孙振耀：变革中的永恒 企业管理之道

　　——记前惠普全球副总裁，现为企业董事局顾问孙振耀深圳巡讲

　　前惠普中国总裁孙振耀先生美国创办管理顾问公司

　　CCTV.com深圳现场报道： 1982年，孙振耀加入惠普公司；1997年，他获得了惠普公司颁发的“亚洲年度最佳表现奖”；2002年，孙振耀先生被任命为惠普公司全球副总裁。2006年，获中国经济年度人物提名奖。

　　演讲现场的孙振耀先生神采奕奕，气质非凡。目前孙振耀先生在美国创办了一家独立的管理顾问公司。

　　2007年11月28日，孙振耀作为前惠普公司全球副总裁暨中国区总裁作客“2007

中国经济年度人物大讲堂”深圳站，深度解读变革中的永恒，企业管理之道。

　　二十五年 一套理论

　　我在惠普公司服务了25年时间，在这25年时间里，我经历过将近七次重大变革，各位比较了解的就是惠普跟康柏的合并。以及这一段时间跟很多企业的接触，我发现企业面对的挑战不是一个点的问题，而是一个面的问题。这是企业持续发展一个非常重要的信念。就是如何去面对持续不断变化的生态系统，我常举的例子就是骆驼以及狮子、草原、沙漠的故事。比如我们是一个骆驼，我们是沙漠里面最强的物种，但是很多因素，沙漠逐渐消失了，逐渐变成草了。作为一只骆驼我们有多少选择呢？我们移居到另外一个沙漠，如果沙漠面积还这么大，这可能不是问题。但是如果沙漠面积越来越小，我们就没有选择，我们得把自己改造成一头狮子，因为草原最强的物种就是狮子。可是改变的过程中，不是弄几个假牙就变成一个狮子，最重要的是有没有一个狮子的心。我发现企业通常面临失败的原因是整个生态系统变化的问题，而被市场淘汰了。

　　以企业生态系统应对外部变化

　　企业自身发展是如何建立一个持续不断变化的内部的系统，来面对外部的变化。我把这种理论叫做生态系统。这个生态系统主要是要让我们企业组成的最重要的分子是我们每一位员工，他们能在不同环境里都能够全力以赴，我认为这种理论是我在惠普公司服务20多年来跟一些企业交流的经验。企业里面碰到一些员工老是不知道怎么样把自己弄的很干净，那你可能有两种方法解决这个问题，第一种方法就是教育他，让他如何知道早上要刷牙、晚上要洗澡。另外一种方法是你要假设他生活的地方可能缺乏水、缺乏清洁用的用品，我们假设第二天他上班都会把自己弄的干干净净。我个人相信企业试图创造一个环境去影响员工的行为，我们应该改变环境中的各种因素来影响群众的心。这是我所谈的这个企业、这个生态系统最重要的一个假设或者一个论点。

　　任何的系统都有一个问题，这个问题就是如何找到各种制约的要素。因为任何系统都有制约的要素，有时候快速增长里面，可能会像撞到墙一样，突然之间来一个急刹车。企业就会碰到很大的困难，可能因为这样就灭亡，或者因为这样要经过一个很大的变革。这是谈这个生态系统里面一个非常重要的观念。接下来我用一个例子来谈什么叫制约的因素。这个例子是一个羊的故事，假设某一个官员很想他的生活水平能够提高，他做了很多工作，可以发现牧民的收入一开始提升的挺好。突然之间，收入增长，来一个急刹车。什么原因呢？不会因为一场

暴雪。第一，我们要牧民提升收入，假设是要卖更多的羊，这就要开拓市场。所以第二个因素就是更多的市场。如果没有更多的市场，你从内蒙古出发好了，你在不同市场要建立完善的运输设施，让羊能够适当的运入市场里。有了这个设施后，我们要训练牧民养更多的羊。到这个时候为止看起来挺顺利，每一个因素都必须能够在适当的时间到位。但是每一个制约因素到位的时机非常重要，但是每一个制约因素要发展它的时间也是不同。为什么突然之间能产生因素呢？那就是因为种更多的草。羊都把草吃光了，可是各位知道种这个草的时间比养这个羊的时间更长。更往前就是要培育更好的羊的品种，我们逐渐可以改变成另外一种风味的羊。每一个因素延迟时间都是不一样的。

