11月16-17日，第四届中国制造业管理国际论坛在津隆重举行。新浪财经对本届论坛进行全程报道。以下是第四届中国制造业管理国际论坛11月16日下午的实录。

　　主持人：下面进入下午主论坛阶段，首先请大家体悟太极，由著名国学大师邢启林老师为大家表演。大家掌声有请。

　　(国学表演)

　　邢启林：各位领导，各位同学，利用下午很短的时间一起共同体悟一下太极的修身的过程，由于体积的其实和太极传桩的桩功。我们祖先非常重视修身，修身当中非常重要的内容就是要蕴练人身三宝。大家都知道，人身的三宝是天有三宝是日、月、星，地有三宝水火风，人身上的三宝即是精、气、神。在竞争非常激烈的科技发展和企业高速运转过程当中，我们听到的音乐，我们从事的工作非常的繁忙，我们的身心疲惫，但是在我们祖先说过这样两句话，叫做“仁者以财发身，不仁者以身发财”，这是孔老夫子说的，什么意思呢？就是说我们应该在这一生当中，把的人生目标一定要知道在做什么，是不是赚了大量的金钱，创造了巨大的物质财富就是我们人生的目标呢？我们说应该不是！所有的物质财富都应该是我们人生通向快乐的一种物质基础。所以孔老夫子又说，“仁者是以财发身，就是说所有物质的享受最后一定要使我们的身心健康，这样才是仁者。如果我们只是赚了钱，使物质丰富了，把身心性命都丢掉的话，所有物质都没有任何意义，因此在中国优秀传统文化当中，太极是我们物质精神高度和谐的一种练习方法。由于时间的关系，我们不能很长、很细致的为大家演示和讲解，借这么一个宝会的时间我们学一个太极的启示，我在这里传授一个太极的桩功，从锻炼每个人的精气神，如果大家不断练习下去，就会使我们的精气充实，使我们的生命力、抵抗力增强，会使我们的工作更加细致、协调、会更有智慧。

　　现在我给大家做一遍，然后我把动作要领讲一下，并且把这一个桩功的方法传授给大家，希望每一位领导和同学能够在人生的大道上时时不要忘了是富润屋，德润身，我们的创造的财富把房间建设好，物质建设好，最终我们要用道德的修养来升华我们的身心，使我们身心健康，才能达到幸福和快乐。

　　下面我就开始给大家做示范。

　　我现在站的姿势叫无极势，动作要领是两膀轻松立自然，提顶吊裆心中悬，暗士怀把七星抱，轻声折将同地天，太极神功周天韵，动静刚柔万法全。(动作)为了学会这一个动作，请各位领导和各位同学一起来做，请大家起立！过去我们的古文说，卧牛之地练功夫，现在我们不练动，就用现在的方法练太极的桩功。请大家记住在老子道德经当中的一句话叫做虚其心、食其府，若其智，强其骨。

　　大家把两手平托在胸前抱圆，然后松肩，两裆轻松立自然，气沉丹田，慢慢将双手向两侧缓缓的抬起，右手向上，左手向下，慢慢拉开，然后在腹前抱圆，这时候我们要静下心来，就叫虚其心。然后用意念想着我们的小腹部，也就是肚脐下面四横指的位置叫气海穴，用意念想着这个地方以后，我们开始调气，然后从鼻向外呼气，然后缓缓向内吸气，呼吸的时候将舌头轻轻抵住上颚念“儿”舌形，然后开始调气，一呼一吸为一系，九次为一个循环，数到九次以后再从第一次开始数。一呼一吸，我们的生命就在呼吸之间，人的生死也就是在一呼一吸之间，我们的健康、思维都在呼吸之间。呼吸之间有玄机，一系还来始见齐，

　　当年身心疲惫的时候，气沉丹田，然后慢慢将双手回归到无极式，然后收左脚，请大家坐下。

　　由于时间的关系，我们有机会再进行蕴练，今天晚上还有时间，我们把这一势争取学好叫做太极的启示和站桩。谢谢大家！

　　主持人：非常感谢邢老师的精彩表演，今晚的精益不眠夜和明天中午邢老师和我们继续一起欣赏和体悟太极。下面进入今天下午的主论坛时段。

　　下午可谓是精彩纷呈，将有那些专家和一起分享呢？下午我们将首先请上本时段的主持人，北京索爱移动通信有限公司工业工程部总监范斌先生主持。(掌声)

　　范斌：各位领导，各位精益制造业同行们，大家下午好。下午的时段由我来主持，今天下午主要论坛的内容是精益持续改进的文化建立。首先下午第一位出厂演讲的嘉宾是来自于开端全球改善管理运营管理协会运营总监Mr.ERIC.D，他演讲的题目是《构建具有持续竞争优势的精益企业》。(掌声)

　　ERIC.D：(翻译)女士们、先生们，大家下午好！今天非常荣幸能够参加这次论坛，我是来自全球改善管理协会，今天想跟大家谈一下改善管理系统的问题。

　　(PPT)首先我想介绍一下我们公司的情况，我们公司创始人这位先生可能大家都很清楚，叫今井正明(音)，大家知道他吗？(有人举手)可能有一些人知道。我想关于我们公司的这位创始人也是两本书的作者，其中第一本书叫《改善》，第二本书叫《现场的改善》。大家可以看到我们是一家咨询公司，而且在全球各地都有分支机构的。大家可以看到我们的市场遍布东欧、西欧、美洲和亚洲。当然亚太市场也包括中国。

　　改善的意思是什么呢？我们可以看到改善是由两个词组成，一个是改，那就是改变，一个是善，那就是做得更好。我们把翻译成持续改善，但是如果我我的老板今天和我一起来的话他就会告诉我，其实这个改善真正意义每个人每天都要改善，向更好的方向来改善。所以说这就是我们索要实现一个终极的目标，也就是公司里面每一个人每天都要持续的改善。

　　这个大家可以看出二十年前是三十年前的一个状态。在公司我们有成本，我们也想获取更多的利润，因此在这个价格上做一些文章。但是我们知道现在情况与二三十年前有了很大不一样，现在我们不能自己决定价格，而是这个价格是由市场所决定的，而且在这种情况下也必须要产生相同的利益，怎么办？那么就要降低成本。所以说根本问题就是要降低成本，不仅仅要降低制造的成本，而且要降低各个方面的成本。现在我们关注一下改善的问题，也就是丰田的制造生产的模式。有些人可能对“现场”这个词这个熟悉是这样吧？(一人举手)只有一个人吗？OK！其实现场这个词在改善里面是非常重要一个词。现场把附加的价值放到产品中去，让产品有附加的价值。所以说这是我们制造的环境和现场。如果我们不知道这一点就没有办法进行改善。所以说要真正去车间、去现场来进行改善。要在现场花一定的时间，然后把眼睛睁得大大的进行仔细的观察。如果你到现场检查发现了一些事情不对头，发现了一些问题，这些问题有可能包括机器的问题、物料的问题，有一些失败操作的失误，或者人们一些抵触的情绪都有可能。Muda也是一个非常重要的词，它的意思就是浪费。有一些方面做事情的时候有一些前后不一致的方面，Muda一共有七个步骤，大家知道吗？Muda就是说任何不能产生附加价值的东西。在这个制造过程当中，这种附加价值是有一个非常精确的定义，就是说产品的实际的转移，其他的东西就是Muda。

　　大家知道，在生产制造过程当中有多少浪费吗？大家可以试着猜一下。大家可以随便猜，不要担心。其实是大于99%，其实即使是在最好的制造公司也可能有99%以上的浪费。

　　可以给大家举一个例子，通过这支笔告诉大家哪一个是附加的价值，哪一个是浪费。(举例)在这个简单过程当中，哪一个是附加的价值呢？就是弹击的这个动作，除了这个动作之外，其他的都是浪费。在这个简单过程之中，这可能只是一瞬间就完成的，还不到一秒钟，但是整个的过程除了这个动作之外却要持续好几秒钟。其实这个不到一秒钟的过程只是占不到10%。其实在这样一个简单过程当中，我所做的大部分都是浪费。在你们自己的制作过程当中是不是也有这么多的浪费呢？为什么呢？

