以文化促管理 以文化促发展——红云的企业文化

　　以文化促管理，以文化促发展——红云烟草(集团)有限责任公司的企业文化

　　红云烟草(集团)有限责任公司(以下简称红云集团或红云)成立于2005年11月8日，由原昆明卷烟厂、曲靖卷烟厂等企业合并改制而成。重建后的红云集团市场规模超过300万箱；下辖5个全资生产厂、1个控股公司、1个参股公司；拥有“云烟”、“小熊猫”、“红山茶”、“石林”、“福”等10个中国卷烟“百牌号”品牌，有近2万名员工，390多套卷烟设备。

　　近年来，国家烟草专卖局快速推进以市场为取向的重大改革，致力于打造统一大市场，培育大企业和大品牌，改变卷烟企业和卷烟品牌“散、多、小”的现状，红云集团也实现重组改制。

　　组建初期，红云除了组织机构重组、流程再造、品牌整合、人员安置等问题，还面临文化的重建和人心的融合等挑战。集团前身昆明卷烟厂、曲靖卷烟厂都是中国烟草的强势企业，7个企业的管理方式、历史传统、地域分布、品牌特色、价值取向等都有很大的差异性，难免“水土不服”，存在企业情、品牌情等“情结问题”。针对这些问题，红云集团提出全面构建“和谐红云”文化建设目标，通过文化建设来引导员工“做红云人、说红云话，办红云事”，形成“上上下下红云人，里里外外大和谐”的氛围。

　　为实现1+1＞2的效应，红云集团确立了“要在全国10多个重点品牌、10多个重点企业、中式卷烟代表品牌中占有一席之地，争做中国烟草工业企业的排头兵”的企业发展战略以及“通过2-3年，将云烟打造成税利过百亿，红山茶打造成产量过百万箱的品牌”的品牌发展“双百”目标。

　　对红云这样一个重组企业而言，要处理好文化的碰撞和对抗，实现文化整合，必须在“传承、融合”原有企业优势文化的基础上，构建集团公司新的文化理念体系，反对归零，反对凭空创造；还要将企业文化建设融入生产经营管理的全领域、全过程，以文化促进管理、以文化促发展，实现文化在更高层次的“创新”、“提升”。

　　红云文化的建设的主要做法可归纳为：把握“四个结合”，抓好“五个一”，体现“四个力”,以文化促进管理、以文化推动发展。

　　把握“四个结合”

　　一是文化建设与完善体制机制相结合。只有在自身体制机制基础上产生的文化才可能有效地产生作用。围绕“管什么，怎么管，谁去管”三个问题，红云集团加强“四会”建设，按照公司制的要求，董事会、监事会、经理层和党委会各司其责，相互制衡，形成科学的决策机制。在“扁平高效、执行到位”的组织观的指导下，持续加强物资采购、技术、营销、制造“四个中心”建设，取消原来各生产厂法人资格、实施适度授权，进一步明确了资源配置和工作流程，完善机制体制，构建一套授权合理、层级科学、链条紧凑、闭环统一，适合集团生产经营发展的长效管理机制，有效防止了“大企业病”，促进集团管理的规范化。

　　二是文化建设与加强内部管理相结合。制度管理重行为、文化管理重意识，有形的制度体现的是无形的文化、先进的文化又可以催生新的制度。基于这样的认识，红云集团抓紧建设覆盖各生产厂的信息系统，以信息化促进决策科学化，提升管理水平和效能；组建不久就系统地完善了18项管理制度及100多个规定和细则，采取工作督办、管理人员问责、工作作风评议等办法不断健全业绩评价和责任追究机制，提高执行力。认真开展财务收支、全面预算、经济责任、合同审计、招投标管理和内控制度评审，以各卷烟品牌原辅料制造消耗费用执行情况为依据强化成本费用管理，成效显著。打破了管理人员职务级别终身制，通过公开竞聘和整体上划完成了业务人员的录用安置，向包括参股公司在内的7个生产点共派出和交流21名高层管理人员加强文化融合互动，努力做到改革的力度、发展的速度和员工接受程度的有机统一，实现了集团的平稳过渡和发展。

　　三是文化建设与队伍建设相结合。在企业文化建设过程中，红云集团注重加强各级领导班子和员工队伍建设。去年底，职工代表大会的代表对集团班子进行了民主测评，满意和基本满意率达到99.5%，广大员工一致认为集团班子是一支“政治素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好”的队伍。在员工队伍建设中，追求企业发展与员工个人发展的和谐统一，打造“低调诚信、求真务实、创新进取”的员工队伍。红云集团按照“竞争择优，提高层次，保证质量”的原则，在技术技能人才培养、复合型人才储备、学习型组织建设、薪酬制度安排、干部选拔任用等方面积极寻求建立长效机制，为员工成长成才搭建多条通道，成就不同岗位员工的成功，倡导员工“快乐工作、快乐生活”、“关爱他人、回报社会”。

