通，因为我们有大量的绿地和空间便于员工可以做很多方面更细的一些交流。从这方面来说的话，其实李宁公司在国际化的道路上，我记得我在2005年的时候专门领着公司的高层，包括CEO去日本和韩国做了一个走访，专门去看一看在过去50年里，丰田和三星是怎么进行国际化的。我们学完之后，公司在策略上有一个调整，李宁的国际化其实在2008年之后才开始的，2008年中国的企业就会成为一个国际性的企业。所以我们在2008年之前并不忙于在国外有很多合作项目，更多是在本土、在中国、特别是在北京能够把自己的品牌做强。当然我们现在也面临很多问题，要跟很多国际型的机构，包括一些工作人员，包括在李宁公司内部就有很多国外管理人员在一起工作。我最近面临一些问题，发现以往我们公司管理层好像只有一个是马来西亚的人，既懂中文也懂英文，跟他写邮件没有问题，但是目前有一个管理层只看英文，我所有的会议资料都要准备成双语方式跟他进行沟通。
对我们来说有一个很大压力的地方，其实也是前段时间跟联想一个人员进行交流的时候，也提到，其实在公司里，有时候人力资源往往对公司未来战略把握上可能稍微滞后一些，但是从道理上都知道，必须人才先行，或者培训到位了，战略才能实现到。所以对于我们目前来说，内部比较大的压力就是怎么样让我们员工更好的学习英文，更多的学好文化，这也是我们内部要调整的。同时我们也有一个项目，所有从外资背景企业也好，包括国外背景也好，包括国外员工进到我们这样企业的时候，都会给他做一个半天左右李宁文化的讲解，让他也知道在李宁公司内部是什么样的工作方式，什么样的工作节奏，包括怎么样的工作的内容。所以我想我们也是慢慢在两方面做匹配，但是这个过程我感觉好像不是那么容易。
主持人(刘宝成)：
最后一个问题，这个是不用解答的问题。大家能不能用很简短的语言描述一下中国文化的核心价值观？我们中方的嘉宾和外方的嘉宾都可以谈这个问题，因为我谈到了人们是用镜子看自己，用透镜看别人，这也是我们中国文化的一个特点，所以可以用一个词，比如说一些形容词，或者一些名词来描述中国文化的核心价值观。
马成功：
我觉得用一个词，现在大家都在谈，可能“和谐”是比较本质的。
华威濂：
我明天也会谈这点，我认为两个词之间有一些冲突，第一个是“太合”，是和平的和谐，这个词也是在故宫里可以看到这个词。我还想有另外一个概念“仁义”，是孟子所提出的。
毕波：
中国文化当中的面子，这是很重要的。
斯蒂芬·杨：
想一下现在的政府和发展的方向就是人民和社会。
理查德·巴雷特：
尽管我多次来过中国，我认为如果让我总结一下中国文化核心文化，用一个词总结可能还是不太合适。
主持人(刘宝成)：
接下来有15分钟左右的时间，公开讨论，可以围绕商业价值问题，企业文化问题，全面展开，因为这些问题都是正在讨论的问题，因此没有正确与否的答案，只需要大家有一颗善良的心和机智的大脑。
向炳伟：
我是陕西伟志集团股份有限公司的董事长向炳伟。刚才刘先生提了一个问题，有说中国人是只注重德而不注重追求真理的这个问题，我先做回答，中国人是最追求真理的。
主持人(刘宝成)：
我先澄清一下，不是我说的，是霍普斯·泰德说的。
嘉宾：
我们中国人到今天为止都是儒、老、道三种思想形成的今天整个文化，这三种思想影响到我们中国所有人，我们每个人血液里面都有这三种哲学思想。我先说一下儒家思想，其中最核心的就是，要想为天下作出事迹、作出成绩，作出好事来，首先治国，治国首先要修身，要修好身，要正心，要想正心要特别诚实，非常至真至诚，要想有诚意就要学习知识，怎么掌握知识？要去观察自然界人类一切事物的规律，这样你才能够把自然界的规律，人性都所了解了，然后你顺应这个规律自然去做事，自然是天地人都和谐了、有序了。但是现在大家也看到一个问题，我们受儒家思想的影响，有一些现象，可能归结到儒家思想，比如君叫臣死臣不得不死，皇帝也会滥杀忠良。《三纲五常》，其中，如果谁家媳妇不生孩子就是最大的过，这是最大科学误区。还有妻子丧夫不能再嫁，这是违背了人性，但是这些我认为都不是儒家思想本意和核心，有些是后来的学者或者一些、皇帝、大臣滥用儒家思想了。