　　很简单，这说明我们改进的余地还很大。非常重要一个问题就是要在现场发现问题。在这儿我有一个问题，所以说大家应该从根源上解决问题。在这儿传达的信息非常的简单，要想进行改善的话就必须在现场找到问题，在现场进行改善。现在我们讨论改善管理系统这个问题。首先我想跟大家分享一下这个题目，这个题目全球性改善管理，要持续创造利润，持续的进行发展。其中这个题目最难一个词就是持续性，要想做到改善的这一点并不难，但是要想有持续改善的战略这一点是很难做到的。因此有很多人对我说他们想成为世界级的企业。如果大家看一下这张幻灯片的话，大家可以看到顾客对我们的期望值是非常简单的，其中他们只是想要三个词，其中一个是质量，第二是价格或者成本，还有就是交付。我们必须要从这三个给客户提供价值，也就是从质量、价格、交付三个方面为他们提供价值。如果要想实现这个目标就必须要有一个非常有效的流程。随后我想专门介绍一下关于流程的问题。

　　你们有非常有效的流程吗？必须要有零错误率，需要员工的参与，又必须要有非常合适的精益的支持系统，要必须要有这种流动的过程，流动的流程。如今“流动”这个词是一个非常关键的词，这个流动包括什么呢？包括产品的流动，还包括信息的流动。其实从供应商期待的东西就是UCD，为了完全说明这个问题，其实在公司里面还有三个非常重要的问题。除了质量、成本交付以外，还有另外三个词，安全、动机和环境。所以这就组成了UCDSME。所以说改善管理系统它最开始一步就是管理开始的，非常重要一点是要理解，要想使这种过程真正有效的运作起来，这个管理就必须参与进来。所以说在一家公司里面，我们为客户解决问题的时候，当我们一起工作的时候，首先要从最高层的管理开始。所有这些措施的目标就是为了减少浪费。这样做我想给大家详细说一下，其中有五个支柱，第一个就是Change的链，还有总体的流程管理，(PPT)这就是TPM，我想大家对它都比较熟悉，还有TQN和TSN。其中对于改善管理的模式有很多例子，最有名的还是丰田。在座的观众里面有没有来自丰田的人？所有这些支撑性的东西和丰田都是非常相似的。

　　下面给大家讲一些细节上的东西。我可能当然没有时间跟大家说更多的细节了，我们只是解释其中的一些细节，其中最基本的东西就是价值。比如说这个Total的系统，首先就是改善公司的绩效，改善整个公司的绩效，其中大家可以看到一些比较熟悉的词；第二点就是质量第一，在质量方面绝对不能打折扣；第三点就是关注流程。我花了很多时间在全球各地旅行，我看到全球有很多人，其中大多数都是最高管理层的人，他们都深受丰田模式的影响，当然这样也是合情合理的，当然我们也深受管理咨询公司的影响。

　　改善结果的最好方法就是改变我们做事的方式，就是改善那些流程。所以说我们必须要聚焦于两个事情，那就是一个要注重结果，一个要注重过程。而且还必须运用一些在全球范围内普遍适用的工具，其中有一个非常重要，我知道大家对这个可能非常熟悉。第二点非常根本的一点就是标准化，SDCA是关于标准化的一个方面。大家支部知道PDCA在大多数公司里面是什么意思吗？也就是不要改变任何事情，但是其实它真正的意义就是要做计划，开始行动，然后检查，这就是改善的一种方式可视化，还有一种可视化的管理。使这些东西物尽其用。

　　大家要知道其实作出改变并不是那么容易的，我们不容易改变一些难以改变的东西，或者对我们来说很不自然自然的东西，当然这也有很多的原因。其中一个原因就是一种范式，就是已有的一种模式。有很多不愿意改善的原因，比如说我们经常听到人家说这是公司一贯的行事方式，但是我们必须要做出改变，而且我们还常常听到人们说这不关我的事儿，这不是我的责任，没有人告诉我要改变，我没有没时间，然后任其发展。所以说我们可以看到人们不想改变有多种多样的原因，大家可以看到这就是关于范式问题的图片，大家对这个图片有什么感受？是一个年轻的女士或者说是一个妇女，这两者都是，你如果看到一个老妇人的话，这是她的鼻子、嘴、眼睛，这儿漂亮的女士眼睛还有耳朵，意思就是说要有一个正确的方向，要朝着正确的方向来看。

　　也就是说非常重要一点就是我们看到的任何数据都是我们通过自身的范式、经过过滤以后的数据。我们讲文化上要做改变是什么意思？首先我们要改善我们的现场，也就是要通过我们的现场的改善项目来进行，这是基于我们的团队合作来展开的，这样一来我们就会改变我们工作的环境以及条件，这样职工就会改变他们的行为。

　　这样整个公司都会发生系统性的变化，由于时间的关系我们来直接看下一张幻灯片。我们先停在这里，这里是一个非常关键的地方，首先来谈一谈改善的标准。事实上在我们改善的过程当中，流程的标准是非常非常重要的。因为它可以减少我们行为上的一些负面因素，所以我们所称之为的标准就是做某件事情最好的方法。

　　现在我们来谈一谈刚才讲的五个支柱的系列，接下来讲TCM、TPM和TFM，在这个TCM模式之下我们有三个步骤。首先是要设计一个非常有效的KSM，接下来要在公司的内部来进行变化以及测试它的变化的能力，接下来还要进行方针目标的设定以及控制目标的设定。

　　我们现在来看一下TFM模式就是总体流程管理模式，在它下面有五个步骤。首先就是基本的稳定性。它是通过五个标准化的流程进行的。接下来我们就会对于产品的流程进行改善，在下面的框框当中大家可以看到熟悉的内容，接下来要改善内部的后勤流动。有一个KBIGG的步骤，接下来就要改善外部的后勤的流动。所以这是整个流程一个概念。

　　接下来到我们的价值流设计，TPM是由另外一个GIPN公司来创立的，我们觉得它是一个非常典型的，—总共有八个步骤。我觉得里面最关键的一个步骤就是行动，它贯穿着整个过程。接下来讲一讲TQM，就是整体的质量管理模式。我们看到这里也有很多不同的步骤和情况出现。我只想强调其中一个方面就是标准化会使得我们的质量有所改善。接下来我们才能够做以下的一些事情，包括现在很流行的东西，就是六西格玛。

　　接下来一看TSM模式，这个模式和其他模式没有很大的不同。我首先想向大家介绍一下，很多有关与Muda模型最重要一个东西就是信息。所以首先我们就要在这方面下点功夫，然后再达到一种最佳的状态。

　　谢谢大家！(掌声)

　　范斌：谢谢ERIC.D先生的精彩演讲，ERIC.D先生跟我们面前展现了一幅怎样运用、如何运用改善的工具箱，这个工具箱里面工具很多，如果有兴趣的话大家可以继续跟他交流。下一位演讲的嘉宾是现任精益企业中国有限公司总裁原德尔福中国公司总裁赵克强先生，他今天演讲的题目是《制造现场以外的精益》。

　　赵克强：非常感谢爱波瑞的邀请，能够在天津跟大家见面。尤其特别感到兴奋的是，今天能够在这里见到这么多位对精益有兴趣的朋友。谁说精益在中国没有希望？我相信今天经过这么多种子，能够把精益的思想带回去，能够生根发芽，再配合谢先生提到中国的文化，我相信精益在中国大有发展。

　　我想要今天特别要为几位在这里的外宾跟他们致歉，因为我没有准备英文的演讲稿。接下来的二十分钟我想讲的题目是《制造现场以外的精益》。这个题目今天早上几位演讲人，尤其是佐佐木元先生和谢克俭先生都已经提到，精益这个思想已经是远超过了在精益制造的现场，可以在精益整个企业里面来运作。

　　今天下午的目的是介绍精益在制造现场以外的应用，第一提到在企业里面，其他职能部门怎样把精益的思想能够灌注在整个公司的流程里面；第二点稍微介绍一下精益的思想在外国已经把它应用到了制造业以外，包括服务业和医疗方面最近的情况。今天我们大家也提到了，企业追求的是利润，当然这不是它唯一的目的，他能够更回馈社会，为社会制造更大的财富。但是作为一个企业自身来讲，追求利润不是一件坏的事情。对于这个目标，精益能够提供什么？我想最主要的是，刚才几位先生都提到了，是应该怎样消除浪费，以最小的人力、最短的时间、最低的成本，包括在投资、生产、运输上面以及最低的不良率，换句话说也就是能够以最高的品质、最低的库存能够满足客户的需求，得到最大的回报，我想这是认可一个企业家或者是管理层的领导都想要达成的愿望。