　　四是文化建设与品牌培育相结合。以打造富有魅力的中国卷烟行业代表品牌为目标，在“优质品牌铸就常青基业”的品牌观的指引下，克服了企业情结、品牌情结，完成了从组建之初拥有10个“卷烟百牌号品牌”的“四合院”品牌结构，到“以云烟为主，红山茶、石林、小熊猫为辅”的“金字塔”结构转变，一年时间，春城、吉庆两个重要品牌全面退出市场，成功被红山茶替代，品牌规模集中度不断提高，品牌结构得到提高。

　　抓好“五个一”

　　构建一个体系。红云把文化架构体系进一步细化，并经过提炼和论证，初步提炼出以“和谐 创新 超越”为核心和企业精神的红云文化理念体系，并最终形成体现员工共同价值追求、使命认同、行为习惯、目标企盼的《红云文化理念》、《红云员工行为规范》两个手册，用来指导后期的文化宣贯工作。

　　组建一支队伍。通过“高层主导、中层推动、全员参与”的运行机制，努力营造高层推动、中层执行、全员参与、上下同欲、整体联动的良好氛围，倡导人人争当红云文化的宣讲员、实践者。集团领导、各生产厂领导、各部门领导率先走上讲台，宣讲红云文化，起好示范作用。170多名员工经过选拔推荐、统一培训、并通过考试取得资格证书，成为所在部门的企业文化内训师。他们结合部门工作实际，结合身边的人和事，“理念故事化，故事理念化”，定期为身边的同事讲解红云文化。这种形式多样、深入浅出、贴近员工的讲解方式得到了部门员工的认同，红云文化理念逐步被认知、被理解、被认同。随后，集团又选拔了一批表现突出的企业文化内训师组成宣讲团，到各个生产厂进行宣讲。通过一次次、一轮轮的教育、培训、宣传、引导，广大员工知晓、认知并认同了红云文化理念。

　　树立一批典型。先进典型人物、先进典型团队是企业文化一种象征，在企业中有着突出的示范带动作用。红云集团的文化典型人物不是“全能”选手，他们只要在某个领域、某个岗位上做出突出贡献，就可以成为“红云之星”的候选人。2006年，集团各部门、生产厂共推荐了近200名“红云之星” 候选人，经过层层评比，10名来自不同岗位的普通员工成为2006年度的“红云之星”，登上了集团周年庆典的颁奖台。他们当中，有进厂不到3年的年轻员工，有70多岁的退休员工，有车间一线工人，有机关部室的普通员工。在某种程度上说，“红云之星”就是红云文化的代言人 ，他们的出现促使集团内部争做红云文化实践者的良好氛围更加热烈。

　　形成一个案例库。企业文化是集团一笔宝贵的财富。案例可使企业文化宣贯工作更加贴近企业的经营管理和生产实际，更易于广大员工感受、理解、实践。所以，自开始建设企业文化之日起，红云集团就注重收集整理文化建设的具体做法，以及发生在红云人身上的“红云故事”，并依靠各种信息渠道，通过广大员工的积极参与，不断补充、更新，不断挖掘、提炼，实时充实完善。2006年，红云将初步提炼的红云文化理念体系、员工行为规范以及一年来企业文化建设的情况汇编成《企业文化手册》；把2002年至2006年所有的劳模、技术能手、“红云之星”的事迹和感言收录进了《红云明星册》；把收集到的来自各部门、生产厂的200多个故事进行整理提炼后，选取了63个集团发展故事、员工工作及生活的故事，汇编成《红云故事》一书；整理完成《我与红云一起成长---红云人的岗位座右铭》(主册)的汇编成册；将2006年集团发生的大事要事分类别整理、加上图片，汇编成《红云纪事2006》。这些企业文化系列手册为红云文化案例矩阵库增加了必不可少的内容，同时也为红云员工学习、宣讲、实践红云文化奠定了基础。

　　搭建一套长效机制。评价体系是文化建设的“方向盘”，激励机制是文化建设的“

发动机”。红云的企业文化长效机制包括评价体系和激励机制，以及完善员工手册等工作。目前，评体体系和激励机制搭建工作即将结束。还搭建了企业文化管理运行平台，畅通了部门间、集团与生产厂间的横、纵向沟通渠道，全面掌握集团各部门、生产厂的文化宣贯情况，形成企业的文化信息库，对企业文化建设进行过程跟踪、引导、反馈、控制。

