第四届中国制造业管理国际论坛11.16上午实录

    11月16-17日，第四届中国制造业管理国际论坛在津隆重举行。新浪财经对本届论坛进行全程报道。以下是第四届中国制造业管理国际论坛11月16日上午实录。

　　主持人：尊敬的各位领导，各位来宾，女士们、先生们，大家上午好！(掌声)下面我隆重的宣布2007年第四届中国制造业管理国际论坛现在开幕！(掌声)

　　子曰：生而知之者，上也，学而知之者，次也，困而学之，又其次也，困而不学，民斯为下矣。中华文化博大精深，中华文明源远流长。在这经济全球化的今天，中国文化正在被世界所接受，中国文化对世界企业的发展正在产生着深远的影响。精益管理思想就是中国文化的内涵，弘扬和传承中华文化，塑造精益企业文化灵魂，是当代企业的发展之路。(掌声)

　　下面由爱波瑞管理咨询有限公司总经理王洪艳女士向大会致辞。(掌声)

　　王洪艳：各位领导，各位来宾，女士们、先生们，大家上午好！(掌声)本次大会是由爱波瑞公司、天真集团联合主办，爱波瑞管理咨询公司承办，受本次大会组委会的特别委托，在此代表全体爱波瑞和天真集团的员工，向大家的到来表示衷心的感谢和热烈的欢迎。(掌声)

　　子曰“有朋自远方来，不亦乐乎”，每年一度的中国制造业国际管理论坛已经成为代表制造业最典型的精益管理的专业论坛，现已成为各国企业间学习、交流、促进和发展的平台，这也是中国经济繁荣的体现和标志。

　　本届论坛云集了中国和世界上著名的专家、学者和优秀企业家代表，中国企业渴望学习，更渴望发展，大家将在这两天一夜的时间里各抒己见，畅谈精益管理，互相学习、互相借鉴、共同探讨、共谋发展。这是一次世界制造业的盛会，也是一次向世界展示中国制造业的盛会。

　　大家知道，明年就是奥运年，绿色奥运呼唤绿色制造，而精益管理是实现绿色制造的途径和平台，本次论坛也得到了社会各界的大力支持和帮助，特别提到的是我们今天非常荣幸的邀请到了联合国前副秘书和国际奥委会的特别顾问霍克先生。在本次论坛活动当中，向中国国资委和天津市政府、新华网、中央电视台、经济日报、人民日报、中华时报、中国经济报、财经界、中国商界、新浪网等多家媒体给予了大力支持和参与。

　　在此，我再次代表论坛组委会对朋友和大家的到来表示衷心的感谢。(掌声)最后预祝本次论坛圆满成功。(掌声)谢谢大家！

　　王德强：下面有请前联合国副秘书长、联合国秘书长特别顾问、丰田株式会顾问委员会委员、中国三代领导人的老朋友(邓小平、江泽民、胡锦涛)国家领导人的特别顾问莫里斯·斯特朗先生向大会致辞。

　　莫里斯·斯特朗：你好！

　　翻译：我很高兴也很荣幸能在这里发言。我是一个中国历史的长期爱好者，中国现在在世界上已经走到了前沿，我对中国的历史、文化非常崇敬，我是加拿大人。中国经济已经发展到了世界前沿，我愿意随着中国的发展愿意加入这个行列，并随着中国经济的发展贡献自己的知识。

　　实际上在中国十七大刚刚召开，大家也知道，中国的领导人、中国的国策也向着更加科学化、经济化的方向发展。一个和谐的社会也是科学发展的社会，对于中国的人民非常重要。今天所有参会的人员都需要随着时代的潮流，随着中国的发展往这个方向发展。作为一个中国经济发展的见证人，我感到非常欣慰，愿意像大家所说的一样，愿意随着时代的潮流，随着中国的发展，贡献我的知识、经验和关系。(掌声)

　　作为一个企业家，作为一个生产制造者，你们也负有这样的责任，随着中国时代的发展贡献你们的这方面的经验和知识。随着中国领导力的不断提高，也会推动中国经济的发展。在过去，大家所做的事情对于国内的事情和国外的市场都有所影响。实际上，国外对我们产品的一些抱怨也有他们不切实际的地方，实际上我们国家的产品到国外去，很多程度上是因为国外方对我们产品高质量的要求，但是低价格的打压，我相信现在中国的产品要达到国际的标准，但是今后，中国的制造业可能要制定国际的标准。对于你们未来的企业的管理和产品制造是一个很大的挑战，这也是对各个企业家、生产制造商很大的挑战。你们将会是转换的承接者，也将是领导者。当然面对这个挑战也是不容易的。

　　我跟中国的合作已经有40年的历史了，我对中国的未来充满了热情、充满了信心。当然我对中国现在经济发展所面临的问题也有清醒的认识。实际上中国面临的环保不是中国企业家、中国政府所面临的问题，实际上其他国家、其他政府也面临同样的问题。所以如果不注意环保的话，对人类健康是一个威胁，同时我们今后应该注重改进这方面环保的问题。我们应该记住，中国并不是第一个面对环保问题的国家。当我首先第一次参观日本东京的时候，那时候东京污染比北京的污染更加严重。在伦敦，实际有很多人因为环境的问题去世了，像洛杉矶这样的大城市和世界上其他大城市也都面临这样严重的环保问题，所以中国所面临的现在环保问题并不是唯一的。现在环保的问题已经是全球化的问题，从更大的程度上，从更宽角度上考虑的话，已经是全球化，引起大家注意的问题了，所以中国很有可能成为在环保的领域里走到世界前沿、创造一个新世纪发展机遇的国家。我本人现在也跟中国有些大的企业在环保方面进行合作。比如说在纺织行业的无水印染，因为中国在漂染方面都是有水的印染，我现在要引进无水印染，这样对环保会有一些帮助。我跟中国其他大的煤矿企业有合作，按照《京都议定书》可以得到二氧化碳排放指标的基金支持。

　　我跟中国一些大的汽车制造业正在考虑合作进行汽车尾气排放和汽车燃料方面的改进，我非常高兴的看到，中国的企业家特别是汽车行业的企业家跟国际一些大的汽车业有合作、研究。我建议中国的企业家在环保方面更加考虑社会的责任，更加考虑国家、人民的健康。实际上中国的领导人非常明智的看到了这方面的问题和希望。当然我们的政府不能独家去做，因为这需要一个文化的改变甚至思想可能也会改变，还有自己的行动也需要改变。

　　我们刚才见到很多企业家，有风能方面的、有太阳能方面的企业家还有其他节能方面的发展，但是我们国家仍然有很多企业仍有用煤进行发电或者是作为能源的取得。现在世界上大家更加注重的是发展什么样的新能源替代我们传统的能源，特别是替代煤，因为它对环境的污染比较大。

　　我的朋友经常问，你是一个老人了，你为什么还在中国？因为我40多年来热爱中国，我愿意把我所有的精力、知识和经验贡献给中国，我也坚信，中国未来的发展，也坚信中国现在政府英明的领导下，走向更加辉煌。作为中国人应该感到自豪，作为中国的朋友，我也感到自豪，我也祝愿中国今后更加发展、强大。

　　谢谢！(中文)(热烈的掌声)

　　王德强：让我们再用我们热烈的掌声对莫里斯·斯特朗先生对中国的爱，对中国制造的爱，(鼓掌)

　　下面有请国务院国资委、国有企业监事会主席解思忠先生为大会致辞。(掌声)

　　解思忠：大家上午好！很高兴参加这届制造业管理论坛，这次论坛的主题是“精益”两个字，我对精益的理解首先是产品的高品质，我先从一个小故事说起。

　　我们国家有一个机床厂，哪个机床厂我就不说了，生产一种机床叫T56号镗床，这个镗床在1966年的时候出过镗床，有一台卖到柳州矿业机厂，结果服役30多年以后，设备完好，但是已经超出了服役年限，想送到原来的机床厂维修一下，恰巧在这个时候，在同一个厂，同一个车间，同时还有另外一个设备镗床，型号和它一模一样。两台机床放在一起引起了大家的震动，已经服役30多年的镗床，虽然已经超期服役，但是精密度还非常高，而且外观包括厂徽非常清晰、美观，但是即将出厂还没有出厂的镗床精度没有它高，而且厂徽疙疙瘩瘩目测都不合格，这件事情给他们厂里带来很大的震动，在一个厂里、一个车间造出来同一个型号的镗床，事隔三十多年，按道理来说，现在工人的文化程度普遍比30年前的工人高，而且都是高中毕业，技术级别也很高，而且从国外引进了很多先进管理方法、规则，包括全面质量管理比原来更加完备，为什么造出的设备还不如原来？这个事情引起大家的关注和讨论，最后大家讨论得出一个结论，就是工人的敬业精神失落，技术水平下降。

　　应该说就是人员的素质下降，我们不光是制造业，我们的企业都说要做品牌，都要做强做大，这是大家共同的愿望。但是做强做大主要靠什么呢？主要靠核心竞争力。核心竞争力有多种因素，最重要因素是人的因素啊。我把人的因素分解三个方面，一个是人员素质，一个是人力资源开发，再一个是企业文化。比如说大家都是一个企业，首先你我他的素质要高，素质高了是不是问题解决了？没有解决，如果没有约束激励机制把大家的积极性调动起来，潜能就发挥不出来，所以就需要人力资源开发，人力资源工作做好就万事大吉了。不行！如果每个人的素质高了，大家的积极性和潜能调动起来，各行其是也不行，需要用企业文化把大家凝凝聚在一起，我把人员素质、人力资源企业文化称之为企业做强做大的三大法宝。

　　同时我在各个方面得到旁证，举一个例子，国际上有一个比较著名的咨询的公司——德勤咨询公司，它近年来追踪的全球发展最快的200家企业老总，给他们出了很多问题，进行调查他们，就是让你们夜不能眠的事情是什么？每个老总列举了好几项，归纳以后有这样几项，排在前三位的问题依次是，第一是如何吸引高素质人才，第二如何留住主要的雇员，第三如何提高现有员工的技能。老总们想这三个问题和我讲的三大法宝基本上不谋而合。在这三个因素中间，有平等不平等，人员的素质起着基础作人员素质高了，人力资源才可做，才有可能把大家凝聚在一起，人的素质起到基础的作用，人员的素质分两部分，一个是员工的素质，一个是企业管理者的素质。无疑，企业管理者的素质起着主导的作用。