　　找出制约因素，实行有效管理

　　作为一个企业最大的挑战是在于找出每一个制约的因素，找出每一个制约因素到位的时间，同时判断每一个制约因素延迟时间。所以要更早开始去解决延迟时间特别长的制约的因素。只有每一个因素同时到位的时候，这个企业在不断变化的环境里面才能保持平衡，才能保持稳定增长，而不会在突然之间因为某一个制约因素不到位而企业就这样子产生困难。由于企业的根够厚，基础太深了，所以他可以渡过这个延迟的时间，可能是2、3年。惠普跟康柏的合并在四年时间里是处于各种制约因素倒过来的情况。但是因为公司太雄厚了，所以可以度过4年的时间。有的企业可能2年都度不过。最好的方法就是有效找到制约因素，有效去解决它。我把这种观念叫做企业管理之道。企业管理之道事实上是一个系统，这个系统里面是要把企业经营的价值观融入到企业每一个因素里，这是一个非常重要的想法。所有因素里面，我们要不断去完善这种结构。这种结构总共有九个因素，从最重要的中间的企业价值观，一直到企业愿景、目标战略、人才激励机制等等，这九个因素就是系统工程里面制约企业能不能持续发展的九个非常重要的因素。这九个因素每一家企业到位时间都不一样。举一个例子，一家具有深厚的企业文化跟企业价值观的公司，比如中间的价值观里面，如果他做变革的时候，这个延迟时间最长。同样一家比较年轻的公司，如果他需要改变价值观，他的延迟时间就比较短。各种企业的研制时间都不太一样。根据企业变化情况，我们要有效管理这九个因素。

　　这个模块是深深影响每一个因素中间的关系。一家企业经营就像人一样，有人的特征跟他的精神在里面，是创业家所带入的。这个精神会影响企业所追求的目标、战略以及各种不同的因素。我可以举一个例子，有些企业要做大，有些企业要做强，有些企业要被人家尊敬。因为不一定大的企业就被人家尊敬。有人追求的是市场领导地位、有的追求市场科技创新，每一家企业追求都不一样，这就影响企业真正的内容。

　　第二个因素是领导职能。因为发动九个模块推动他们一个非常重要的力量就是领导职能，什么叫领导职能呢？是展现符合企业价值观的领导行为，即实现企业目标、完成企业各个阶段任务能力，是驱动企业之道最关键的模块。有三个非常重要的因素：第一，与职务有关的知识。第二，有关的能力。第三，有关的行为。企业的领导及员工实际在做什么？最终会回答一个问题，我们的员工们相信什么。一家企业是每一个的思想、想法、行为必须是一致的，而且是配套的。如果领导说一件事，做另外一件事，公司每一个员工，这是公司最重要的组成分子，如果不配套，就会产生很多制约因素。可能是更多草的问题、可能是品种的问题、可能是市场的问题、可能是运输设施的问题。就会导致企业碰到危机的情况。

　　企业管理之道处于不断变化的环境，我们要不断检查九个模块，像身体检查一样，每一年我们都要检查一遍，调整每个模块之间的关系，可能检查一下跟企业价值观有没有符合，原来我们要做大的，现在要做强的。我拿惠普公司当例子，惠普公司创办人他们一生的目标是让惠普公司成为一家最受尊敬企业，但是当公司发展碰到另外一个环境和瓶颈的时候，我们请到从外面进来的一个CEO，她的目标是把惠普公司做成最大的企业，最大不等于最受尊敬，这两者配套机制都要产生变革。经过她的努力，惠普公司终于在我退休前，这也是我退休的原因之一，惠普公司成为最大的IT公司。他的目标终于实现了，但是惠普公司现在所处位置是不是最受尊敬的企业？每一个人判断都不一样，但是相信他为此付出了代价。最终组成企业的重要分子是员工，最终发动每个企业机制战略的是我们领导。

　　企业的用人之道

　　如果企业要能够保证管理之道、价值感，可以不断被延续、发扬、不断变化的环境里面不断被调整，如果你有员工曾经是出色的，而且是很有效的，很深入融入到企业价值感里，它的行为符合企业标准，这个员工是好员工，应该提拔。但是如果员工老犯错，但融入企业价值观，公司应该给他第二、三次机会，让他改正错误。第三种员工是既不接受企业价值，他的行为跟企业要求不一样，而且绩效非常差，他立刻离开我们公司。第四种，如果员工不相信企业的价值观，可是他成绩非常出色，我们怎么处理这样的员工呢？他每存在一天，都证明了企业这样做是错的，可是他为公司带来很好的成绩，培养了很大的客户，我们是不是要把他送走？我们作为企业领导者我们应该怎么思考这个问题？我们要不就改变他，要么就请他尽早离开公司。因为他会成为公司一个最关键、最难处理的制约因素。