周伟焜：中国企业面临的机遇和挑战

　　由中欧国际工商学院、金蝶国际软件集团联合主办的2007年中国企业管理高峰论坛2007年11月30日 在上海·国际会议中心东方滨江大酒店举行。新浪财经图文报道本次会议。以下为IBM大中华区董事长周伟焜演讲。

　　周伟焜：尊敬的朱晓明院长，各位女士、各位先生，早上好！

　　我希望今天不是给大家介绍IBM公司，不是介绍我们的管理模式。因为在很多的演讲中都谈到我们的管理模式，我希望今天花一些时间把我自己的一些观察，自己的一些建议，给考虑全球化时代的中国公司在考虑管理模式的时候有一些思考。

　　刚刚两位都是金蝶非常好的客户，我是徐先生很好的朋友,也是他的股东。今年IBM以及雷曼兄弟公司成立了一家基金公司，我们基金投资的第一家公司就是金蝶公司。我们希望成功的把金蝶公司带到全球。我今天谈的是扁平时代的中国全球化公司怎么样，谈一些我自己的一些体会。

　　中国企业面临的机遇和挑战

　　刚刚朱院长已经谈到了《世界是平的》这本书，中国和印度将是全球所有公司关注的市场，而这两个地方加起来的25亿人口将会是一个强有力的消费者。同时这两个国家的进步是因为他的教育体系的进步，因此这两个国家的人才，将会对全世界有很大的影响。现在大家不约而同的说，中国和印度一个是龙，一个是虎。印度的一位部长说，持续经济发展是马拉松比赛，中国是一个100公尺的选手。实际上中国进入WTO以后形势一片大好。前面朱院长也讲到了很多的数据，全世界的GDP第四名，石油消费第二名，引进外资第三名等等。实际上1995年中国只有三家公司进入财富

500强，而现在已经有25家公司。中石油现在是全世界市场价值最大的公司，中国工商银行是全世界市值最大的银行，中国电信是全世界网络用户最多的电信集团。

　　2006年美国的财长说了一句话，他说中国和美国都是世界上的经济领袖，我们一起合作。从刚才的数据看中国已经是经济大国了，我们看这些中国的企业，中国的企业是不是可以引领全球未来经济了呢？我不敢回答这个问题，这是值得大家思考的问题，中国的经济面临又一次转型。对外开放、世界工厂，在新的全球化时代有没有办法变成一个全球的领先者呢？在过去的模式中，政府领导，政府推动，政府政策，在中国的经济发展下，中国的企业实际上是得到了很多先天性的优势。在下一批的中国企业将会扮演一个更重要的角色，因为要有办法把中国的经济走出去，要有办法能够在一个会议室里面和外国的领先企业成为平等的合作伙伴。

　　我也讲一下跨国公司的转型。我们现在做的是一个全球整合。我们希望可以更好的利用我们的人才和资源，把资源放到最合理的地方，而运用到中国和印度，成本上、资源上对未来有很多优势。我们经常在报纸上看到，或者是你有机会和我们公司谈，将会跟你分享我们的一些例子。

　　在中国的企业需要从旧的模式迈向一个新的模式。我在图中写到旧模式是自足的封闭式的经营，大家的竞争是在价格上竞争，相信大家一定有同感。但是在这种模式上，有没有办法有另外的一些东西竞争呢？希望大家可以思考几点，就是未来的新模式，新的模式里面重新思考的战略，重新思考你的管理架构，开始花时间看流程，很多的中国公司认为流程是只会把事情放慢，。专注你的核心能力。最后我跟大家探讨一些新的业务模式。如果做了这个的话，我认为你可以和别人不一样。让你有办法更有竞争力。

　　(一)战略思考

　　如果你现在看你公司的战略，我建议你考虑一下四个字，其中两个字是创新。创新一定是一个企业的大前提。不要永远停留在成本竞争的世界里。一定要把创新作为大前提之后来说你要在哪些领域创新，把路线定出来，把文化建立起来，把你的伙伴找出来。第二是整合，等下来我在后面会谈的多一点。

　　创新方面包括产品的创新等等，我提出三种截然不同的商业模式的创新。一个是行业的模型，一个是收入的模型，一个是企业的模型。意思是说你可以改变你的行业中传统的一些做法，比如说我们公司他完全改变了PC行业的方式。另一个是