老子的思想，老子是道家思想。老子在2000多年前，首先观察的是天和人之间的规律和关系，首先确立的思想就是人要遵从天地之间的关系，人要顺从自然规律而生活。其中一点提出：水利万物而不争，上善若水。强低弱高。如果我们企业总经理，你的职位高，你的收入高，你的办公室好，你一定要特别尊重最基层的员工，这样才平衡，本身就不说你聪明能干，不在那儿炫耀你的知识、你的财富，你就比别人要高很多。如果在班上哪个同学成绩特别好，你不必要炫耀，你要去帮助学习成绩差的，这样才平衡。这讲的是世间中一切都要平衡、和谐。
无为而治，这个无为而治不是没有为，是让你建立在为一切人的基础之上，为他人的基础上，有益于他人，然后而个人为之。如果我们都接受这种思想，确实我们社会美好很多，其实老子的思想确实想建立一个自然与人和谐、友善、不争的社会。
斯蒂芬·杨：
非常高兴你从这个角度谈到了在老子当中也有一段，这段也是非常重要的，这对于企业文化来讲也是非常重要，这段也谈到了当人们取得一定成绩之后，他们认为是自己做的，这个也是和另外一段相关，这一段谈到了，就像是公司当中的首席执行官，对于公司的领导和首席执行官，是要能够鼓励在这个公司当中工作人自己的动力，所以在这其中我觉得老子的传统是非常强有力的，这种传统能够让公司的人都发挥自己的活力，来为公司的使命而奋斗，而不是关注到CEO自己大的自我和自己的权力。如果老子宣传的是无为，那么你怎么样成为一个CEO，又什么都不做呢？我想我们在这方面可以了解一下这个关系，你在中国可以建立一个非常强有力的公司，员工都是充满了活力，而领导就是让这个水顺着这个渠流动而已，在这个公司所有的人和产品，就像这个渠当中流的水一样，自然而然的流动，而CEO只不过是退后。所以我也非常高兴的听到你在这方面的强调，因为对于我这个外部人来讲，这也是非常有道理的理解。
理查德·巴雷特：
我想评论一下刚才所说的。有一些在世界上所有国家都进行了的研究，这个研究表明，基本上人们是分享一些共同价值观的，就是说只要你是人，那么你就会分享这些价值观。这个研究反映在一本书当中，叫做《价值观转换》。我了解到确实是这样的，我们都是人，一方面有自我，另外一方面是灵魂，而且在灵魂的层次上，我们都是分享共同的需求的，这个需求就是爱、承诺、坦诚、诚信，而且全世界的人都是分享这些价值观的。但是不同的是在不同的文化当中，我们展示的行为是不同的，因为我们所显示的也是不同的文化，所以同样的价值观可能是由不同的行为支持和支撑的，这也是为什么文化是比较复杂的一件事情。
我想谈一下我们刚才提到的问题，还想谈到另外一个不同的哲学理念，你怎么样能够建立一个非常强有力的、积极的、高绩效的文化呢？对这个问题有多种答案。在13世纪的时候，有一位哲学家，当时他在北非，他注意到了，在北非有一些部落当中，有一些非常繁荣，但是有一些却衰落了，当时他就意识到，那些繁荣的部落，发展好的部落，就因为他们有这种集体合作的能力，而且在所有的这些部落的领导人当中有一种凝聚力，也正是因为有了这种凝聚力，所以在整个部落当中凝聚力也非常好。有两点非常明显：第一个他们怎么样来采取集体行动，有这种集体行动能力呢？首先他们对于未来的愿景是一样的，所以他们有一个共同的方向，大家都愿意朝着这个方向努力。第二个非常重要的因素就是他们共同的价值观。他们有共同的愿景，有共同的价值观。那么这两个实际上跟我说的第五个层次上的意识是一样的，也就是在内部必须要有一个共同的愿景，也正是因为有共同的愿景，所以这些部落就变得非常繁荣了。
嘉宾：
我谈谈我自己对文化的理解。文化，我觉得实际上它的本质上来讲是习惯，也就是说它包括了两个方面，一个是一个人思维习惯，另外是一个人行为习惯。而一个人思维习惯决定了这个人行为习惯，如果从企业的角度上来讲的话，思维习惯和行为习惯如果从个人层面来讲，这个人展现的品牌，叫做个人的自我品牌，如果延伸企业组织当中去的时候，我们会说企业组织的形象，我们说是品牌。企业组织有它的思维习惯和行为习惯，它的这种高点，就像刚才马先生说的，是由企业的高层的核心领导者所能够提炼出来的的这个核心价值观是什么？而作为一个人来讲，每个人每天都在不断发展自己的个人价值观和他的行为习惯和思维习惯，但最终他还要在这个组织沟通的高层价值观的引导下要去做一个更快速的提升。这是我个人的看法。