　　我国的民营企业目前平均寿命是2.9岁，去年有人写了一本书，说中国企业为什么做不大？分析了七个原因。第一个原因是老板素质不高，员工的素质不高实际上老板素质不高的反映。我们见到很多制造业的管理者，希望企业做强做大必须要从提高企业自身的素质做起。素质二字对我们来讲目前并不陌生，我们在各种场合都讲到素质二字，但是人们对素质的理解往往走向了误区，我们评价一个人素质的时候要么谈到它的能力，就是管理能力如何、组织能力如何，实际上素质不等于能力，能力是相关素质的综合体现，就是每一种能力都有好几种素质支撑它。有时候我们在评价一个人素质的又说他是什么知识，有什么学历、职称等等，实际上素质不等于知识。知识只有经过消化、复合、升华之后才会上升到素质。

　　有人问素质到底是什么？如果我们翻开字典看一下，素质就是事物本身的性质，对于人来讲，素质既决定了先天，又决定了后天。我曾经把国民素质解释为人的质量，人的素质就是人的质量，诸位都是制造业的，大家都讲要搞好产品质量，质量产品非常好理解，产品出厂时都要检验一下，有合格品、残品和优良品，每个人从某种意义上来讲都是有产品，应该有一个评价人的素质指标体系。我通过这个体系把人的素质分为八个方面，包括人格素质、精神素质、道德素质、文化素质、科学素质、职业素质、健康素质、审美素质。每种素质又细分为若干个子项，一共有50项，每一项写一个文章，合起来就是《国民素质读本》，我也试图建立国民素质的指标体系。我说得可能比较抽象，我想用一句俗话帮助大家理解什么叫素质。我们有句俗话叫只要功夫深，铁棒磨成针，很多人受到这句话的激励，看到别人做生意就是生意，看到别人做学问，他也做学问，但是有志者事不一定成，有志者事竟成只说了一半，有志者成功的必要条件不是先天条件，这句话讲得没有错，只要功夫深，铁棒磨成针，人家并没有说只要功夫深，是棒就能磨成针，如果你是木头棒，你也这样磨，那你最后只能磨成牙签，永远磨不成针。企业、木头就是你的素质，我们要想把自己变成针，首先要把自己这块料变成铁再说，如果你能变成刚，变成不锈钢、特殊钢，那不但能磨成针，而且你还能做精密仪器甚至是航天材料。所以说不管是培训等等也好，都要提升自己的素质，要多读书，养成读书习惯和思考习惯，勇于实践，这些才能有效提高自身的素质。

　　当我们企业管理者素质高了，以后我们再带动全体员工素质提高，做好人力资源的开发，企业文化才能把我们的问题解决，才能提高我们的核心竞争力，企业才能做强做大，走向世界。

　　谢谢大家！(掌声)

　　王德强：非常感谢解主席的精彩发言，大会的开幕式阶段进行到这里，现在进入主论坛阶段。今天的主论坛分四个阶段，第一个阶段，也就是从现在到12点10分是精益战略阶段，下午第二个阶段下午1：20至5：10分是精益持续改进文化建立阶段，第三个阶段下午5：10到18：40分是2007精益年度颁奖典礼，第四个时段是主论坛的最重要的一个时段，经济精益不眠夜，时间是18：40至晚上23点，希望大家届时参加。

　　下面，我们进入本次论坛的主论坛阶段，论坛内容：精益战略。下面有请第一时段的精益战略主持人，来自波士顿咨询公司李新宇先生登台主持。

　　李新宇：各位女士们，先生们，尊敬的嘉宾们，大家上午好！今天非常激动能够参加这个由来自全国和世界各地精英参与的盛会，非常荣幸有机会为大家主持今天上午的精益战略时段的议程。我也借此机会代表波士顿咨询公司预祝本次盛会圆满成功。希望各位同仁充分利用这个宝贵的机会进行充分的交流和探讨，广交朋友，从本次大会的丰富的议程中获取最丰厚的成果。

　　下面就进入精益战略时段的具体讨论。众所周知，我们中国企业自1978年由一汽集团开始推行精益生产管理以来，到今天已经有近30年的历史了，特别是是在90年代之后，国内的众多企业也随着世界制造业发展的潮流纷纷走上了精益之路，虽然这条精益之路充满着喜悦和期冀，但也是遍布着艰难和险阻。我们也相信我们很多的企业家可能时时刻刻会面临着很多的困惑与迷茫。如何才能把这条精益之路走得更远更好，我想这也是我们中国制造业目前所面临的一个普遍的问题。下面，我们就请爱波瑞咨询公司技术总监谢克俭先生登台演讲，与大家交流他与如何走好精益之路的心得和体会。

　　谢克俭先生演讲的题目是《从格物致知到治国平天下——走过精益的雪山草地》，掌声热烈欢迎谢克俭先生登台演讲。

　　谢克俭：诸位尊敬的来宾，诸位朋友，大家上午好！(掌声)非常高兴在第四届制造业管理国际论坛和大家共同探讨在中国如何把精益落地，变成中国企业可以使用的工具这样一个话题进行简短的演讲。今天演讲的题目是从《格物致知到治国平天下——走过精益的雪山草地》。

　　在座的很多朋友我们相互之间都非常熟悉了，在丰田担任过多年制造部长之后，我在国内担任一个精益的咨询顾问，帮助国内的企业推动精益生产到今天大约有七八年的时间了。在这样的一段工作经历当中，我一直在思考或者说是在探索一个问题，刚才主持人谈过，其实精益生产这个东西流入到中国的时间已经很久了，流传到世界上的时间就更久了，很多的企业都在精益这条路上经过了非常努力的尝试，可是往往结果和我们希望达到的结果有着很大的差距。那么问题究竟在出在什么地方？我们和丰田究竟差了什么？这些年来，很多的企业家包括很多的咨询顾问我们一直也在思考这样一个问题。其实，我们中国的传统文化已经向我们揭示了事物发展的规律，当然精益也是一个事物，当然也应该遵循这样规律。推动精益生产我们究竟应该从什么地方开始？我们应该怎么去做？下面我们看看的祖先，看看中国传统文化当中祖先是怎么说的？

　　(PPT)在《大学》当中，有这样一句话，说大学之道，在明明德，在亲民、在止于至善。知止而后有定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能德。那么，在《大学》当中，实际上告诉我们一个非常简单的道理，就是格物致知、诚信、正心、修身、齐家、治国平天下，其实这是人成长的规律，也是事物成长的规律，很明显，要想成长、要想发展首先应该从格物开始。

　　那么什么是格物？行要有格，言要有物。你的行为，你的所有的行为要有一个规律，要有一个标准，而看待这个行为的时候，要检查行动一定要规则，确定行为的时候一定有标准，我们有了规则和标准的时发展，精益当中有一个非常有名的话，就是“标准化是迈向改善的第一步”。要想提高必须先从格物开始，先从建立规则开始。

　　在国内我走过很多企业，有的企业推动精益生产有很长时间的历史，但是在企业生产现场我却看不到规则，你说你的精益已经到了一个很高的水平了，你连规则都没有，后面的事情就无从谈起。标准可以是有问题的，精益可以持续改进，但是没有标准你根本没有办法评价好坏，做事情的时候先把规则和标准建立起来，这是推动精益生产的当务之急。

　　在精益模式的整体架构当中，我们知道它包含有四个层级，大家非常熟悉了。第一个就是理念，是基于中长远的思维，我把它叫做目标，第二个层级是流程，就是如何用正确的流程实现你的目标，第三是要打造一个系统，要建立一个能够保证你的流程正确实施的系统，要让你的员工、让你的事业伙伴共同来成长，最后要创建一个全员参与、不断学习的持续改进的文化。建立这样一种文化才是精益企业成功的标志，而我们绝大多数的企业在推动精益的时候，把眼睛死死的盯住了流程，正确的目标保证了你前进的方向不会错，而创建文化保证了你的企业可以沿着这样的一条路持续的发展。四个层阶哪个层阶都不能忽视，我们一定要一步一步望前走。

　　我给很多企业推动精益化改造的时候，也和很多企业的老板进行沟通的时候，我经常会问这样一个问题，我说你的企业究竟为什么而存在？你企业运营真正的目的究竟是干什么？结果他们告诉我为了获取利润，为了赚钱，这原本没错儿，企业获取利润是自己维持生存的基本条件，这本来没有错。可是我又问，那你赚那么多钱你又是为了什么呢？他们告诉我说为了发展，我说好！那你企业的发展又为了什么？精益过程当中有一个特别著名方法就是问五次为什么，当我问到第三个为什么的时候就有困难了，我说发展你是为了什么呢？他说为了更多的钱，我问他要更多的钱又是为什么？他说为了更好的发展。我们进入了一个怪圈，企业存在究竟真正意义为了什么？实际上大家认真想一下，世界上所有的企业存在究竟在制造上来，其实他们在给人类制造这样一个东西，他们为了让人类的生活更美好。让人类更方便、让人类更快乐，其实所有企业的使命是制造这样的东西，现在反过头来看看企业运营和这样的目标、使命是不是和谐的？所以谈钱这个事情我觉得本身没有什么不好，因为这是你生存的条件，但是中国的古语说得好，君子爱财，取之有道。如果你的利润来自于毁坏环境，来自于毁坏地球，地球都毁灭了，你还要钱有什么用处？你的钱究竟怎么赚来的？你用你的钱又究竟想去干什么？这成为每一个企业、每一个老板都必须考虑的问题。

　　现在我们看一下丰田公司他们发展到今天，他们在讲什么？他们在干什么？在一个资料上看到，大家都知道丰田公司是制造汽车的，汽车制造商实际上在让地球环境进一步恶化。那么我们在做汽车这样一个行业上得到的钱，现在实际上我们会加剧地球环境的恶化。因此，丰田人拿出了很多钱来投资绿化事业，去投资生命科学，去种树、种白薯，利用这样的活动来弥补由于自己的问题而对环境造成的伤害。