　　其实讲起来精益整个的思想理念是一个非常非常普通尝试的基本理念，它主要是由五个重点，这一个重点就是要认清楚目的与价值，这块其实最主要就是客户为什么要向你买东西？他为什么要付钱来买的你的服务？今天黄董事长提到说跟精益跟蓝海中间有一些差异，其实我觉得这方面差异也不大，因为最主要的精益第一步就是要了解客户要什么。如果你不能满足客户要什么，光是生产什么，对对于客户是不能满足他的。

　　认清了目的与价值之后，应该了解整个精益的价值流，这个题目早上很多位都已经提到了，就是如果在一个工厂四面墙之内，就是原材料进来、零部件进来，我要怎么样经过制造的程序，怎样能够送给客户，中间的价值流也包括物料流，也包括信息流。

　　知道了价值流以后，下面一步就是说怎样很快让它流动起来，就像今天早上提到的流水，希望这个水不断的流，不会停在某一个地方，不然会发臭的，大家希望把这个积存的、让它发臭的点能够去掉，这些所谓的流动的话，我想我们日常生活见到的流动非常的多。我们在机场、银行、医院到处排队，我们在餐厅要等候，这个等待都是一些不流动的现象，凡是你看到有排队的位置的情况，总是我们想要问问题，我怎样让这个队伍短一点，让他们等待时间短一点，就是怎样帮助他们流动起来。流动起来希望能不能按照客户的要求拉动，如果按照客户要求就不会有过量的生产，生产了很多客户并不需要的东西，这个东西生产出来留在那个地方并不能为你产生任何的价值。

　　最后一点也是最难做的一点就是大家怎么样持续不断的改进。大家作为一个中国人都有一个习惯，因为我们做的不错了大家歇一会儿，可以等一等，在下面进一步改进。但是从全世界经营最好的汽车丰田公司来讲，他过去七十年里面并没有停顿，他一直在不断的改进，你看他每一个车间都讲我下面三个月怎么比前面三个月改进5%或者改进10%，如果有这样的精神，这样持续改进，也就是刚刚提到PDCA的理念，这个制造的理念。

　　这个精益的理念讲起来非常简单，这个逻辑中国人很容易接受，只不过我们怎样能够落实，让它生根。制造业已经广泛的应用了精益的方法，工具书都已经在墙壁上，白壁黑字都已经很清楚了，大家都可以去学习或者拿过来用，并不是任何的秘密。这里面我举了一些例子，因为我总是想到这些公司，在汽车业，在造船业，在飞机、重工业、轻工业、民生也都可以运用的到，我们平常脑子里面想的，我们平常都是生产，我们从某种程度上重复生产，我做汽车也好、飞船、飞机也好，虽然间隔时间不太一样，飞机的话我可能要几个月甚至一年才生产一架，造船可能需要一年，汽车可能是一天好几十部，但是理念是同样的想法。我昨天在天津参观阿尔斯通，阿尔斯通也在天津，他们做的水电发动机，就是一个叶片，这一个叶片就差不多三层楼这么高，在生产这么大产品里面它怎么样去运用精益，他们也在用精益的方法，怎样把流程缩短，在很短两年之间年产量要从1亿4千万美金增长到4亿美金，在并没有扩充厂房和增加人力的情况是怎样做这个事情，怎样把思想贯通进去，怎样把质量提高，怎样把流程加快，这就是把精益运用上去。

　　所以能够制造出高质量、低价格，多变化的产品，能够提高消费者生活的质量这就是精益追求的。丰田公司制所以成功，他这个例子除了精益生产做的很好之外其实最主要是把TPS整个的系统延伸到了整个的企业，他把他这个注意力放在整个的流程上面。我们试想如果任何一家企业不管做什么，我们流程都差不多，我接了订单，我要设计产品，我设计完产品，我来开始制造产品，我制造完产品我要怎样把东西送到客户手上，送到客户手指上，中间怎么样管理供应商，送到客户手上还有一个事情，就是怎样把钱收回来，这个整个过程，这个流程大概是差不多只是在每一个企业里面怎样去运用能够把思想贯彻进去。

　　它的这个涵盖面讲起来是分成五个大的面，一个是产品的设计，产品的开发，另外一块是生产制造，还有一个是供应链的管理，乃至于后面的客户服务，以及把所有的主要过程怎样的协调起来，怎样串联起来，这个事是想说精益管理里面五个主要的几大块，如果现在只把精益的观念只放在精益生产上面，而没有供应商的配合，我们没有跟跟客户关系的配合，并没有设计的时候把精益理念设计进去，设计进去的，没有把制造过程的困难点跟质量的问题设计在产品里面，乃至于我们的设计的时间太长，我们开发的产品时间太长的话，整个企业的运作起来它的利润不可能会好的，所以你光有很好的制造，但是你没有其他部门的配合，这个是精益不能够在企业成功的很大原因，这就是丰田汽车公司今天为什么在美国通用汽车公司、福特公司追赶这么多年，在质量上，在整个的生产的效率上已经提高的差不多距离，但是中间还差这么大一截最主要的原因，在利润上和销售上最主要的原因还是因为并没有整个的关联起来。

　　精益管理的强调其实是整个纵向组织，丰田也是纵向，但是它偏偏更强调在横向的价值流上怎么样管理这进事情。一个车型、一个平台专门有一个总工程师来负责，这些是我们值得探讨的问题。

　　下面一张

　　在产品精益开发里面，最主要是希望怎样在最短的时间里面推出高质量的新产品，其实这里面也不是有很大很大的学问，最主要是怎样把大家最早的想法跟怎样把产品开发里面的过程，各个种种的流程写出来，到现在为止我相信公司里面对这个流程非常清楚的还好少，只有几个人，大部分都在脑子里面，都没写出来，如果每个人问问题的话，每个人想的都不一样，怎么把流程写出来，这个是产品开发最重要一点，还有一个精益管理供应链问题，结合他们的资源，一起来开发产品，来降低成本。

　　精益的物流，我看到很多中国待工公司，差不多到80%以上的成本都是在物料上面，如果在物料运作上面，物流上面能够减少一些浪费，这个节省的成本是巨大可能有的时候比车间里面的成本还要来的更多，乃至于行政管理是不是能够缩短员工等待的时间，能够简化一些手续，能够提高服务的质量，能记住顾客不仅仅是外部的顾客，内部的顾客主要是下游的需要接受你服务的人，怎样满足客户保养维修的需求等等。

　　下面有两个例子，一个是精益价值链例子，第一行最主要是讲现在的情况，现在花44天的时间，讲的是一个汽车业雨刷，从进料到送到顾客手上，这里面实际上时间就像刚刚讲的99.2%的时间都是在浪费上，只有0.08的时间是有价值，有很多的程序，只有一个时间是有价值，其他时间是没有价值。

　　经过了四个阶段，在第一个阶段里面，在不需要做太大的改动之下，只是要加强双方的沟通，在很短的时间做50%的改进。到第二个阶段以后，第二到第三阶段是因为均衡的拉动，经过水蜘蛛的收获取货可以进一步改进，乃至于最后最理想的状态，最理想的状态就是供应商就在你的门口，但是那个不是马上就可以达到，所以是一个理想的境界，希望慢慢往这个程度走，这样一个精益价值链就是说跟精益一起来配合，一起来改进及下面一个例子。下面这个例子是一个精益的行政的例子，这个公司办公室里面，在生产线还可以看到生产，可以看到东西，在办公室里面，每个人都坐在电脑前面，你怎么知道他每个人做的东西都是能够棒帮忙解决狭义问题，把这个人招来整个流程是乱的不得了，需个人都有一套自己的流程。

　　大家把沟通的退后之后，其实很简单，把这个流程画出来就可以收到很大的成效。

　　同样的理念精益可以运用在服务业及可以用在金融业、健康保险、零售业。2005年有一本书，用中文翻译就是《精益的解决方案》里面就提到有关这一方面，这里面有一个例子是星巴克的例子，大家觉得喝咖啡没什么好精益，但是你可以看到它每天都要成长5个小的分店，在这样的快速成长里面它整个总部运作怎样能够花多少的时间来开发新的产品，公司有一个新的步骤来才能够让大家都知道，要顾人顾员工，产品开发等等内容，你可以看到要用精益的方法来作，缩短他所有的时间，时间就是金钱，就是效益，这是星巴克的例子，另外一个就是保险公司，保险公司作为一个理赔，从收到理赔的单子到他把钱交回去，在利用精益之前要用26天的时间和75分钟整个的作业过程，改了之后把整个的流程精简变成3天，40天就可以把业务做完，怎样在现有的过流程里面，把这个找出来，怎样能够解决，把时间缩短，有人说这样这么快付钱，不如慢一点儿付钱，因为这样做其他保险公司会统统钻入他这个领域来，这样他的业务更好，他的利润反而更大。