苹果公司，他完全脱离了PC，而进入了Ipod。收入模型中，像吉列公司。企业的创新是说你建立创新的网络。比如说

意大利咖啡，他把咖啡豆、杯子和其他的联成网络，和伙伴一起建立一个新的模型。

　　(二)管理架构思考

　　刚刚牛总讲到他的成功要素是分钱分的快，我完全同意。在中国你不把责任放出去不行，万一放出去就死，怎么办？我认为唯一的方式就是精细分权的管理，你要有办法把权利分出去，但也要有办法精细的把每个事情管理到，看得到。我们要建立一套垂直和横向兼顾的管理体系。我想这一点大部分跨国公司做的比中国的全面。当你公司越大，你越要分权出去，如果你没有办法分权管理的话，那么你就要出问题。

　　(三)流程思考

　　如果你看你公司IT、人事、财务管理、采购完全分散的话，我建议你重新做。即使不整合起来，也要建立一个统一共享的流程。也许可以建一些共享的营运中心，大家把这个事情做好。这是如果你要提高效率，把成本降低，要做大企业并准备迈向全球化唯一的做法。我们现在帮好几家中国很大的企业重新建立他们的财务系统、让他可以建立一个可以管理全球的体系。把一个统一的平台建起来，把一些统一的流程建设起来，这个整合是分享的流程，是一个成功公司要经过的一个阶段。

　　(四)核心能力思考

　　首先你要思考，究竟我希望建立的核心能力在哪里？很多朋友认为核心能力就是管理能力。其实你要把你在公司中所做的事情，有效的系统的来分析一下，哪些事情是战略式的，哪些事情是支持你的，哪些是公用的，哪些是合作伙伴帮你做的。如果你这样看你在公司中所做的事情，你企业中所做的事情，我们说叫一个流程的组建，你就可以知道哪些事情对你是最重要的，最关键的。专注在哪里？而如果是刚好你目前企业做的最好的，跟对你企业投资最重要的，你就是要打到“前点”。如果你发现做的好的跟你想要做的好的不一样，你也要考虑你下一步要怎么样？但是每一个企业，如果说给你十分钟，你要有办法讲出你的核心能力是什么？如果没有办法的话，可以在今天晚上思考一下。

　　(五)业务模式思考

　　最后，我希望谈一下就是协同式的业务模式。这是一个新的想法，我举一个例子，我们也许可以从过去的供应者、购买者的模式来多另外的模式来找更高层次的伙伴。而这个伙伴跟你一起共享你的远见、你的目标、你的利润，共同负担你的风险。我举的例子是一家印度的公司，他是一个无线的营运商。通常来说，无线、有线的电信运营商大部分的领导者都是工程师起家的，技术含量很高。所以他们通常的重点是说我怎么样建立我的网络，怎样建立我的核心技术来竞争。这家公司和别人的公司想法不一样，他说我怎么样找一群伙伴跟我合作，建一个新的模式，他甚至说，我把网络的建设和一些管理交出去，利用这样的方式把提高利润。他认为他的核心能力是行销和客户服务以及网络管理。利用别人运营网络，利用别人将他的成本降的更低。

　　另外一个例子就是宝洁。他发现他的R&D部门不能满足他的需求，因此他建立了联合与开发R&D，跟外面的专家合作，现在他们有35%的产品是外面来的。这是一个很大的成功公司。他们的R&D的实力非常强。比如说IBM公司每年花60亿美金进行研究开发，我们认为还是不够，我们现在也是不断的和伙伴合作。我记得中国有一家公司叫快钱，实际上他是作为第三方的独立平台，把互联网、手机终端、银行都连接起来，提供了一个协同的机会。他现在已经有1800万的注册用户。连接了21家金融机构。

　　我们外面正在发生很多改变，因为很多外面的改变，新的思想，新的技术引起推动了我们有办法做新的商业模式。你可以通过商业模型的创新提高你的利润。现在也有很多人尝试了不同的方法，不同的方式。希望今天我的讲话中可以让大家想一下协作创新。我认为一个企业能不能跟外面的企业和自己企业里面的人一起合作，是一个竞争力，也是一个没有办法包出去的能力。

　　像IBM公司做的事情，做的模型，像我刚刚说的精细化管理，整合的分享流程，IT系统现在可以帮你，有可能15年前不能做，15年前没有办法做，现在都能做了。最后我希望我们大家一起努力，创造一个中国式的管理模式，管理方法出来。因为我认为中国的企业，以目前的成本优势是可以做到高价值，高成长，高利润的。

　　让我们大家向这个方向一起迈进。谢谢大家。