　　刚才几位嘉宾已经谈到了这样一个问题，在世界上对中国制造的产品说长道短，当然很多说法不公平，可是作为中国的企业家，作为一个中国人，其实难道我们不应该想一想我们的企业运营真正的使命在哪儿吗？我们难道不应该想一想，我们应该把我们的精力放在什么地方？为了环境、为了地球更美好，我们究竟应该去做什么？我们并不需要过分的关注别人怎么说我们，但是我们真的应该关注关注我们自己。

　　大家知道，精益的核心就是要消除浪费。消除浪费究竟是为了什么？在国内我跟很多朋友做过这方面的探讨，如果我们把消除浪费简单的理解成是为了获取利润，那您对消除浪费的理解其实就太狭隘了，有人跟我讲，我有钱啊，商品就是用来买东西的，我买来了东西，我有钱可以浪费掉，我高兴，我愿意，因为我有钱，我就可以这样做。其实不是这样！浪费加速的地球有限资源的消耗，制造同样的产品你消耗了更多的资源，这是对人类的犯罪，因此消除浪费我们应该看到这是我们为人类、为地球所做的贡献，我们做精益是为了让地球、让人类更美好而实施的战略性的做法，当您站到这样一个高度的时候，我想你的企业一定可以长远发展。当你的精益可以在这样的出发点实施的时候，我想你和你的员工和你所有的管理者、你的团队大家有了共同语言，因为这是全人类共同的目标。所以在这里我讲消除浪费绝对不仅仅是为了省钱，更重要是要为人类节省资源，要让环境变得更美好，我们应该为了这样一个信念去实施我们的精益生产，我们要从我们中华民族的勤俭持家想法中，把我们的企业真正的做好。因为大家知道，地球的资源是有限的，我们地球的环境正在一步一步的恶化。

　　我们有了一个共同目标，我们有了这样一个想法的时候，我们再去实施精益，我们一定是坚定的，大家的目标一定是相同的，只要我们能够沿着正确的路往前走，我们肯定可以达到精益的理想的目标。

　　最后我说一句话，实际上这句话也是《大学》当中说的，仁者以财发身，而不仁者是以身发财。实际上这个世界真的是这样吗？现在我们有了这样一个想法，我们按照我们精益的体系架构推动我们的精益生产，最终我们还要让所有的员工，让我整个团队所有人明白这个道理，大家为了共同的目标持续改进，完成你的历史使命。

　　在跟很多企业老总和朋友进行交流的时候，我们曾经谈过这样一个道理，《大学》里面讲了八物，从格物致知开始一直到治国平天下，很多人没有格物致知就想治国平天下，这是不可能的，精益更关注的是过程而不是结果，它是一个以过程为导向的主导的思想，而不是以结果为导向的主导思想，我们在实施精益的过程当中，最大的陷井是什么？很多朋友问我，说谢老师丰田创造的精益生产在全世界那么多企业推动，为什么大家都达不到丰田的水平？这里面是不是有一个很大的陷井，他们并没有把真正的精益的东西告诉我们？我说没有把真正的问题告诉你让您学会这个说法我不敢说，但是大的陷井肯定是有的，通过多年在中国企业推动精益生产，我说推动精益的最大陷井那就是急功近利。做事情要一步一步来，精益要讲究持续改进，要一步一步的提高，你不能想今天晚上做一件事情明天企业就会变成精益的企业，这绝对不可能。世界上没有这样的事情，很多朋友跟我寻求说，谢老师您告诉我一个道理，我们应该用什么样的方法推动精益生产，这个精益生产在我们中国的企业当中就可以成功了、就可以实现了。真的很遗憾，很抱歉的告诉大家，如果真的我能说出这样的方法，而这种方法也是正确的话，那么中国的企业就不是现在这样了。岂不是说世界上所有的企业都可以变成丰田一样了，都可以变成精益企业了？这个道理我还讲不出来。要想成功只能按照事物发展的规律，一步一步的、脚踏实地的、扎扎实实的往前走，如果想跨过其他的一步达到目标是绝对不可能。

　　回到刚开始，谈到《大学》当中八物这样，格物致知诚意、正心、修身、齐家、治国平天下，先从最简单建立规则开始，你的5S，你的作业标准，先从最基本的建立规则开始。上两个月我跟国内的几十位企业家一起去日本学习，其实我去过很多次日本，这次去日本的时候有一个感受其实挺深的，大家说去学什么，看见了什么？看见了丰田的流程，丰田的流程搁在你的企业里可能根本就不能用，因为你们的环境、你们的设备、你们的流程完全不同，不知道大家是不是有这样的感受，如果你真看到他如何遵守规则，它是如何建立标准的？实际上你就有了最大的收获，学习一定要从这个地方开始，然后推动精益生产，诚意，意一定要诚，什么叫诚？《中庸》当中说无念为诚，你希望达到这个目标，不能急功近利去追求这个目标，当你追这个目标太紧的时候，这个目标越跑越快，你根本无法实现，有了目标以后你只需要关注流程，它保证你的流程在向着你的目标进展，你不能抱有任何的目的，否则的话，你的诚意做不到了，没有诚意肯定不能发展，我需要真诚的往这个方向去，并不是为了某种目的；心一定要正，任何人的心是绝对可以沟通，有朋友问我，在各个国家地方的丰田公司的人都理解和接受丰田企业的规则和理念？在长期的执行这些规则和理念的时候，每一个人都感悟到，这些格、这些物是真的为了发展，我作为一个员工，我开始的时候可能不理解，但是通过长期的执行这些规则和理念，我真心的感受到这些规则和理念确实会给我带来好处的时候，他就一定会相信，他就一定会成为你的一个伙伴，他就会跟着你往前走；心一定要是真的，这一定是真的，如果是假的，执行规则的人也就会有沟通了，这时候目标就无法完成了，心一定要正，意一定要诚，只有按照这样的想法，这样的目标做事情，我们才可能让我们的事情成功。所以我们谈精益的时候经常“精益其实是从心开始”，谁的心？是每一个人的心，无论是管理者起来执行者，是每一个人的心，都从心态开始，改善需要从自我做起，先改善自己，再改善别人，有了这样的想法，只要有了这样对问题的理解，我们脚踏实地，我们一步一步沿着路往前走，瞄准目标，一步一步往前走，我相信未来的制造业一定属于中国。中国的制造业无论哪方面的发展很快就会有高速的发展，胜利一定属于在座的诸位，胜利一定属于我们自己的制造业。

　　谢谢大家！(掌声)

　　李新宇：非常感谢谢克俭老师的演讲，下面一位演讲的嘉宾是远道而来的嘉宾，日本的嘉宾，是中国制造业的老朋友，日本中产连执行理事、中产连综合研究所、JMS推进部部长兼丰田研究方式研究会主管佐佐木元先生。

　　佐佐木元先生在精益生产管理方面有着深刻的理解和造诣，同时他也长期关注和支持中国制造业的发展，今天佐佐木元先生专程从日本赶来莅临本次会议，与各位同仁他在精益制造方面的心得和体会。佐佐木元先生演讲的题目是《从丰田生产方式到经营系统》，我们以热烈的掌声欢迎佐佐木元先生演讲。(掌声)

　　佐佐木元：大家好！我叫佐佐木。(中文)

　　翻译：接下来请大家原谅，我得用日语带翻译跟大家交流。首先我想表达这样一个心情，今天能够参加有众多制造业企业参与的论坛，我从心里感到非常的高兴。我是昨天从名古屋飞到天津来的。

　　近三年我几乎每一个月都要到中国来，也有幸走访了各种类型、各种体制的中国制造业企业，在这样一个宝贵的今天时间里，我想在我对中国的企业了解基础之上，从三个角度跟大家探讨关于中国制造业企业当中TPS丰田制造理念的推进。

　　第一，我们要重新梳理一下企业的经营和管理到底有哪些不同；

　　第二我们共同结合工作经验，认识一下TPS丰田生产方式的本质；

　　第三结合我在中国的工作，我想告诉大家关于我们推进丰田生产方式的建议和想法。从现在到11点为止，我从这从三个角度跟大家进行交流。

　　大家手头有关于我演讲的资料，但是可能有些内容是说不完，也可能不会完全按照那个顺序来，请大家原谅。

　　首先探讨第一个问题，就是再认识我们企业经营和管理的不一样。在中国我跟不少的企业、不少的企业家共同探讨问题的时候发现，把经营和管理混在一起进行讨论，进行安排工作和思考的状况非常多。经营用英语来讲就是Bussise。比如很多商学院所采取一些案例教学、标杆学习、逻辑分析等方式，我们是能够摸清楚经营的轮廓。经营逻辑性强，原理、原则性强，管理更多是现场现物，比逻辑性、原理原则更要重要，比现场现物更感性的东西。也就是说从这样一个意义上来讲我们在思考精益、思考丰田生产方式推进，思考现场管理改善革新的时候，从现场现物基本认识怎样从精益和管理这样一个角度再进行深入认识，也就是说我们的企业在重新塑造生产方式，重新塑造管理的方式的时候，我们管理人员始终要把脚放在现场现物的方式上。

　　按照中国的国学，中国的哲学思想有阴阳之分，中国的经营和管理就像经营相当于是阳，管理相当于中国的哲学里面所说的阴。在中国的阴阳论当中不是以阳控制阴，根本意义上是阴生阳这样的道理。我们在企业当中推进丰田生产方式的时候，很多时候仅仅单纯的从上而下要求你这样去做、那样去做，更多的时候是以导入某种系统的方式进行推进，而不是更多的以启动现场现物，调动人员更多思考的方式来做。所以我想，在座的众多中国企业家可以一起反思，我们在包括推进丰田管理方式，进行投融资改造的时候，总是导入这样的体系、规则、规章等等，眼睛更多研究别的企业东西，而没有研究自己企业的现场现物，没有从自己企业的问题和问题的解决当中找出我们自己的问题。