　　精益企业中国是我在2005年通用汽车公司，我成立的公司，最主要是以非盈利为目的，希望能够在中国推广教育的精益的方法，服务的项目最主要是希望把一些外面精益的书籍能够本土化，带到中国来，到现在为止我们翻译了五个精益的工具书，我们希望能够帮助企业培训一些培训老师，应该怎样把这个工具能够更广的面让大家都能够去学习。如果说培训之后还有问题怎样来咨询，我想爱波瑞也是一个非常好的资源，可以帮企业来实践。

　　另外我们建立一个知识的平台、网站，希望大家能够从里面获得更多的知识和新的国外发展。我们每年举办一次峰会，介绍精益在中国的实践，我们希望能够慢慢的编写很多成功的案例，成功的不成功，能够把这些经验跟大家分享再加强在书里面。

　　作一个总结，精益的原动力是一个消除浪费，解决问题，它的目的并不是裁员或者缩减，应该希望能够全方位开展精益的管理，为企业追求最大的利润或者成长，而不仅仅在生产方面。鼓励全体员工的参与，前面的嘉宾也提到了，最主要怎样把它融入到中国的企业文化，因为这个是讲外国的东西，但是进来之后是我们很多自己的文化内涵，怎样把这个东西在中国生根，我想是我们这一代责任，我想推广教育能够迈向一个和谐的社会。

　　谢谢大家！(掌声)

　　范斌：非常感谢赵总利用短短20分钟时间，利用充分详实的资料为大家介绍为什么要关注制造现场之外的精益。下午的时间是比较容易范困的时间，我们为大家准备得茶点，咱们利用15分钟的时间，进行一下休息调整。

　　(茶歇)

　　范斌：尊敬的各位来宾，继续我们论坛的内容。接下来的这位嘉宾是来自施耐德亚太内训顾问孙世骏先生，孙世骏先生在以往三次论坛都有过精彩的发言，这次孙先生给大家带来什么呢？现在我们有请孙世骏先生跟大家交流《LEAN的剑与道》。

　　孙世骏：大家下午好！感谢爱波瑞，感谢各位来宾给我这次和大家交流的机会。我今天跟大家分享一下我们在做LEAN、做六西格玛项目改进过程当中的一些体会。我其实也不懂剑，也不懂道，只是想谈一点体会。

　　怎么起这个名字呢？当时是由于跟我女儿的一场争论，我女儿是一个金庸迷，考大学的时候，她看武侠小说也不断，我就跟她打，我说你无聊不无聊啊，天天看这些东西，刀刀棒棒有什么意思？她跟我讲，你根本就不懂，这里面不仅是刀，不仅是剑，这里面有道，就跟我大侃一通，最后觉得还真是有点道理。因为我当时我正在施耐德总结我们LEAN、总结六西格玛推广的成功与失败的教训和经验。因为施耐德推行LEAN、推行六西格玛已经多年了，用了同样的方法，但是在不同的企业，效果就不一样。在有的厂LEAN、六西格玛就是我们改进的利器，是我们业务加速发展的发动机，但在有的厂皆是一场运动，只见轰轰烈烈，不见果实。到底问题出在哪里？这时候我们团队的几位同事(因为我们团队的同事大部分都是来自一线的管理人员)大家就分析，原来我们只是在两个轴在X、Y轴心上做工作了，而少了一个轴，那就是剑与道的轴，真正是X轴、Y轴，大家注意没注意，当你们推广LEAN的时候，当你们在推广六西格玛，当你们推广其他的改进这些项目的时候，大家在谈什么？首先是建立组织、明确责任，然后是制定计划、流程、培训，然后是试点、推广，然后老板总结，该批的批，该表彰的表彰，是不是主要都是这些工作？你想没想，这些工作无非是空间和时间的两个轴的方向上开展的，但是正如今天上午六安齿轮的老总跟我们讲的这个路是人在上面走，当我们忽视人的这个轴，也就是这个对轴的时候，你不可能获得持续的结果，人的发展这个轴，我现在管它叫剑与道的轴。所谓剑，大家知道管理当中剑就是我们的技术层面，是我们的运作层面；道就是我们人的发展哲理，它更有价值的规律的界面。当然，同剑到道这个过程是连续的，不是断续，但是我们研究问题不可能研究连续的问题。我们暂且把它分层四个层面。

　　第一个层面我叫它活动，也就是我们进行的培训，我们搞的这些大量的运作活动，看得见的，这些活动里面有或多是形式的，也有一些是实质性的，但是这是第一个层面。还有一个层面就是行为层面。刚才我们几位专家也提到了这个问题，这个架构不是我的发明，我只不过在这里面帮了大家归纳了一下，我们要是推进发展到行为层行不行？绝对不行。大家知道不知道有一种人叫传教士，你要推广一种东西，你要是没有传教士你是不可能持续的，当然这样的人可能不多，这种人是信仰特别坚定，坚韧不拔的护道者，你的企业里有没有这种人，当然还有更高的层次，那就是道，不过我们今天谈的不是老子讲的那个道，老子那个道太大了，我们没有那个水平，老子想探讨的是天地凡事万物之间每一个终极的工序，我们只是谈在改进在我们LEAN和六西格玛当中有没有一种道。到了道这个层次，你谈不单单是剑，不单单是技术层面，而是能够融会贯通，找到LEAN的魂。所以我把第一个层次的人，(当然这样的人不可多得，有时候鉴于企业的历史和企业的规模)我们有咨询公司，我们咨询公司有这样的大师，在下面一个层次，这些人我把他叫信徒，再下一个层次，就是行为发生变化的人那就是我们的干将，你千万不要被搞活动的人里面一些人所迷惑，有一些人专会做报告，有一些人专会展示，这些人往往被你看成你推行LEAN、推行六西格玛的中坚力量。不是！他们是一些表演者。

　　下面我详细把各个层次论述一下。道是什么？道是着眼于长期的利益，更着眼于以人为本，当然这些的人数是少数，剑是什么？剑是技术层面的东西，它着眼于短期的效果，是以办事为准。企业里缺不了活动，不能没有Activities(活动)。但是如果只有活动，你企业有什么事只能看到可见的事，第一层次，如果你只做第一层次，你往往企业只在那里做可见的事，只有你再一次提升，当你员工发生行为变化的时候，这个时候他们把事做正确了。一定要注意行为，行为很重要。

　　我举一个例子。有一次我跟企业谈绿色企业，在中间吃饭的时候，这些大谈绿色企业的人三分之二的饭、菜都剩下掉了，你说这种行为能真正做绿色企业吗？所以行为很重要，光在嘴巴里谈，行为不变，你的这些改进不可能长久。到了信奉级就更高一级，他不仅要把事作正确，要做正确的事；到了道级，这时候要做什么事；要做创新的事，没有道，只能在这个领域里面走到你的最高水平。比方说我们推行LEAN，我们在现场推行WIP，你到了办公室，什么是办公室的WIP，Office里的WIP大家说是什么？有的企业把生产线WIP做的非常非常低，但是企业垮台了，为什么？因为Office的WIP太多了。大家想想什么是Office里的WIP，Office是处理什么的？Office是处理信息的。当你的管理层，你的办公室大量的信息堆积、扯皮的时候，你的生产线搞得再好有用吗？要拓展这些领域靠谁？光靠信奉者、靠信徒、靠护道者还不行，要有大师。所以当你推行LEAN也好，推行六西格玛也好，不能只在运作层，在活动层定指标，同时要想到Z轴。有的同志说了这还不容易，这大道理早就都知道了解了，我记得我们小时候，大家知道不知道文化大革命的时候已经把这个模式讲透了，我记得当时是这么说，就是毛主席的话不仅要在嘴巴上Embrace(相信)，还要落实到行动上，这叫什么这叫Behaviur(行为)，还要干什么？毛主席要求我们，要把我的话融化在血液里，什么意思？就是叫你信奉，文化大革命虽然不是件好事，但是谁敢说那个项目部成功，不轰轰烈烈？为什么它做到又有活动级，又有行为级，又有信奉级，又有道级？但是在我们今天做工作的时候，我们把我们的的老前辈们有一些做法就忽视了。