　　两年来，红云集团的企业文化建设把握“四个结合”，抓好“五个一”，已经顺利“落地”，初见成效，呈现“四个作用力”：

　　第一，增强了内部凝聚力。为实现品牌发展战略，红云集团制造中心负责提前、统一安排7个生产厂每月的生产计划和任务，实现品牌的统一生产，并通过技术人员、设备维修人员短期互动交流，保障产品的均质化和设备的有效作业率；对财务、物资、原料、技术等实行垂直管理，在生产厂设立相应的驻厂科室，便于各生产厂开展工作；坚持生产安全工“属地管理”的原则，加强集团驻厂科室(部门)和各生产厂之间的沟通。

　　红云还通过理顺分配制度，逐步缩小各厂间的收入差距，共享改革成果；开展“红云之星”评选、“树样板、学先进、推典型”和“红云人讲红云故事”等系列活动，切实解决员工关心的实际问题，稳定了员工队伍，振奋了员工士气，引导员工讲责任、讲诚信、讲效率、讲奉献，提倡“岗位成才”、“奉献在岗位”，营造了集团内部企业与员工、员工与员工之间的“二维和谐”氛围，有效促进了集团改革、发展和稳定。

　　第二，增强了内部约束力。

　　在“企业文化大家建”思路的指引下，红云集团打破以往一些企业先搭建体系再进行宣贯的模式，实行“边建设、边引导、边宣贯”的做法，上下联动、共同推进，保障红云文化“入眼、入耳、入心”。

　　通过每期30人的“头脑风暴”活动以及访谈、座谈、问卷调查等形式，让员工描绘自己心中的企业形象和红云文化、提炼红云文化的关键词。“用每个红云人的成功，打造云烟百年品牌”共同愿景的确定，更是让员工深刻地感受到集团重视员工发展，追求集团、品牌、员工发展共同发展的决心，员工对自己的价值认识得到进一步提升，自觉、自愿用文化来规范自己的行为，为红云的共同愿景努力奋斗。

　　为促使红云文化“落地”，开展了很多宣导贯彻工作。如，集团机关开展“每周一星”评比，将他们的照片和事迹张贴上集团办公大楼的文化宣传栏中，营造“比、学、赶、帮、超”的氛围；昆明卷烟厂提出品牌共建是指产品和人品的共建，就是立足生产厂职能，为增强员工的文化建设意识和产品质量意识而提出的；曲靖卷烟厂要求各级组织制定相应的制度来保障红云文化的“落地”，并将“企业文化理念”学习作为创建“学习型组织”中每一名员工的必修课；控股的山昆公司也围绕红云文化的核心理念，结合实际搭建了具有自身特色的文化理念体系。

　　通过集团上下的共同努力，红云文化核心理念体系的培训覆盖率达到100%，企业文化核心理念体系的知晓率达到90%以上。大家用红云文化理念和红云员工行为规范来约束自己的行为，展现红云人“低调、谦和、诚信、务实”的行为准则，“从严、从细、从实”的工作观以及“做红云人，说红云话，办红云事”的团队观。

　　第三，增强内部激励力。

　　在“以人为本，和谐管理”理念的指导下，红云集团坚持“三让三不让”人才观，建立内部激励长效机制，搭建多条个人发展通道，追求员工发展与集团发展的和谐统一。将培训作为对员工最大的奖励，实现广大员工从“要我学习”到“我要学习”、“终身学习”的转变；颁布总裁嘉奖令，对9名高级技师，全国、全省烟草技术能手进行物质和精神的奖励；在集团成立的周年庆典晚会上对“红云之星”进行表彰，讲述他们与红云共同成长的故事……这些举措，激励着每一个员工共同参与文化建设，将红云文化看在眼里、记在心里、体现在行动中，努力工作、快乐生活，争当自己那条发展通道上的“红云之星”，成为“总裁嘉奖令”上的主角。

　　第四，提升了外部影响力。

　　两年来，在实现企业内部“二维和谐”的同时，红云牢记“关爱他人，回报社会”的社会责任，努力追求企业与社会、企业与合作伙伴、企业与消费者的“三维和谐”。

　　在企业与社会的和谐方面，红云对云南镇康、富宁进行长期“对口帮扶”；持续协办4年的“红云先进文化论坛”，为广大昆明市民带来文化大餐的同时，已成为云南文化界的一个公益性品牌；今年上半年，红云集团向普洱地区震灾捐款 300 万元支持家园重建，又通过“爱心回访镇康行”公益采访、“红云 2007 ”----寻找“昆明好人”、“十大兴滇领袖品牌”评比和“百书赠百校”等公益活动，备受社会各界好评，为集团树立了良好形象，赢得了广泛赞誉。

　　在企业与合作伙伴的和谐方面，红云始终坚持“诚信”和“共赢”的理念，在工商协同、共同培育强势品牌方面做出了积极的努力。

　　在企业与消费者的和谐方面，红云心系消费者的健康，致力于“中式卷烟代表品牌”和“降焦减害”的研究，并将研究成果应用到卷烟产品的研发、生产当中，以满足广大消费者的需求。