　　生产现场绝对不是因为某种系统、某种流程、某种规则而动着的，说到底，从本质来讲，我们的企业的升本和企业的整体运营不是因为我们的规则，不是因为我们的某种模式，而最终还是我们整体的一群人员合起来的行为习惯。所以我们在议论管理改造的时候，议论精益感觉的时候，不要单纯的从一个河道、系统的角度来看待借鉴别的企业的东西，更多的要注重河里面的水，而是人的行动和行动的质量，单纯的从河道的角度看丰田管理方式，和从河水的流动人的行动角度，我们所获是不一样的，角度也是不一样。河，一个河似乎看似是稳固、不动的，但是河流动的水在每一个瞬间它的状况都不一样，水质、水色、包括水的急缓程度都不一样。我想从这样一个企业的角度认识企业管理方式的革新和丰田管理方式的借鉴。我们要从流动的角度，像丰田方式的流动来看，有六个方面的流动，有物的不间断的流动，这个物是从材料进来我们企业经过各个加工工序以后形成成品，然后交给我们的客户，这样一个物的流动过程也包括设备的使用过程。在物的流动过程当中，因为各个工序能力的不一致，能力的不平衡，所以就会有再制品形成的滞留，而且还有设备故障，也是从物的滞留角度来看的。我们要从物的流动这样一条主线上来横穿全局、贯穿全局看待整个中国制造企业的运行。

　　第二个就是信息的时刻不间断的流动。信息的流动始终要抓住一条主线，什么主线呢？就是顾客的需求在整个全企业的运行体系当中不间断的流动有没有被加工、有没有变形，从这条主线来看顾客需求的信息流动。在什么样的时机，顾客的需求递交给我们的生产计划制订部门。从这个思路来进行排查的时候会发现，很多时候顾客信息传递不及时，甚至因为自己管理当中有很多理由对它的加工有很多，有销售计划也好、采购计划也好，以我们企业自己的状况进行的计划对信息的流动都进行了主要和加工。

　　第三个是业务的流动。各种表格、指导要求以及一些流程、包括具体的数值包括一些报告都在业务当中进行流动。我感觉在中国的企业当中，会议特别多，会议又多是对一些已经形成结果事实的分析汇总，而且是后手管理，反而没有在问题正在发生当中及时进行着手解决的机制和工具，很多时候很多会议都抓不住问题本来的原因而有效采取措施。毫无疑问，这样一个好的精益企业理想是一个小总部、大现场这是要的理想的状态。作为一个制造业，价值创造的源泉毫无疑问是生产，包括设计还有销售的现场，而不是在总公司这样一个所谓的控制部门。这个现场不仅仅是生产现场这样一个狭义的角度现场，还包括开发、销售等等现场。销售、营销的角度是和顾客交换意见，这些都是我们的现场。从业务的流动来看，打开业务流动的过程当中，从哪些是我们创造价值的、哪些是创造附加价值的角度进行认识。业务真正的流动指示命令不可少，但是仅仅有指示命令是不可能让现场流动的。

　　第四个方面就是资金不间断的流动。今天企业的高层比较多，这是我最想说的，认识丰田的本质很多时候错位，不是仅仅用经营的思路看待丰田，是用一个财务损益表的逻辑看待整体的流动生产。作为企业的经营，资产投入进去要产生多大的利润，肯定需要用财务损益这样的逻辑来看待，但是企业的管理仅仅光看财务损益表会出现偏差，包括因为这种逻辑所引起的行动方向也会出现偏差。按照财务损益表进行企业内部运营的时候毫无疑问是好的，以销售量、库存量为中心的运营管理是高度重现金流、重过程、重流动速度的过程，这才是跟丰田生产管理方式相匹配的管理思路。比如说我们在丰田生产方式推进当中，最为强调的就是降低库存，降低库存的效果好的效果评价反应不在财务损益表上，在财务损益表上显示不出来，只有长期才能显现，它直接的显现是在现金流上，所以我们工作评价错位了，就不知道它的意义在哪里。

　　不少企业在推进丰田精益生产方式之后，觉得一年过去以后都没有效果，如果我们不能通过一系列的流动无无，包括对这些活动的本质进行更清楚的认识，如果不进行评价或者看待角度不进行转换的话，就没有办法把握它的本质。我坦率的谈我自己的看法，我走访的一些中国国有企业，因为跟中国政府的年度目标的约定，自觉也好、无奈也好，都在按照财务损益表以量为中心的整体运行来运行整体企业。国有企业也好，其他企业的机制也好，如果要想具有持续的竞争力，需要彻底需要从以量为中心转向以质为中心的工作方式，从管理角度，单纯从看损益表更多的转向始终盯现金流，更多的评价指标和过程都连接起来的工作方式。

　　第五个方面就是人的流动。人的流动毫无疑问不仅仅是指的人躯体的流动，更多指的是包含着人的知识、积极性、性格、技能、习惯、价值观方面的流动，作为一个企业，如何让我们的人员有一个统一的方向性，有一种共同的行动习惯，我们光是给出这样一种要求，但是没有从细处进行跟踪和训练，光讲出应该论，使人的流动经常无序，达不到我们想要的状况。

　　第六个方面就是时间的流动。生产也好，外界的市场也好，肯定是一分一秒每时每刻都在发生变化，尤其是变化的速度也是越来越快。

　　以上是第一大方面的话题，把经营和管理分开来看，重点是从流动速度的角度来看待我们的管理。在第一方面话结束之前，我想说，在管理内容当中我们知道有资金、有钱、有物，还有信息，还有时间等等经营资源，其中，企业家们最重要的是如何调动人的积极性，尊重人的本身所思所想，如何尊重人的本性，大家应该结合自己企业的环境和状况进行思考。我们总是讲排除浪费，浪费在各种场合有不同表述，说到本质上就是不产生多余支出。我们为什么在质量管理当中要花很多的精力呢？其实作为一个企业的经营者都知道，我们每年似乎是理所当然预算出来多少钱的“三包”的费用，但是事实上这些钱本来应该是我们的利润，那些钱全部都是我们多余的支出，我们把质量提高，投入质量改造当中去，而不产生这样一些赔付费用的话，这就是我们怎么看待高质量和低成本的关系，高质量是达到低成本的手段，而不是想达到高质量而就要低成本。

　　我们进行设备保全也是推进精益的重要的系统工作。它也是我们做好每天的专业保全和自助保全，都是降低成本、提高收益的方式。过去理所当然的修理费或者请设备供应商进行修理费用，那些都是本来利润的多余支出。我们还要提高员工的稳定率，降低离职率，事实上这也是降低成本的事情，人员稳固下来既能有效传承工作流程，大方面算起来肯定是节约成本，不是你走了还有别人做，如果那样做对企业损失是很大的。从这个角度来讲，经营是开源，管理是节流，就是尽量少的流出去。

　　经营简单来说是扩大收入，管理是尽量减少支出。中国很多企业有很多叫法比如说改进TPS的改进或者是精益管理的推进。因为我们没有把一些大的思路或者认识理顺，我们很多时候为改善而改善，事实上改善一做肯定是有效果的，持续不下去就是我们为改善而改善。为什么这么讲呢？如果现场的改善没有下一步的管理层和经营层对于改善出去效果的资源进行有效利用和对后续利用的足够说明，是不可能进行持续。光是有改善的效果，往往跟经营的成果连不起来，没有对改善之后的资源有效的后续利用，就不可能跟我们最后想要的经营效果连在一起。只要是我们动，人、空间、设备都可以富余出来，往往是开始动也可以富余出来，但马上又反弹了，老是持续不下去，有的企业说员工没有持续下去，不是这样的，是我们运用改善流程的整体机制没有确立，很多企业都在推进这种精神，比如说像发表会这样的方式，发表会是改善过程，发表改善成果重要，比它更重要的是要由管理层、经营层发表对于改善出来的成果应用状况，而且这种应用为企业带来的贡献的状况。

　　接下来讲第二个方面的话题，我们从企业的经营来看丰田的精益管理方式的本质。丰田生产方式大家都知道，这个体系肯定有它的基础，这个基础包括丰田的技术、技能。扎根在丰田的一些技术、技能的土壤基础之上有两个大的支柱，一个是讲节Just In time，还有一个自动化的支柱。我们知道把自动化把Just In time 连在一起的是标准作业，这个技术、技能的土壤衡量是标准化，然后屋顶建立起来以后有全员参与，我们有全局最佳的基本系统的体制。相当于屋顶连接部分的就是方针管理。我们进行现场改善，在现场进行日常管理，围绕的主要是什么？主要是自动化的思想，管理的核心就是Just In time分不同的功能，围绕各个业务链的角度来看它。从某种意义上来讲，我们没有把日常管理做牢的话，改善就难以前进，没有维持的状况就难以前进。所以各个公司都结合自己的情况进行规定，每天不断的进行检点和循环的日常管理工作是必不可少的，在这样的基础之上再进行改善。所以日常管理的本质是每天围绕安全、要完成生产的量包括人的培养方面进行目视化，明确出来，有了问题马上解决，哪怕马上现在停下来也要保证工作质量，在这样的思想之下做好日常管理是一个基本的基本。

　　在日常管理当中抓住一条主线，就是日常有足够的把握和及时的把握自动化的一些工具。只有理顺对这样一些事情的认识，认清这些事情的本质以后，我们才能进行制造、安装等等，只有弄清什么目的，为什么用，才能把这个东西用好、用透。当然也包括广义的自动化和本意的自动化当中，在机器当中也加入人的智慧、想法和经验，如果加工不良马上就能停下来的方式。

　　一些工具也要进行导入，导入的时候也很好看，导入的第一步是把问题明确出来，根本目的是要采取行动，采取行动人员要培养力量和行动方式，这才是我们要做的事情。这里面就是围绕每一天当中、每一天上午时间段和下午时间段的变化点，对变化点进行及时的触手管理。我们要不断认清丰田方式当中的价值观和工具的本质，自动化从某种意义上来讲是丰田汽车流的日常管理的基本支撑。