　　下面咱们看看下一章。我刚才讲了一些大道，这些道理我们都懂，怎么把道落实到企业里面呢？今天因为时间的关系，怎样进行更深入持续的改进，这个课程很多咨询公司都提供，时间很长。我把里面其中的两点介绍给大家。你怎么爬上这个Z轴？

　　第一个方法是大家很熟知的方法，就是度量，没有度量就没有行动，没有度量就没有改进。大家会问，当然在第一层度量好办，大家说第一层度量有哪些指标？对于我们LEAN很重要的就是工业效率，当你厂来推行的时候，你推行了多少个车间，你项目的进度这些东西都好量，但它是活动层。但行为层你怎么量？行为层很难量，你不可能把人的行为都量出来，你也不可能把所有人行为一个一个都去量。怎么办？靠抽样、靠定性为特征。我举个例子，比方说六西格玛的时候，除了你要给他们培养多少绿带、多少个黑带，搞多少个项目，搞多少个西格玛以外，你还要定几个行为指标，找几个行为特征，比如在未推广项目以前，我的人解决问题是什么方式？一下子跳到方案里去，结果是上一个问题的解决方案是下一个问题的根源。你抓住几个典型现在的行为特征，然后再定经过项目以后，人的行为特征要发生哪些变化。不要太多，一二三足够，行为特征有了是不难看出来的。所以行为的这个层面是可以度量的，只不过可能困难一点，你度量的面要窄一点，但是我跟你讲，当你度量行为的时候，你这个队伍做事的行为就会发生变化了，里面有些混事的人就混不下去了。

　　大家知道混事的人很聪明，他的报告比别人都漂亮。当你看看员工行为的时候，这个时候混事的人市场就越来越小，当然越往上往困难，但是不着急，因为越往上人越少。那怎么度量呢？这个时候不是量了，而是你跟他谈了，反正人也不多，大师企业里就一两个，但是不要忘记，每当跟他谈这些软性的东西都要带上你硬性的东西，那就是业务结果的时候，有时候会失真。比如我今天撞上一个大单，遇上这种情况怎么办法你只是把这个情况剔除就行了，因为中国经济发展，蓄念、每个地区业务量是有规律，你只要把这些偶因，把这些幸运的、不幸运的因素剔掉就可以了，你就可以看到这个项目给我带来了什么。第一件事就是度量，当然这个度量比较复杂，我们做大老板又没有时间，你只能跟你的大师保持一种沟通，你跟你的信奉者经常吃吃饭；到行为层以后，因为行为层要求很多员工你会看不到，没关系，你有你的经理人，你有你的HR。OK，这就是说我们要建立信奉指标，要为这些信徒建立考核指标，不要光在嘴上建。今天早上有位老总说在企业推行三年以后感到了困难，感到了人对项目的阻碍，感到了困难。所以你一定在项目开始的时候就定软指标，不要在开始的时候只是硬指标。只是我要干三期，我要30%的效率的提升，我要时间缩短多短，不要只是硬指标，还要给软指标，就是行为的指标要定进去。这是第一个方法。

　　再介绍第二个方法，解决一个组织里面经常看到的组织架构我们叫他硬架构，大老板、中层经理、下面的员工，但是当你推行改进的时候，一定要同时建造一个、培养一个、发展一个软组织。这就是你组织里的大师，你组织里的信徒，你组织里的那些行为者，尤其是那些行为者和信奉者，你组织里面一定要有这样的人。当我去企业的时候，有的企业给我展示了很多数据，听完了数据我一定要问他，你们组织里面行为改变的状况是什么？他说我要找他们谈。中午我在吃饭的时候就看到听到几个同事在那聊天，我觉得哪些人已经成了LEAN的信奉者了，他们讨论我们吃饭过程是不是LEAN，等待时间是不是红色时间？他不仅LEAN应用在生产当中，而且还用在生活当中，我觉得到了这个层次绝不是一个活动者了，他的行为已经发生了变化，已经发展到了信奉层。

　　我今天先介绍这么两个方法，当然还有一些其他的方法。今天因为时间的关系不再一一讲了，我可以保持沟通。通过爱波瑞，有兴趣的话我们愿意给大家提供帮助，提供交流。

　　我再补充一点，当你企业推行LEAN的时候，推行六西格玛的时候，推行9000的时候，你其实做一种Change的改进的管理，你一定要记住这时候你这时候是进行的改进管理，而不只是做LEAN，你不是刷这个LEAN的剑，也不是耍六西格玛的剑，这时候Change的时候，一定要有方法学，我不是Change这方面的准家，我可以介绍一个，世界上一个著名的公司AIM公司，他们创造一种方法，怎样使你的Change更加的快速更加持续。我今天不再多说了，多说等于给它做广告了，这是一个广告公司。他是我们的咨询公司，我们通时把Change管理和六西格玛融合在一起，这是我们的一点做法。

　　谢谢大家！(掌声)

　　范斌：咱们前面几位嘉宾演讲都比较紧凑，大家可以对嘉宾进行提问。

　　范晓云：我是来自德尔福派克公司的，我主要负责六西格玛推行，中文名字叫范晓云。我有两个问题请教佐佐木元先生。

　　第一个问题佐佐木元先生刚刚介绍流程这块是有六个流向，其中有一项就是业务流，就业务流我想请教它是一个宏观的概念还是一个微观的概念，这个到底用信息流、物流有什么差别？

　　第二个问题，据我所知丰田公司在执行拉动系统的时候是和一个节点控制系统是结合在一起，不知道哪位先生帮助我解答一下那个拉动系统是怎样和其他系统结合在一起的。

　　佐佐木元：(翻译)第一个问题就是我们在看待生产的流动和整体运行流动，当中有一个业务流动的问题。刚才所说的这几个流动当中有一个信息的流动，这种信息的流动指引的是顾客的需求信息贯穿整体的制造过程当中信息的流动。严格来讲，业务的流动也是一种信息的流动，为了区分开所以讲是一个业务的流动和信息的流动，这个业务的流动指的是企业内部的运行，包括一些指示书、指示单、报告书等等这个类型的业务流动。

　　业务的流动如果要换一个说法的话就是公司内信息的流动，很多时候把一些业务流程表等方式表达出来，在业务流动当中有很多滞留，有很多阻碍流动的因素，造成了在业务流动当中也有一些库存，比如说意志决断的库存，信息停顿报告的库存等等。

　　因为一些管理的空缺或者处理的不及时、不到位，有些是任由别人这样做或者自己随意的做，这样就造成一些业务流的紊乱。比方说我们在上午谈一个工厂制造现场有物的流动，也有信息的流动，比方说业务的流动跟有一些，即便是生产现场完了，业务的流动肯定不应该是完全完了，最后还有检点、巡视等等业务的流动。

　　在进行生产的过程当中，设备在运行，人员在进行操作，物品被搬运，这个过程往往有一些问题看不清楚或者不能够及时看清楚，业务反而在一个节点一个节点工作结束以后进行盘点，进行问题的迅速处理。比方说在一个上午休息15分钟的时候或者休息15分钟的时候，或者停线的一段时间内，专业的保全人员也会对设备进行检点然后维护，管理人员包括厂长、副厂长也会在很细致的对刚刚完成两个小时或者一个小时之内的一些问题进行解决和盘点。

　　问题和课题除了在进行生产线运行当中需要发现和需要把握之外，在生产线没有运行的时间带，在工人生产和运作当中进行这样一些业务也是一个非常重要的环节。把流动理得更顺畅，使各个角度、各个层面的流动更和谐，中心的目的还是一个，基础把过程周期时间进行缩短。

　　我们看待流动，我们进行精益生产和TPS的流动，要用流动的眼光看现场，而且流动当中时间又是最为关键的概念，每一个人走一步、一秒钟就是一日元的概念，少一步能够节省一秒钟，能够节省一日元等这样一个思路，所以从信息的流动和业务的流动是从这两个角度来说。

　　现在回答第二个问题。比方说拿安灯这样一种做法，各个节点上从流动的角度来看待一个生产运行包括其他方面的运行，类似安灯的做法，随时发现正在发生的问题而且是正在发生的时候对它进行措施，对应的进行解决。我们很多时候有工作的计划，但是往往缺少有改善的计划，所以很多企业有改善的布局，对公司日常管理的改善，对结合整个公司的发展的方针的改善做得很扎实。