另外一点，我觉得文化就像刚才理查德·巴雷特先生所说的，会体现在企业或者个人不同层面，我认为每个人首先是要有自己的个人文化，然后个人通过他的影响力或者通过他外在行为表现也好，他的语言也好，会影响到他所能够影响到的组织。也就是说每个人生来就有他自己的文化，我们每个人都有自己的文化，但差别是我们文化的水平和自己理解事实这种偏离偏差到底有多远。每个人实际上在一生当中都在不断建设自己的文化，同时他所影响这个团队当中不断的形成他们自己小团队的文化。谈到这个问题，又谈到我们走入国际化的问题，我相信我们中国人有中国人的文化，但是当我们走入世界的时候，我想中国人把自己的企业文化已经提炼出来了，但是实际上我们有很多时候没有把国外，比如说欧洲、美洲这种文化包括进来，当他走出去的时候会面临这方面的冲突，这时候高层领导者就面临如何打破他原有的思维习惯，面临如何对我们人性的理解。我们一直在提倡人性化管理和以人为本，到底人性是什么？本是什么？我觉得把这个问题想清楚了之后，可能在往外走入世界，或者建立国际化组织的时候，我想他所面临的困难会比较小。
主持人(刘宝成)：
有一位著名的哲学家曾经说过，全世界的人都是不一样的，但是他们的需求却是一样的，他们满足自己需求的方式是不一样的，这就是他所相信的一种文化。我们刚才所有的嘉宾在讨论的过程当中都提到过文化是不一样的，文化就体现了人们怎么样用它不同的方式来满足自己的需求。比如我们渴了会喝茶，外国人可能就会喝咖啡或者喝可口可乐，所以文化实际上就体现人们满足自己需求的不同方式。但是价值观却是有很多是可以共享的，你要想满足你的需求，必须有一个价值观。这就是我如何来理解文化和价值观的。
斯蒂芬·杨：
很简短，但是我想再说几句，因为我们好像现在又开始了一个新的观点，需要做进一步的讨论。我们一般来说都会假想企业的文化，文化是一件好事情，但是我们也应该再重新考虑一下，有的时候文化也会给你带来很多的困难，一个文化可能给你带来压抑，一种文化也可能给大家带来分裂，有时候文化可能会产生一些不和谐的因素，这要看是谁的文化，是谁在掌管文化，而且要看是谁告诉我做什么？有很多很多的公司的失败，其实都是因为他的公司的文化太强大了。比如说我们的福特公司，还有GM公司，为什么呢？因为他们有非常深的这种企业文化，所以它在改变的时候就会引来很多的阻力。也正是因为这样，所以他们在市场上不断的失败。我觉得我们现在所有的讨论的问题好像都集中在了一个前提下，就是企业文化是好的，凝聚力是好的，企业的价值观是好的。那么如果你是老板，你把你关于和谐的观点强加在我身上，我就不接受。
主持人(刘宝成)：
下面邀请嘉宾各说一句话来结束我们今天的圆桌讨论。
马成功：
我觉得文化是应该在企业盈利之后谈这个事情更扎实一些。
毕波：
我觉得企业文化是很重要的一个管理的工具，它不仅能够促进企业的发展，有的时候也可能会救到企业的命，明天我们会有时间多聊聊这个话题。
华威濂：
我觉得企业文化实际上是一种思维方式，这种思维是建立在一种信任的基础之上的，没有信任就没有政府，没有这个企业的发展，而且这个信任必须要在员工、政府和雇主之间都要有信任。
理查德·巴雷特
如果要想改进你的企业文化的话，你就必须要能够使得这个企业领导人自己的个性也能够得到进一步的发展。
主持人(刘宝成)：
我坚持价值是在别人眼中的，那你一定要相信别人会比你自己聪明。所以企业就不要想消费者对我不了解，我的上下游对我不了解，因此我可以做一些有争议的事情，所以一定要相信别人比自己聪明，最终你的价值才能得到核定。
今天谢谢现在这么多的嘉宾来参加我们的圆桌会议，同时也非常感谢各位参与者和听者，这样可以把这个问题进一步的展开，使大家的头脑都得到更多的振荡。谢谢各位！
主持人：
掌声感谢各位给大家带来这么精彩的观点。