　　我们要在企业当中建立企业精益生产的新格局，如果我们想达到这样一个高目标，要重新回看自己脚底下，把现在日常管理更坚实的做起来，做得更扎实一些。Just In time更多的是一种生产方式，一种生产组织机制，它有三个方面的原则。一个是进行流动生产，让工序流动起来。也就是说不是按某种专业技术或者某种设备的专业能力布局整个工厂，而是按照产品架构的整体过程进行布局整体工具，包括人员，最大限度的安排一个一个进行生产，不能够一个一个生产，哪怕进行以一批为最小量的生产这个意义上的流动生产。这个大家可能有这样一个基本认识，就是打破过去机械加工车床在一起，铣床在一起，按照某种加工的特点进行集中生产的模式，而是按照某种产品和产品群加工制造流动的逻辑过程进行不同加工位的布局，所以说流动生产就是Just In time的第一个原则。

　　第二个原则是以节拍进行生产，这个节拍是什么？这个节拍是我们产品在市场上卖出去的速度，它决定我们的生产节拍。我们要把握住节拍时间到底是什么，节拍时间是一个制造业企业及其重要的整体运行的概念，它是变化的，而不是死的，而且是不同的产品、不同的月份，节拍肯定是要变动的，就要因为对它的认识会跟人员的配置全部联动起来。像河的水一样，河的水是有预示的，在水下面浅的话表面水流动越快，如果水深的话水面的水流动反而会慢，水底下流动是慢的，上面流动是快的，我们的生产像一个流动的河一样，不同的设备、不同的部件流动速度也不一样，我们要让整体的流动和谐起来，最终形成我们的产品准时交货，所以安排节拍概念必须要抓住。还有一个均衡生产，就是排产的问题，因为我们在任何时候工序不可能理想的整体画一、都那么平衡，会有一些政策性、标准的库存持有量，在生产当中不可能完全没有库存，这是以外的，但是标准量以外的库存必须为零。

　　第三个原则就是后工序拉动。就是后工序到前一道工序领取的做法，大家都知道这个基本创想是大野耐一受美国超市启发导入的基本思想。顾客是后工序，超市是顾客之前的工序。顾客可以自由自在的在货架上拿东西，超市对顾客拿走的量进行补充，后工序拉动是第三个大原则的来源。实际上是一样的道理，我们讲流动生产是一样的道理，河有上游、有下流，它在进行流动，谁在牵动它？也是后工序拉动，水往低处流会有市场，最终这个市场是大海，它在牵动水不断的流动，我们就在不断的生产。在这个市场上我们获得的利润又形成的云、形成雨再进行循环，就像制造业利润获得在进行流动的状况。

　　这次论坛有一个副主题，就是绿色制造，在二十一世纪全球制造环境当中，环保您必须要放在第一位进行考虑的管理因素，而丰田生产方式的经验和做法，我感觉是最易于和经验和人产生合作经验的做法。大家都学了很多方面的技术、技能，丰田生产方式的一些经验，大家结合自己的企业现状进行思考以后，可以对大家产生很好的帮助。我想多说一点，我们对丰田生产方式的细处和具体做的方式有两个方式，有自动化，有Just In time，还有方针管理，细处和轮廓把握以后，这是作为企业家作为一个战略如何推进才有的一个方向，不是找个人推就可以了，我不管了，不是这样的基本概念。

　　在瞬息万变的竞争时代，很多东西都可以变，但是企业总是有一些恒久的孜孜不倦的坚持的东西。有的是必须要变，但是有些一定要自觉的坚持住，这样才能使别的地方变得更快。如果说企业把经营和管理混同开的，把不该变的东西天天变了肯定没有好处，再有就是对变的价值的追求，还有有不变绝对价值的持续追求，才有可能有延续、才可能有积累，才可能有基本的价值观和生产方式，和一个属于自己企业具有持久竞争力的管理机制的形成。

　　第一个方面探讨了一些再认识企业经营和管理的不同。第二个方面是高层对于丰田管理方式轮廓的整体认识。第三个方面我从工作经验的角度和在中国感触的角度，想跟大家说一些自己的建议和感觉。

　　第一就是现场现物，真正意义的从管理的很多时候管理工作做得很复杂，做得似乎很累而达不到效果，就是因为我们把一些简单的事情做复杂了，实际上你在现场现物瞬间一个感知的东西事情都知道，进行事后分析的话，花了很多工具也解决不了问题，一定要更多从现场现物的角度进行管理，掌握实际情况，做一些这样或者那样工具的规划。

　　改善是中层为主，中层以上干部主要的课题，一定要确定这个概念，不要认为改善单纯是基本员工的问题，改善的主体是中高层。以日常管理为中心，现场以班长、组长、工段长、线长进行管理是基本，改善是围绕方针展开目标管理方针管理进行的改善的事情。只有是课部长这一级的人员真正成为改善主体的时候，这时候现场改善才容易活泼起来，进行管理机制革新的时候往往无所适从，只有这个地方能够搞起来，我们的改善可能才能切入轨道。

　　丰田佐吉老先生曾经说过一个有意思的话，非常平实简单，就是“把你的窗子打开，外面的世界还很精彩、很宽阔”，丰田佐吉这句极为平实的话是我们推进精益生产一个大的基本思路，我们要打开我们自己的现场，打开自己所现状和问题的基准，打开人员的行动，打开管理人员，最终才能打开企业的心，只有这个地方出来，人员心扉打开的时候，推动精益持续改善的力量在持续改善基础上建立自己工具的可能性才会出现。

　　时间关系今天话题就谈到这里，中国企业面临全球发展最好的局面，各个企业也面临非常好的机遇和机会。发展市场的扩大是一个好事情，同时具有危机意识和有前瞻性的企业家也意识到了，外部经营的背后也留给了我们很多内部管理的课题和问题需要解决。我们要直面并且前瞻性尽早的进行和经营规模相匹配的管理问题，这样管理和经营才能和谐的往前发展。

　　谢谢大家！(掌声)

　　李新宇：非常感谢佐佐木元先生的精彩演讲。原定在佐佐木元先生之后安排短暂的茶歇，有关下一位演讲嘉宾的形成安排，把茶歇后推一下，聆听下一位嘉宾的演讲。刚才很多嘉宾也提到国民经济环保绿色是一个主题，节能环保是保证国民经济更好更快的发展也成为国家的基本国策之一，我想在座的企业家也在深刻的思考如何在精益之路上走得更绿色，在创造企业效益的同时，能够为社会创造出一道更美的风景线。下面这位演讲嘉宾和他个人和他企业的理想，他们为实现理想所实施的战略以及在实现战略过程当中所推出的经营模式和不断的探寻历程，我想对各位企业家在如何实现绿色精益里程过程当中应该是深有启发。下面有请皇明太阳能董事长，十届全国人大代表，第一次登上联合国讲坛的中国企业家黄鸣先生为大家做精益的蓝海战略演讲。

　　黄鸣：谢谢主持人！谢谢各位，尊敬的各位专家，女士们、先生们，大家上午好！(掌声)很抱歉耽误大家的休息时间，我不太会调侃，要不然我这半个小时可能会成为一个休息时间，希望大家稍微轻松一些。

　　佐佐木先生做道，我讲道，讲讲道和树的关系，首先感谢谢老师和佐佐木元先生非常精彩的论述，我一直在学习，同时我把现在的PPT修改了一部分，但是没有办法改很多，但是以后会有变化，我讲的时候可能有一些变化。我和佐佐木元先生有一些探讨，我刚才想了一下，他说经营管理应该分开，这在日本是行得通的，因为从经营的角度上，从精益生产的角度上，实际上它的客户拉动最根本的原因是我们的经营原则，而且这在日本经营方针经营方针基本就决定了，在他们来讲是小儿科。但是在中国来讲，我们的中国企业家、中国的很多管理团队和经营团队还面临着一个为什么人这样一个目的和问题。如果仅仅抓精益生产Just In time、自动化这些新的理念，如果忘掉了为了谁的问题，甚至在整个流程当中忘掉了拉动的最大的动力，最根本的动力就是客户需求的时候，或者说客户根本需求的时候，我们很可能会陷入为自动而自动，为精益而精益的怪圈，这也是我的主题，蓝海思想和精益理念的关系。再一个，佐佐木元先生讲到，他认为经营是阴，管理是阳，我认为他对中国文化是有一定的误解。老子先生讲阴阳相克，阴阳相生，相克相生是一个哲学问题，经营管理也是经营命题，他们两个是撕扯不开的，这也是中国为什么重管理、轻经营？这在日本已经解决了，是不言而喻的事情。

　　它有两个问题解决，一个是经营伦理，一个经济立法，还有一个社会环境以及标准，包括客户对企业的分配能力，对经营思想、对管理思想，对企业品牌的分配能力，在中国这些问题没有解决，我觉得在吸取他们很先进、系统的管理理念和教导的时候，我们一定不要被他误导。大家看一下精益与蓝海的对应，精益理念是着眼于长期的思维，这是一个精益纪念，蓝海是探求用户的隐性需求、长远而深刻的需求，我可能学精益我学得很少，我认为国内最起码讲精益的时候，日本人为什么仅仅讲了一个着眼于长期思维，别的再不说了，或者是引到中国来再也不说了，他们可能认为不需要再说了，但是中国恰恰在这方面要大说特说。比如说在长期思维当中，实际上就是一个客户的深刻、长远的利益，包括满足客户的根本需求、最本质的需求、最人性的需求甚至长远需求的时候，企业长远的利益也就保证了，企业长远的战略也就实现了。但是问题是，这些需求客户能告诉你吗？我们调查公司可以调查到吗？这就是根本问题，这就是蓝海思想的问题。实际上我们说在精益生产当中是需求拉动，市场拉动，这时候谁拉动？比如说太阳能市场，我们在农村卖太阳能热水器或者在城镇里卖太阳能热水器经常有客户说，我要100升的，我要太阳能热水器冬天无所谓，夏天用就行了，我要一千多块钱就行了……这是客户需求吗？这根本不是，他怎么得到这些信息的呢？他怎么知道一千多块钱呢？他怎么知道100升呢？他怎么知道16支管呢？他们根本不是专家，他根本不知道，因为他在几十个店当中转了一圈，所有人告诉他冬天无所谓，100升无所为，阴雨天无所谓，现在科技就这个德行，客户是这样反映，我们所有销售员都全场拉动阴雨天不能用的太阳能热水器，这种讲出来的客户需求就是有问题的。