　　我们的一些计划是很多，但是改善的行动更为重要。关键我们的着眼点不是在管某种系统，关键是管人的行动过程的状况，焦点不是在某种计划上，焦点在于人的行动。PTCE的循环我们也经常说，在丰田当中，PTCA的循环有这么两个方面。两个PTCA以后还有把行动标准化起来，活动完了以后还要日常化。(掌声)

　　范斌：非常感谢孙世骏先生在天津论剑，在精益论道。如果把孙先生比作一位剑客的话，下面这位演讲嘉宾可以说是一位功力及其深厚的武林高手，她是谁呢？她是现任日本优尼卡集团执行役员、中国执行总裁，天真集团执行总裁崔爱玲女士。崔爱玲女士目前创办自己的天真集团，拥有自己的天真园，她深入研究推广实践中国文化，在国内外得到社会各界的一致认可，今天崔总来到现场，在以往的论坛里崔总也做过精彩的演讲，这个演讲是触动人们心灵的，我本人也是从重获益匪浅。

　　崔总今天演讲的题目是《精益从心开始》。

　　范斌：非常感谢佐佐木元先生，也非常感谢那位女士的提问。刚才我介绍了有请一位功力深厚资深的专家，现在有请崔爱玲女士。

　　崔爱玲：亲爱的听众朋友们，在这里我声明，我不是一个演说家，我也不是一个培训师，今天我能够站在这里向大家汇报这个题目，不是一个简单的事情，是我用我三次的生死和生命，用我的人生经历去追求、探讨的一个结果。

　　今天我演讲的题目是《日本从中国学到了什么？》我想在坐的每一个中国人，看到这个题目的时候我们的心理都酸溜溜的，我也何曾不是这样带着一种非常复杂的心情？日本、日本、日本……但是为什么战后日本在全民族经济受到巨大的挫伤，经济遭到极大的崩溃，国土面临灭亡的情况下一个民族又活了，为什么这个民族在很短时间内成为世界上第二大经济强国？为什么？

　　过去在我还没有得到老师的亲传和指导的时候，我曾经追求过、探讨过，用我的生命，用我的几次生命去探索过，我们眼睛看到的，为什么他们制造业这样的强盛？为了他们有着这么先进的管理？为什么一个只有1亿人口，只有中国1/25土地的一个国家能有如此巨大的财富？我又去追求他们的方法，一个、一个……在这里，这样的追求历经了十几年的时间，我总共用了22年的时间回答了这个问题，今天在这里向大家汇报。由于时间的关系，我前几年我怎样的挣扎，怎样的拼搏，怎样的几乎丧命，然而没有得到最终的真谛。但是值得庆幸的是我遇上了老师，老师不仅给了我生命，更重要的是给了我诲命，当然告诉了我应该如何真正的的追求这个答案。如果说今天我的这一段汇报能够对在座的各位朋友们哪怕有一点点的收获的话，那让我跟着我一起感谢我们的老师把今天全部的老师归功于我的老师。

　　(鞠躬)(掌声)

　　在老师的指导下，当我们找到这个跟，找到这个方法的时候，我们就怀着一颗迫切的心情与爱波瑞急切地想告诉所有的中国制造业的朋友们，想告诉所有的人，让大家坚定信心，根在我们中国。所以我们在今年就开始与爱波瑞一起举行几次国学与精益的培训班。

　　(PPT)这个是第一模块，这是第二模块和第三模块会场的一些场面。在座很多企业都参加了这个培训。

　　每一期的培训开始的时候，大家都会非常尖锐的提出一个问题，国学与精益有什么关系？有人就问孔子，孔子懂经济吗？孔子那个时候有电视吗？孔子那个时候有Inter网吗？因此孔子是不是过时了，是不是说说而已，是不是那作秀，甚至拿来做幌子？还有人说，不要再放大化了，老老实实的吧，人家的东西就是人家的东西，干吗非说是中国，那精益明明是日本，甚至有人说精益是美国，这些东西跟中国，跟中国的国学又何相干？真的，不瞒大家，每一场合的培训我们都要经历大家的提问和大家深深的不解。

　　我们一起共同来看一下日本经济发展的根经济是什么。有的人认为日本发展是因为一百年前明治维新西方科技的引入，有的人认为是美国管理技术的借鉴，还有人人认为是美国有一组武士道的民族精神，是他们的团结与勤奋。确切地说，这些都有。但是都不是根源。真正的根源是由于他们学习了中国的优秀传统文化。我这样讲是有根据的，是有史料记载的，是有大量数百万日本企业家实践以后他们亲口说的，让我们一起看一看。

　　(PPT)究竟日本向中国学的是什么？我也很希望大家在看的同时，再想一想我们今天应该如何去学习。今天在这里我想通过三个人向大家介绍这个主题。他们分别从文化的层次、经济的层次和精神的角度来讲他们是怎么学首先我第一个介绍是日本的文化的元组——盛德太子。为了有足够的证据，我把日本的原文打在了上面。也就是最早的时候，日本在公元285年，当时是中国的晋朝，当时有一个叫王仁的博士进到了日本的皇宫，他的手里拿了两卷《论语》的试卷和一本《千字文》(当时日本还没有文字)，于是开始在日本的皇宫宣讲《论语》和《千字文》，这是日本文化的最初。这里需要重申和强调的是，这位盛德太子是当时世界上唯一一个提出将儒、士、道三教合一、习和思想的一个人。习就是这些好东西要去实践；和就是融而和之，用它优秀的东西合为一体，形成最初的日本的大和民族的文化，这是日本文化的根源。

　　因为在座都是中国制造业精英们，我们重点介绍第二位人物，日本的精神元祖——涉沢荣一先生，我希望大家能够仔细从这天，涉沢荣一还在孩提时代五岁的时候，父亲就开始让他读《论语》。涉沢荣一出生在一个大农豪的家庭，那时候的日本是一个士、农、工、商这样排列的等级，也就是说商在当时的时候是特别受尊敬的，他们认为农民和工人是用大脑和身体用智慧去赚钱，而商人是用嘴和头脑赚钱。涉沢荣一先生出生的年代，更赶紧九上明治维新的开始，这里大家要特别记住的时候，在他孩提时代，在5岁的时候爸爸就给他树了一个非常非常正的根，跟了他一本《论语》，后来这位先生在明治维新的时候去了英国、瑞士、法国等国家开始学习资本主义的精神，是他第一个把资本主义的经济引到了日本。这里有全文的记载，并且他创造了日本第一个株式会社(股份制)，这是有记载的。以前五千日币的人头像就是这位先生，日本人对他非常崇敬，可以说非常他就没有日本今天的经济，我们更可以这样说，没有一个5岁就可以受中国优秀传统文化熏陶的，又结合西方经济管理技术和经验的他的成长，就没有今天的日本。这本书上是这样记载的，“这样一个具有极大能量的人物，他一生的人身训是什么呢？是《论语》。”他提出追求盈利和资本积累的时候，要遵循着道义，要以仁爱为基础。他曾经在日本建立500多家企业，包括银行、商贸、工业、服务业等等都有他巨大的贡献，这是他在日本整个经济发展当中作出的成就。可以说现在日本许多有代表性的企业都与他有关。

　　这个时候有很多人后来就问，当他成功了，当这些都建立起来的时候，很多会问，涉沢先生的成长跟《论语有什么关系？真的是因为《论语》吗？是《论语》让日本的经济发展了吗？我们看看涉沢荣一先生自己怎么说的，现在大屏幕上显示的是他的讲的原文，我们把这两段原文翻译成中文。

　　他讲，公司要想经营好，最重要的因素是人，如果没有人才公司必然失败。因此我在银行和各种公司的经营中，为了成功不得不考虑人在经营中的行为规范与准则。他说，“《论语》就是这个规范与准则的标准，遇到问题就从《论语》中找答案是绝对不会错的。”字字句句打动着我们的心，也就是说遇到问题从论语中找答案，他在问题出现的时候他依靠的是什么？是正论，是正之剑，是我们老祖宗的《论语》，而不是遇到问题去托关系，去送红包，去找外人来帮助解决问题等等。因此《论语》给了他正之剑，给了他正思维，给了他判断行为中的取舍的标准。