　　在精益思想当中，我们中国人要辩明哪些是真正的市场拉动，如果拉动一支垃圾货的时候怎么办？而且这精益本身也解决不了。如冬天不能用的需求，如果你生产的型号冬天都不能用，太阳能永远定义在柱子上，永远替代不了家用的热水器。

　　当然佐佐木元先生提到销售、安装、服务本身也应该精益，这一点非常精到，不知道大家注意到没有，精益生产、精益理念不是仅仅生产的概念，精益应该扩张到经营理念的概念。我用佐佐木元先生的理论反对他的理论，精益不单单是生产和管理的概念，他是一个经营思想，一个毡靴思想。丰田之所以成功绝不是因为在管理上的成功，这一点大家一定要注意到。

　　第二不用说了，注重流程、杜绝浪费就是质量和成本的问题，实际上蓝当中有两个问战略，一个是成本优先战略还有一个差异化战略，成本优先战略在蓝海思想列举的元素当中，这当中没有太多的直接联系，这就是我们要研究的课题，我自己也在想，我把已经有的东西列在一起的，我发现有些东西可以对应—有些东西不可以对应，他们之间有很多深刻的联系，这些东西到底是什么？如何指导我们的精益管理？这是需要我们思考的东西，尤其是高层、决策层尤其是专家、学者们应该研究的东西。

　　查阅产业的竞争和开创全新市场遵守差异化原则，成本差异化也是一种差异化。就看您能否做到。

　　做PPT的时候，因为这个课题是新课题，大会让做，我应该做点贡献，不应该光讲原来的一套东西，这实际上也是一种创新，

　　第三条蓝的应该倒过来，应该换一个秩序，大家可能这样更清楚一些，谁来超越产业竞争开创新的市场，就是产业员工，怎么样的差异化？起码一系列差异化是注重流程和杜绝浪费。蓝海的另外一个特征就是发挥企业的潜在优势，潜在优势是什么？佐佐木元先生和谢老师一直讲，是一种持续的改善，持续的改善是什么意思？就是暗含着你在改善之前，在引入精益之前，你仅仅是一个潜在的优势，甚至你优势全无，这个潜在的优势是什么呢？就是你引入精益生产、杜绝浪费等等这些你想做这些企业管理变革当中的决心和信心，和为未来努力所愿意做的一种承诺，这是你的潜在优势。所以蓝海一开始总是在红海当中，总是没有蓝海，啊总是以客户的隐性需求，客户没有讲出来的，你也看不到。

　　第二个你想做，你觉得你有一定的优势和小基础，但是最关键是日后的积累，这是精益要解决的基本问题。

　　还有一个精益理念，谢老师在这儿我不敢多说，这是谢老师演讲的思路，事陷井过谢老师的同意，没有违反知识产权，大家看看他刚才讲的问题，因为时间关系不应该由我来讲，引进是我对它的认识和对比。

　　第二个是蓝海和蓝海战略，何为蓝海，何为红海？红海就是充满血腥竞争的已知市场的空间，这里面还不够，实际上是大家没有经过超越、没有经过改善，没有经过从经营理念到客户需求、产生研发，制造、服务、营造等等这套精益改善没有经过，在这之前都是红海。

　　第二个何为蓝海？蓝海就是尚未开发的新的空间。也就是还没有做精益，做了精益之后，(我说的是广义的精益)，这里面实际上我已经改变了我一开始的讲法，一开始我是把这两个对立起来，现在是相互支撑和互补，尤其是谢老师刚才讲的理念启发了我，我认为这两个东西是一回事，今天在听课本过程当中我才明白了，现在现学现卖，实际上也是抛砖引玉，想跟大家共享我的思考。

　　何为蓝海战略？就是应该把视线从供给方移向需求方，应该从竞争转向买方的价值飞跃。实际上第二项大家应该能看清楚，这就是精益思想，精益根本思想是需求拉动。应该通过跨越现有竞争边界看市场，以及将不同市场的买方价值元素筛选与重新排列。这也是精益生产，我们要学习精益最先解决的问题，我们搞了精益，知道那个市场信息，结果是错的，忙了半天，我精益生产的低档产品，甚至我生产的产品不合消费者需求或者说落伍的，没有蓝海价值的产品的时候，生产得再好，精益方法和流程执行再坚决，也是事倍功半，甚至无功而返，就是要重建市场和产业边界，开启重大的潜在需求就是要摆脱红海竞争，开创蓝海市场，就是要同时追求差异化和成本领先。没有精益根本实现不了这些。

　　红海和蓝海的对比，如果不根据蓝海战略，大家很多打价格战到国外叫别人反倾销、让别人给您召回，让别人把鞋都烧了，等等这些都是红海，这些一直的市场空间，游戏规则已确立、竞争激烈，千军万马过独木桥，过去的老化的战略，这些思想和精益思想背道而驰的，如果做了精益大概就没有红海。当然在市场推广的时候，可能你有100个产品，其中50个是蓝海要素，50个是红海要素，很肯定你在市场调查或者信息员反馈的时候可能是50个红海的产品，这时候强调精益也没有用。

　　蓝海的真谛，就是超越产业竞争，开创全新市场。实际上我们下面还是要重点讲一下蓝海的两大特征。大家一定问我是不是在蓝海，无论是生产、营销、决策、战略、市场导向、研发、质量控制等等，这些是否符合蓝海要素？有两条，一条就是客户的隐性需求，隐含的、潜在的、未来的、深层次的、根本的人性化的，再加一条就是绿色的，就是节能环保。这个节能环保可能不是一个个体提出来的，也不是一个个体的需求，但绝对是社会和人类整体的需求，也许是未来子孙的需求，不管怎么说，都是符合根本意义上的长期的需求的。我们一定要注意，我们强调企业长期经营、企业要有长期战略思想的时候，有时候我们的客户有很短期的效应，企业责任不仅仅是是捐献，不仅仅是提供高质量的产品，而且要提供时尚的、代表未来的、不代表它现在的需求，而代表了真正他自己更长远的、大家的需求。

　　我们客户当中也分三教九流，也分高层次和低层次的需求，我们满足于部分人低级趣味，像电视和报纸满足一部分人低级趣味，如果大家都往这方面走，整个社会和民族会什么样。大家一定要明白，所以客户需求一定要分清，蓝海需求绝对不是低下的需求和劣质的需求，企业做蓝海某种程度上要敢于大胆的有眼光的引领社会潮流，这是蓝海更高层次的境界。

　　第二，潜在的优势、无竞争的、无游戏规则的，海阔天空的。我们经常进行反向思维，实际上我们没有的市场，已经填满了的市场或者大家不知道的市场，我们经常举一个例子，在战略研讨会当中，我们开了两天封闭式会议，第一天大家在讲现在的总结，总结完以后，头天晚上我找干部谈话，果然不出我所料，大家感觉所有的都是问题，本来我不知道其他部门的事，我不知道建筑节能市场，不知道农村市场，我一部门汇报以后觉得全是问题，我总结几个“二八”，第一个经销商问题，20%的经销商支持了80%的市场，就是80%的经销商只有20%的市场，我看来20%支撑80%，他们看来是80%是不起作用，这是第一个20%。

　　第二个20%，太阳能只占城镇太阳能热水器市场的20%，另外80%是电和气；第三个是或者说是“一九”，就是皇明整个集团不到20%，皇明这个品牌只有百分之十几多一些，就是太阳能很多市场都是别人占着，另外就是一个“二八”，第二天做战略分析的时候，我们说得很简单，老板、总裁把战略分析的模式、流程(实际上也是决策精益流程)交给大家以后分成六个组，我们抱成板看，让大家根据优势、劣势机会进行第二年的决策，最后总结了十条。但是我并不是没有引导，我在每一个部门总结的时候就进行了点评和导向，反过来我还担心，因为头一天晚上十点多钟跟几个人谈话以后觉得有问题，我就把刚才说的“二八”问题在他们讨论战略决策的时候专门导出来，我说优势我不管，大家都知道，你们坚持不放弃就行了，威胁我也不管，我相信以你们高层管理各个部长、各个副总的水平完全可以制定出预防威胁的措施来，我最担心的就是劣势和机会这两块，你们怎么看？我举到这几个“二八”的时候，让大家看看，你们光集中在80%的劣势，实际上这80%的劣势就是最大的潜力，今年是增效年，是增长年，是提速年，怎么提速？从哪儿提就是从劣势当中提，80%的经销商支撑20%的市场，如果把其中的80%当中的20%提成前面的20%，我一下子就增长一倍，然后电热水器那个、燃气热水器再抢20%，那就不是增加一倍的问题了，是增加十倍的问题。如果抢也是皇明集团抢啊，从大份额来讲，大蛋糕切20%根本吃不了。第三我们只占不到20%的太阳能热水器的市场，在我的竞争对手当中又抢20%又了不得。如果今年大家有这种思想，今年的问题全是生产精益问题，其他问题根本不用管。讲完这些以后，大家自然就把很多问题解决了，剩下的就搞精益了，就请谢老师和王悦老师。

　　用精益理念支撑蓝海战略。第一个精益长期经营理念，管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲长期利益也在所不惜。实际上支持蓝海战略中，客户长远需求的研究和相应的技术、产品、设备和工艺等建设，有一个夏普液晶案例，因为没有时间了，大家想一想，夏普作为液晶全球最大的供应商，它什么时候有它的优势？它十几年前二十年前就开始研究它的潜在优势了，它怎么了解客户的现在大面积的平板、壁挂式的需求了，都是在十几年前、二十年前就开始研究，这要花多少年的战略、勇气和投资啊？长期的精益生产、长期的精益思想才能用十几年的时间，几十亿美元、上百亿美元甚至更多来堆积这样的一个蓝海。所以我们不应该光看人家赚钱了，人家蓝海我们也蓝海，你看到人家蓝海的时候你已经在红海当中挣扎了。