　　他还说，“《论语》我实践了、证明了，它实现了我的梦，是我成功的法。因此实践《论语》就能够实现人生的最高境界”，因此他呼吁在全日本成功者与管理者必读之书。在他的影响下，数百万的成功者，数百万企业家我们已经如雷贯耳的松下幸之助先生、北尾吉孝先生等等，数百万企业家成长起来，他们的成长来自于学习，来自于老师、来自于在正之剑、正思维前提下的私见与行为，前不久日本很著名的企业家北尾吉孝先生的一本书，从中国古籍获取了不可思议的力量。这是从另一方面证明了，这位先生他也讲到也是从小受父亲的影响，开始学习《论语》，也就是说为什么在老师的指导下，我决定要办幼儿园，我觉得中国真正的企业家，真正的未来一定要从孩子抓起。这位企业家也是从《论语》当中获得人生真正为人处事，修身起家创业的根本的根基。那么涉沢荣一先生对日本最大的贡献，就是他把道德和经济合一，他曾经提出，左手拿算盘，右手拿《论语》，一手抓经济，一手抓道德。最重要是他提出了和、魂、洋、才，讲到这里我们就知道什么是日本的魂，什么是日本经营中的归一的真正的法宝。因此他堪称为日本经济发展的鼻祖，这是在世界、在日本没有任何争议的事实的真相。

　　当年赵匡胤靠半部《论语》治平了天下，现在我们看日本却是靠着一部《论语》成为世界第二大经济强国，他们拿到这本书的时候没有花一分钱，然而道德是无穷无尽的财富，创造的今天的日本，我们据不完全统计，自80年代改革开放到现在，每年数亿亿计的人民币放在了配培训上，是什么样的代价？那么我们的这样的学习是不是真正的学习呢？是不是我们孔老夫子讲的学而时习之的学呢？今天在开幕式上，我想大家都深深的记忆着主持人的朗诵。学习是有层次的，学习是有次第，最最重要的，学习是不可以没有老师的。因为凭着我们自己，我们总是在学我们想写，我们要学，我们爱学，以我去取舍，以我面对到的问题去分辨。我们跳不出，跳不出事物，跳不出现在的局势，我们不可能学到真正的魂和灵。诚然，孔老先生是两千多年前的人，但是我想问在座每一个人一个问题，时代的发展、物质的丰富，我们生活的提高，什么没有变？没有变的只有一个，就是我们的人性。如果我们还是人，那么我们中国古圣人的这些教导就有绝对的指导意义，如果我们还是人，那么就一定会符合他的教导，他的教导就一定是一个做人道德水准的基本标准。如果离开这个，我们单纯去掌握技术、掌握法，因为没有时间，我不能告诉大家，我曾经用惨败的生命的教训知道了如果没有真正的从根上入手的话，从名山上摔下，从利害中淹死，付出的代价是生命，而我们获取的东西什么也带不走。如果假设在七八年前，我死了话，我不可以向世人说出任何有一点意义的东西。

　　所以《论语》不会过时，如果说现在的经济技术发展、各种工具的发达，我们利用得非常好的话，加入我们是在正之剑、正思维的情况下当然越多越好，然而如果没有正之剑、没有正思维的话，如果没有现在的奔驰、没有现在的火箭我们还是走路，顶多摔个跟头。现在有了这么多的科技，有了这么多的金钱和财富，如果我们没有一个正确的做人的标准，我们摔就是从飞机上摔下来，连尸体都找不到，难道不值得我们发问和深思吗？谁说《论语》过时了？它会永远指导我们的。

　　第三个我要介绍日本的近代的精神支柱——安冈正笃先生。他培养了六代日本首相，并且培养了大量的日本企业精英和各行各业的精英，这个不重要，最重要是我想向大家介绍他的一个学习的方法，就是知行合一，他强调活学，强调实践。

　　我觉得人的一生真是要遇到很多很多老师，今天在吃饭的时候，我又遇到一位老师，他讲了一句话，他说什么叫学问？学问就是你不懂的时候你去问，你去实践了，你有了自己的体会才叫学问。真真切切是老人家自己一生的经历，这是对学问最精辟最深刻的理解。

　　所以说不光是日本人，在我们中国，在我们每一个心中，实际上是有这个根，是有这个血脉的，只要我们去抓住它。我们介绍一下他们是怎么学的，他们强调真学、活学和正学。

　　首先讲真学。曾子曰，吾日三省吾身。日本人学《论语》的时候不是一段话一段话，是一个字一个字的学，我就讲安冈先生的原话，他说中国人厉害，省这个字是一个多音字，他既叫省又叫念xing，就是反省。反省是怎么意思？大家看省怎么写，一个小，一个我，也就是我每天我们要不断的时时去反省，反省是怎么回事，就是不断让自己小一点，去掉那个我喜欢、我想要，我非要，我认为、我爱、我觉得、我听说过、我干过了，就是这样……这就是精益的不断改善，全员参与管理也是我们大学的日日新，在于新民。经过这样不断的对自己的革新，(当然这里有非常严格的刺激和老师的指导，否则我们还是在自己的圈上玩概念、玩文字，当然他们是这样的理)，于是大批的日本企业家在思索我们用什么的方法每天去小我，每天去破“我执”，每天去思索去总结及所以刚才佐佐木先生讲的PDCA，实际上就是这样一个循环过程的根源。

　　接下来他又讲这个字又念sheng，如果这个字按念sheng的话基本上这个世界上故事就讲完了，为什么这样讲？因为精简节约这个课题在今天提起来又有着他非常特殊的意义，我们环保的今天、绿色制造的今天，如果我们能够节省一点地球的资源将会更多的留给我们的咨询后代，如果我们急功近利一点，就是对子孙后代的犯罪啊！但是他有着更深的引申，刚才讲到，丰田公司从时间的分分秒秒的节省，节省的不是一日元，节省的不是钱啊，节省的是我们的生命，是我们的人生，每一个节省又都是要去掉我们身上多少乱七八糟的污秽，不是那么容易，所以精益的根源，精益的跟随，及就出与我们老祖宗的一个省，一个省(反省)，他的省和他的省(反省)是凭着主观的想象吗？刚才佐佐木先生讲的不是人认为自己怎么样，而是整个生产线主要这是最直观现实的一种解释，是这样的，那么最最主要不是凭着我的判断，而是符合自然规律，人的规律和社会的规律。他说为什么每天都要省，每天都要省(反省)，他从自然上，好比一颗大树，如果不剪枝的话它就不透气，可想而知我们人如果知识太多，不去自己反省的话根本听不到外面的意见，大树不透气的话就会生很多的虫子，人如果不去反省的话，就会堕落，大树如果水分不能很好的蒸发，不能很好的剪枝它就会烂根。烂根就因为意味着这颗树就再也没有救了，我们人如果不追求老师，不再去不断的改善自己的话，这个人就倒掉了，所以他从自然，从人、从社会的方面都有非常详细的讲解。所以和谐之本居然仍然是来自于“日三省吾身”，因此精益的精。和谐的知本，人之本就出在我们的老祖宗如此之精辟的一句话里，难道过时了吗？

　　活学我只讲一句话，大家看最后一行字，滴骨的学，相传在中国的汉代，由于当时盗墓盛行，人家都栽倒祖宗的墓，后代就找不到自己的祖宗，找不到自己的祖宗，于是在中国的汉末就有一种检验的方法，就是把祖宗的故都放在那，把自己的受伤划一个口子，然把如果这个学能渗进去就意味是他祖宗，入阁这样血溅开，就是别人家的父母。他说这应该是学习的精神。老师的教会，教师的教导能不能进到我们的骨髓里就意味是不宁唯是传承，是不是我们的老师，亲爱的听众朋友们，文化是没有国界的。我们如果不认祖宗的话，别人就要认了。

　　正学就是就是说要去正行，正学的目的是为了正行，绝对不是说我们先去干，干的过程中不行再去问，怎么再去学，不是的。树立正之剑、正思维才能有正行，我在这里语重心长的告诉大家，我这个题目永远讲不完，一天不跟着老师学习我就一天讲不透。就在大会前两天我的老师来到我身边，一再嘱咐我一定要学习，他知道我是一旦做起事情就钻到事件当中有非常强惯性的人，他说当你树立正之剑，树立正思维的别说你现在一个天真园，就是十个、百个都会成长起来的，所以正学的目的是为了正行，而绝不是说在行在做的过程当中去我需要的去学，这个的指导除了老师别无他人。顺序是这样的，德行、执行、知能、技能，而不是从职能，所以导致房制动，通过学习形成一种计划，为什么在企业推行《弟子规》，我们的传统就是要形成一种习惯，这个就是日本的他们引用我们的一些精髓的思想，创造了世界著名的5S，我们老祖宗讲这个的时候没有版权，而今天这个5S，这一个管理方法为日本又创造了多少多少的财富？