　　精益流程和蓝海战略之间的对比大家可以看一下，实际上解决成本、解决现金流等等库存实际上就是解决成本优先，同时下面这些问题利用目视化暴露问题还有自动化、持久改善等等都是解决品质差异化，品质差异化有两大优点，一方面，品质的优势是成本的最大优势，从经营的角度来讲也是这样的，不是佐佐木元说的管理角度上。

　　第二方面，品质优势，中国现在都在做低价产品、倾销、打价格战，不重视这一块，品质的突出恰恰是最大的突出，是最大的差异化，所以某种程度上由精益思想支持的高品质，恰恰支持了蓝海两个最明显的特征。

　　第三是尊重员工和事业伙伴，其实蓝海战略如果没有员工的潜力发挥，没有员工的积极性的调动，无论是品质、产品创新也罢、服务创新也罢、渠道创新也罢，或者营销方案的执行力都无从谈起。

　　蓝海和精益的差异和互补之处。蓝海当中客户为导向，但是相对蓝海思想来讲不明确，这在日本不用明确，在中国必须明确，而且必须用蓝海思想来明确。

　　第二，蓝海以道为主，而精益为法和术为主。“蓝海”若无“精益”程序和方法为支撑则可能变红，你有想法也白搭，你做不到。没有法和道的支持就是“空手道”。

　　“精益”若无“蓝海”导向则有可能陷入为精益而求精益的怪圈，最终徒劳无功。

　　第三精益重工艺管理、改善和改进，蓝海重重大技术和产品设计、功能改革和创新，再加上一条，企业管理流程和企业经营思想的创新。

　　第四，蓝海经营战略有强烈的指向性，认定客户的隐性需求，故而收益和风险一样。为什么要学习客户学历学？最好的指导思想是马斯洛的五个层次的需求，就是人文、哲学、心理学等等，这一条要深刻的理解，刚才讲精益理念讲究的是全面改善、指向性不明显、风险较小，这个条件是什么条件呢？如果前面的产生是正常的，不断提高质量没有重大变化的时候在这个范围内没有太大的风险，如果以客户关键而稀缺的需求为导向，则收益日益积累甚至厚积薄发，反之则有可能因迷失方向而轻重部分，收益日渐微小，甚至得不偿失，所以引入精益思想的时候，大家一定要明确我们企业的经营思想、方法尤其是不是满足客户的需求就是未来的需求。

　　最后的结论我只写了一条，我加了两条，第一个蓝海和精益是互撑互补，研究和应用两者的结合即可方向明确，又可减少风险，收益也会倍增。我研究得不耨，仅仅是刚刚开始，我建议在座的各位专家、经济界的各位学者多研究这个问题。

　　第二个当蓝海战略下延的时候，要执行的时候，接轨的是谁啊？接轨的肯定是精益，所以蓝海下延就变成了精益，当精益升华的时候，尤其在中国，我认为在丰田根本没有这个问题，根本不是升华问题，根本就是跟它的长期的经营思想、长期跟社会客户利益结合一起的时候，它的思想不用升华了，现在我才悟透了，经营的根本思想还是客户根本利益为导向。只不过它就不用多说了，经营这么多年，它的高层和低层都明白了，而且用体制、用环境、用日本市场的游戏规则和职业伦理已经解决这个问题了，但是中国没有解决，所以这一项要大书特书，一定要升华。当精益升华时，升华到真正客户境界的时候，它就变成了蓝海，祝愿在座的各位，祝愿中国的民族制造业，祝愿我们中华民族跟世界优秀民族一起，未来蓝海当中，未来绿色的蓝海当中畅游！

　　谢谢大家！(热烈的掌声)

　　李新宇：非常感谢黄总的精彩演讲，非常感谢黄总在百忙之中参加盛会，因为今天上午精益战略时段的内容只剩下一位嘉宾的精彩演讲，我建议我们一气呵成，请这位嘉宾做完以后就是午餐时间。

　　下将为大家做精彩演讲的是江淮集团六安集团总经理柏莽先生，提起江淮集团业内对该公司近年来企业快速发展和优良管理都是钦佩不已的，我们请柏莽先生借助江淮集团发展实力与大家在发展过程当中的经验和体会。下面有请柏莽先生做题为《江淮六齿改善纪实的精彩演讲》。

　　柏莽：各位嘉宾，各位朋友，大家上午好！我是来自江淮汽车集团六安齿轮公司的。我们公司是主要是生产汽车链条，跟前面几位嘉宾比他们都是大家，在管理界和行业上的龙头老大，都是知名的前辈，我们六安齿轮公司在推进TPS的时候，应该说在江淮集团当中只是试点单位其中之一。所以我们这个企业在走过了三年的精益生产里程以后，我们取得了一些成果和感受都是很肤浅的。

　　我汇报的只有两点，第一说出来请管理的前辈和专家们给予指导和指正和批评帮助，还有就是对于刚走上精益之路的企业提供一些借鉴。这里面我特别注意说一些共性的东西或者我感觉值得说的地方进行介绍。

　　我们六安齿轮公司主要是做乘用车变速器，商用车变速器，我们规模比较小，今年只销售15万台，和同行比差距还是比较大的。我们公司在整个集团当中都是致力于学习精益的创建，通过近20年的学习组织创建，我们学习了很多管理知识，做了很多管理上的认证，近几年，我们集团把推进TPS(学习丰田的精益管理方式)作为学习组织创建的重要支撑。

　　应该说我们走上精益之路是在一个偶然和必然的机会，既是偶然的也是必然的，偶然是什么？就是我们有点想做，然后正好遇到了爱波瑞公司，必然是无论如何国内企业大家都有一样的感觉，就是在目前的环境下，我们肯定要走精益之路的。我们探讨了精益之旅，爱波瑞的引路者也希望我们跟大家做一下交流，告诉一下同行的旅者我们这三年是怎么走的，怎么过的。我想这确实很难说，感受性的东西不想多说，因为每家企业的情况不一样，面临的环境不一样，你所做的感受也不一样，我们只好把我们三年来走过的历程进行交流。

　　大体上分三部分，第一部分就是从理念导入到推进的突破。我们从推进的需求上，我们成本的压力，我们制造方面的需求，我们管理上的需求都是我们推进精益生产方式面临的一些需求。在这之前，在2000年至2004年我们企业先后组织了一些学习和培训，但是这种学习和培训包括让员工到日本进行研修，回来以后我们做了一些实践，这些实践都是片断的，不是很系统的实践。2005年开始，我们集团有这方面的要求，我们公司也按照公司做了，就是有一个TPS推进的五年规划，这主要结合企业整体上的战略规划，把学习实践丰田生产方式作为企业管理上的重要组成部分。在2005年开始通过和爱波瑞公司接触，引导爱波瑞公司引导我们企业做TPS的推进。这是前面的过程。

　　有了规划以后我们又做了理念的导入，我们确立了我们企业的指导思想，就是以丰田为标杆，走质量效益型的发展之路，愿景就是三到五年内，育程公司改善基因，使公司初具有世界级精益企业的特征。我们目标是三提一降，提质量、提效益、提素养，降成本，以人为本。这是五年规划当中提出的要求。

　　推进我们做了三年，这三年我们大体上推进的历程是这样，第一是2005年，我们主要是做示范区，就是先选择一个点，建立一个示范区，然后又做了一些经营理念的导入，然后又对于流程进行了改善和突破，再有就是精益工具的应用。一期项目我们基本上达成了以下的小的成绩，第一在示范区当中，关心重心下移，建立了一些真正意义上的班子管理，过去我们这种企业大体上都是生产现场都是车间级的管理，我们班组不是真正意义上的班组，严格说起来仅仅类似于工会小组一样，并不起到精神管理的作用，在班组管理这块进行了升级。

　　还有对流程进行的改造，对设备进行了重组，优化了物流，对人员进行了人员技能提升和作业方式的改变，对样板区的生产周期进行了战略，对样板区在制品上进行了降低。到了2006年我们又做了二期的项目，2006年期的当初是这样设想的，就是在2005年示范区建立的效果比较好的基础，2006年第一步示范区不能一个示范区，这样不会给企业带来一些实质性的变化，总体上就做了一些复制和拓展，我们在示范区一个车间当中把全车间整个进行了拓展。在公司相应的车间当中全部进行了试点的复制。然后我们想把在生产现场，就是制造方面的改善想转向系统的要改善。这样的话，我们就设定了一些管理系统的监控指标，通过管理系统的改善，我们想达到使现场的改善和管理改善能够同步进行，这样可以维持我们公司能够持续的推进下去。二期做下来以后，我们的制造周期得到了下降，我们的质量特别是在一次下线、在设备管理方面都有所改善，成品周转制度有所提升，在数据的管理方面也取得了一些进展。

　　今年2007年，我们又做了三期项目，这两年做下来，我们就想今年第三期应该怎么做。通过与爱波瑞公司的对接和公司从管理层面的一些研讨，最后达成了这样的共识，一方面把前期的改善成果要进行固化、巩固，有一些方面我们需要深化。前面几位专家特别是佐佐木元先生在讲话当中很多时候都提到，就是现场当中人的行为问题，我们推进过程当中也感到这是个大问题，我们做了很多管理方面的推进，从管理层面没有问题，但是能不能变成员工的行为，这对我们来讲是深层次的问题，今年，我们除了管理指标，我们又进一步的进行了改善。我们重点对现场进行改善，我们把前期改善得比较好的区域当中，选了一部分作为我们现在的标杆区，我们想从这些区域当中进行突破。在这个区域当中，我们能够把我们的标准作业建立起来，然后使我们员工的行为能够按照我们的要求去做，在现场当中推举出来遵守规则、按照规则运作的员工。

　　以上是大体的介绍。下面具体介绍一下。2005年一期的时候，我们当时主要做了一个示范区，这个示范区经过诊断说我们急平式的加工比较多，大面积生产特征明显，怎么办呢？我们当时把流程改善作为突破口，争取向一个流的方向进行发展，每个员工都要生产，只要有员工要干活，我们就有活给他干，这样我们设定了一个目标，就是在制品下降30%，生产周期要缩短30%。我们还有一些定性的目标。

　　这一期当中，我们推进的时候，企业想达到什么目标呢？那些指标在我们企业来说并不是很重，就是为了实现总要有一个要求便于推进，一方面要可以导入精益理念，第二就是学习基本的工具，第三是把示范区建好，第四是培育一部分的改善骨干。

　　在这一期当中，我们把我们的过程进行了描述，不再仔细多说了，我们做了流程的重组，做了班组的重建，围绕现在的生产建了一些快速的响应机制，整体上做下来的时候，示范区有100多台设备，搬迁了200多个台次，搬迁员工涉及近300人。为了建好这个班组，我们对42名班长和班长的候选人进行了培训，培训合格者进入班组长的人才库，从其中选一部分人作为当时重新组建新班组的班长组，现场实际操作工有100多名操作工全部进行了培训，成为了专业操作工，以前有的人开设备往往开几台，现在一条线下来有可能有八道工序，这其中可能有五六个品种，七八台设备，不同的设备上都要进行培训，让他们适应操作。

　　整个示范区都是按照新的管理模式重新组建了班组。在一期的推进过程当中，我们还是遇到了一些困难的。我们把设备重组、流程改善以后、搬迁以后，现场的100多个操作工不能适应我们搬迁以后的要求，我们变速器的加工，所以的操作工都在这个区域当中，因为他们不能完成任务，对我们生产产生了应影响，我们在下面做了调研和分析，一方面主要是员工操作不细，心理上不习惯，培训技能也了也不习惯，还有员工认为利益分配有问题，认为多干了，收入没有增加等等，我们采取了对策，就是做了多层面的沟通，公司也发动所有管理部门，在现场给员工进行跟班，陪着大家一起干活，跟大家一起交流，遇到问题及时帮他们解决，对个别确实是在利益冲突上比较大，比如说有的开高校车，过去拼命干赚钱特别多，这种流程化生产绝对不允许这样做仍然坚持的情况，我们只有把岗位进行调整了，这种结果坚持了一周以后大家觉得基本上可以正常作业，也可以完成任务了。

　　到两周左右可以达到我们设定的要求，实际上我们早期第一轮设计得目标不是高，我们后期又做了很多改善，因为后来很多任务都远远超过了标准，整个一期整个指标就是再制品下下降了30.5%，生产周期缩短了20%多一些。

　　在现场管理这一块，我们作了一些可视化的管理，在班组的生产品质流程这块在现场都可以看见，我们在品质控制和流程方式这一块，现场评检的方式做了比较好的改善。班组可以管理他的班产和生产的情况。整个管理管理能力得到了提升，过去的生产组织完全是计划下来以后靠调度安排，现在内勤改善以后所有生产员工计划都可以通过班组安排下去。我们培训的骨干，包括管理层面，我们包括精益办，还有班组长，还有车间骨干等等。

　　2006年，我们做了第二期，第二期刚才介绍了，主要是复制和拓展。二期这块我们设定的指标一个是生产周期要缩短30%，一次下线不良率下降50%，我们对重要的设备A/B设备事故进行管理，故障停转率要下降50%，我们在推进过程当中我们有自己的想法，一个是一期成果要进行复制，第二要有一部分人掌握精益工具，培养一些人才，要能够从现场的改善向系统的改善进行过度。

　　二期在示范区这一块，除了当时的车间以外，它的这个车间本来是一部分，最后变成全车间，全部进行了流程改善，另外在其他的车间也同步进行了改善。这里面也应用了一些工具，比如说做了价值分析、作业平衡、登录项管理等等。

　　在二期的时候，除了在一期的现场改善以外我们设定的管理指标，主要在生产系统，我们设计了制造周期，质量系统我们设计了一次下线不良率的控制，设备主要控制故障停机事件，产品库存是要提高周转次数，后面就是我们开展的具体项目，不再一一细说了。

　　通过这些方面的做法，我们觉得做事情一方面要从管理系统方面去做，一个是从现场两条线去做，两条线互相支撑，感觉整体推进还是很好的。但是二期推进的时候也同样遇到了一些难点，这个难点是什么呢？我们在二期给管理部门设定管理指标的时候，这些指标实际上是作为监控指标，为了推进理论比较大，我们对监控指标进行了考核，这时候部门接受指标的时候相对来讲是比较被动的，一个是理解不深，再一个做的时候把握性也不大，这块就比较被动。另外，他也不习惯通过指标的变化主动找出需要改善的东西，我们知道第一次做的时候有学习的过程，现实状况和理想状况有差距，管理层既要面对现实，又要面临推进的问题，有时候可能是有一些矛盾，这主要是由于过去粗放型的管理造成的。我们每个月进行月度汇报会，必须汇报月度指标的推进情况，他哪些地方有问题，打算采取什么措施等等，慢慢的部门对这个就比较理解了，有一些习惯，后面主动性的改善就习惯了，效果也就出来了。

　　整个完成的指标是这样，但是的生产周期，上一年最后一个季度的三个月的平均值算出来的，当时选择的基准周期是30.2天，目标是21天。这样到年底做下来，我们的生产周期降低了41%，这是到年终的目标。我们看全年的平均目标下降的19.7%。

　　第二个是一次下线不良，我们设定的基准早期是4.74%，目标是2.37%，实际到年末的时候，我们下降了50%多一些。依次下线的不良率也达到了34%多一些。

　　二期还有设备故障的停机这一块，停机的时候我们也有基准制，是7.6万分钟，目标是3.8万分钟，当时做完以后，我们到年底基本上下降了42%，全年平均下降是15%多一些。还有成品周转次数，设定目标上年是12次，设定是15次，当年实际达到了17次，同时在定性目标这一块，一方面拉动了系统管理能力的提升和思路变革，第二是需要培养出一批现场改善人才，现场改善技能不断提高，另外还有很多员工从不理解到主动参与精益管理转变，二期的改善效果是比较满意的。

　　今年我们做了第三期项目，第三期主要是巩固和深化，这其中一个是监控指标，二期的时候我们设了四项指标作为监视指标，到了2007年时候我们没有单独把它作为监视指标，我们把他转到公司的方针目标管理当中，这样就变成了部门的正常工作，这不是在推进过程当中需要主动推进需要设定的指标，就变成正常工作了。

　　总成一次下线，目标是不良率下降30%，制造周期目标缩短20%，成品周转次数是由17次提升到20次，设备故障停机时间想再下降30%。这是今年的管理指标。

　　第二，我们做了一个标杆区的建设，前面已经说了，我们在选择一些班组，前面把标准作业建起来，再做作业标准，让员工按照规范进行运行。今年推进当中，我们也感觉有难点，一方面改善成果的硬件步伐特别容易，但是软的东西、规则性的东西虽然做了改善，但是难度还是比较大的，另外就是现场的标准作业和严格的行为都是有一定的差距的。

　　三期是截止到10月份的结果，结果是总成一次下线不良率下降了29%，制造周期实际上缩短了16%。成本周期次数现在基本上已经达到20.4次了。还有一个设备故障停机事件，这方面下降了34%。但是设备故障下降对我们来说有一个难题，就是尖端设备停机事件比较长，一旦坏了，设备配件的采买是停机事件的主要因素，我们遇到了，恐怕一些制造企业也会遇到类似的情况。

　　刚才说的是推进里程，第三是回顾与展望。三年来我们生产能力的提升和现场的管理取得了一些变化，也坚定了我们所有员工对推进TPS的信心，我们的思想观念发生了很大的转变。通过对指标的改善也拉动了系统管理的改善，管理明显得到加强，管理效能也得到逐步体现，也不单单是某项指标，也包括其他方面。

　　我们对企业未来要做的事情，我们企业发展的时候我们思路的方面比过去明白很多。回顾看一下，我们毕竟走了短短三年，和世界顶尖级的企业相比差距很大，我们刚刚才迈步，过去我们也知道这种差距，如何缩小差距我们很难找到方法，按照今年的观点我们看看差距，一方面是员工的转变，虽然人在增加，但是不是很平衡，我指所有的员工，是大概念。第二就是员工的行为规范差距也是比较大的，第三是系统管理这块还是有待改善的，我们现在从制造和围绕制造销售品质这一块，我们做了一些管理的改善，实际上我们的演化和营销包括供应链的管理方面都还需要逐步改善。另外还有人才问题，我们的企业也处在发展期，发展的时候精益的人才缺口是比较大的。

　　我们觉得现在为什么很多事情做起来进展很慢，我们也看到，有些企业做了一期就不做了，有的企业做了两期就不做了，这里面可能有一些环境的问题，这个环境包括我们的企业的组织机制、包括企业的企业文化，一旦做成了，拉开以后会涉及企业根本的东西，比如说分配的问题和体制的问题和文化的问题。所以这些问题对我们来讲都是比较困惑的。

　　最后是展望，我们和大企业比和先进企业比，他们的企业做得特别好，我们在初步认识他们的做法，对于我们来说差距很大，未来我们应该怎么做？就是从精益推进的角度来讲，我们感到最大的问题就是人的问题，我在里面想说两点，一个是人的观点，第二是人的行为，我们要不断的通过转变人的观念，人的观念转变会考虑问题的角度会转变，作业标准无的贯穿运行希望人力行为得到转变，这里面可以通过工具的改善和实践进行实践。

　　三年的精益之旅仅仅是一个起步，没有经典的旅途上重要的是人，没有行者，就没有旅程。如果人这分析没有捉做好，今后的路很难做下去。

　　不正之处请指正。谢谢大家！(掌声)

　　李新宇：非常感谢柏莽先生的精彩演讲。今天上午的精益战略的议程就到此结束了，下面我把主持权交给总主持。

　　王德强：首先我代表大会组委会，代表所有的发言嘉宾感谢大家一上午热情的支持。(掌声)

　　一上午的时间过得很快，我们又接受了很多新的东西，所以下面跟我一起静思，以扎实我们的学习。以我们的身体调到一个中正的状态，全身心的放松，气沉丹田，闭上眼睛，现在开始！

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　　慢慢的睁开眼睛，调整我们的思路，大家做的都非常出色和优秀，这样吧，我们自己鼓励自己一下，用热烈的掌声。(热烈的掌声)