　　我们古人的学习是通过自己的身心，是我们在整个体内通过小周天、大周天、天地周天，社会规律的运行去学，而不是只走一个这么小的循环，从眼睛到嘴、从耳朵到嘴，所以什么是学，什么是问？

　　最后孔子曰，仁者以财发身，不仁者以身发财，在座各位企业界精英，我们深深反省我们的生活质量，我们的生命质量，在这里我衷心的祝愿大家在事业腾飞的同时，我们身体身心得到真正的健康，这才是学的真正成果。

　　谢谢大家！(掌声)

　　范斌：非常感谢崔总用精准的语言带着各位进行一次净化心灵的历程。接下来一个环节是要进行深层的对话，这个对话的题目就是叫做《从精益文化看中国企业之崛起》。这个环节麦克风主任要易主，下面有请爱波瑞咨询管理公司王红艳女士做这个环节的主持人。(掌声)

　　王洪艳：各位朋友大家下午好，相信每位朋友从上午到现在为期几个小时的论坛精彩演讲当中感受很深，下面开放的时段我相信会起抛砖引玉的作用。因为今天上午时间比较紧，没有设专题的答疑时间，下面我想借助这个专场我们做一个开放讨论的平台，参加这个讨论的嘉宾我给大家介绍一下，第一位嘉宾是来自天大管理学院的齐二石教授，齐教授是被称为管理学界精益理论的鼻祖，(掌声)第二位嘉宾我们请出了世界500强企业之一的来自美国PPG中国有限公司的总经理倪亚威先生，第三位嘉宾我们荣幸的邀请到了来自奇瑞轿车副总张国忠先生，第四位嘉宾我们请出来自上海英科实业集团的刘方毅总经理。

　　刚才介绍各位嘉宾的时候，大家可能有一种判断，其实这四位嘉宾在精益正确的整个系统建设和推动当中有他们自身多年的实践和感悟，下面我们请四位嘉宾就坐。

　　王洪艳：这场深度对话我们是从文化的角度看制造业的崛起和持续改进。其实刚才崔总和孙世骏先生都从文化的角度、从根的角度、从剑与道的角度论证了一个企业的发展最高境界是文化，但是什么是精益文化？我相信在座的每一个朋友都想从这几位嘉宾中得到答案。我们有请第一位嘉宾谈谈他对文化的感受。从刘方毅总经理开始。因为刘总的公司非常有代表性，他是一个海归，他在美国留学发展十几年以后回国创办的盈科公司，是一个民营企业的新生代表。

　　刘方毅：我从美国回来，我对精益文化的理解是本身来讲精益文化在中国必须走有中国特色的精益文化，结合我们自己的情况来做。从整体来讲，特别突出的一个是公司里面人力资源情况的问题，还有我觉得中国的精益思想还有一个信息，这两块是我们目前来讲精益制造和精益思想很有帮助的。

　　王洪艳：我们请奇瑞轿车的张总，因为大家知道奇瑞是目前汽车界杀出的一匹黑马，奇瑞汽车业早在六年之前就启动了精益系统，请张总谈谈您的看法。

　　张国忠：各位嘉宾、各位专家大家下午好！首先非常荣幸有这样一个机会，大家都非常清楚，作为一个自主品牌的汽车，我们一直以丰田为标杆，我们一直努力学习、总结、归纳、实践丰田的生产方式，就是我们的CPS系统。对这个问题理解各位专家都从不同角度阐述了自己的观点，包括消除浪费，去掉我们的不必要的活动，包括持续改进、增加人心，包括自动化和很多方面都阐述了自己的观点。刚才各位专家讲得非常好，就是我们管理的道，这个道跟给我们一种感觉，首先我们自己要先做是非常必要；

　　第二个，简单从字面意思来理解，就是要把复杂的事做简单，把简单的事做有效，做到位，让我们全员都高兴；

　　第三个我们精益是一个全过程，是全员参与，包括全员享受的过程，这是我的简单的理解。

　　王洪艳：今天现场有很多来自500强的代表，我相信倪总在多年的PPG的精益实践当中，您对精益文化肯定有独特的见解。

　　倪亚威：其实我们谈精益企业的话，不管什么精益企业文化都应该扎根于企业文化之上，一个企业价值观很少去变化，一个企业的文化随着时间的变化会有一定的调整，我们的企业从建立到现在，大家谈中国市场有质量问题，但是我可以负责任告诉大家，中国市场对市场的要求绝不比其他国家低，为了满足世界要求，我们做的很多的要求。现在来讲，我们公司有一个很清楚的目标，就是追求创新，要鼓励大家敢与冒险，同时也要注重成效，精益发展其实本身是作为一个非常好、非常适用的一个工具在这个文化当中得以体现。首先精益文化有很多工具给我们提供一个创新的道或者说是创新的方法，同时精益文化里面很多工具又可以使我们的勇于冒险的同时，把这种冒险变成可以控制的，不是无畏的冒险，最后经过每一步踏踏实实的改善，也能使我们离目标更近。其实做了很多的事情我们还处于起步阶段，真正发现在一个企业文化或者精益企业文化，收获最大是我很很多人看待一成不变的有一种厌恶感，看待一个持续改进的时候开始心底里喜欢上，这也是精益文化的一个体现。

　　王洪艳：三位来自且的施展者谈话了彼此的观点，下面专家教授做总结的时候，你从80年代就研究丰田，也是理论届唯一的一个来自一汽汽车的教授，下面请齐老师谈一下了解精益的文化。

　　齐二石：非常感谢大会让我跟大家见面！我是先实践后理论，在上大学之前在一汽干过八年工人，我和企业就天然的联系，后来有一点运气，后来学得专业是工业工程，后来又有点运气，丰田请我去了三回，这次又去了一回，这些年有一点理解，但是不一定对。

　　第一，我认为精益文化不是一个后来才产生的东西，其实在日本人的老师——美国人在最开始创造工业工程的时候就已经塑造了这种缩写。比如说工业工程有五大意识，比如说有大意是，第一大意是是问题意识，就是你工作中永远要有问题可提，永远有改进的余地，后来这是大野耐一的做法，后来叫效率意识，提高效率永远是企业追求的东西；第三是成本意识；第四是质量意识；最后一个叫创新意识。创新意识在工业工程中表达叫CRES原则，C就是合并，你这项工作如果两项工作合并成一项绝对不要分成两项；R是就是流程在不合理的情况下较进行重排；E是要去掉不必要的工作，就是多余的工作，从技术部来说就是这样做，就是把30几个动作转换成8个，其他工作都不要了，毫无疑问你的效率提高了；S就是简化，精益这个思想不是日本说的，是美国人说的。日本在二战之后学习美国的工业工程，有两件事学习的最好，一个民主立宪制，第二件就是学美国的工业工程，用大野耐一的话讲就是全国都是学习赚钱的手段，后来他学成的精益文化后来被美国麻省理工学院概括为，，另外我理解精益生产就是丰田生产方式有三大块，第一大块是经营和营销，到现在你找不到这个书去说他，但是他们营销做的非常好，包括人力资源组织节，第二件是就是以工业工技术为基础，是非常高水平的生产系统，就是他能够以非常短的时间，非常高的柔性，非常低的成本进行制造，让你看你还学不会。

　　第三件事我认为最成功的是企业文化，文化就是他的价值观，能够形成一种从上到下、共同认同的价值观，当时大野耐一出的时候请我写了一个序，最近又出了一本书叫《优雅的解决方案》，这书是日本丰田公司请美国咨询顾问他写的，所以我看完这两本书，我认为所谓精益文化，我们要做好精益生产首先要从管理基础，要从我们的工业工程做起，你得把刚才女同志讲的老师的问题，你把老师的问题先要弄明白。

　　王洪艳：专家就是专家，很有高度。刚才实际上四位都谈了各自对精益企业文化的认识，其实在座的90%以上的朋友都来自于各行各业，相信有的企业推动精益已经有一段时间，有的是刚刚开始，还有的是观察阶段。刚刚开始和已经推动一段的时间的企业，不管是跨国公司，还是本土制造业都面临一个问题，就是精益文化也好，也同意大野耐一的观点，往往在推荐当中面临最直接的问题，无法逾越的问题就是这个文化怎么落地。我相信三位管理的实践者和专家也不可避免会遇到这样的问题，所以对这个几位先生有什么看法？

　　刘方毅：我刚刚回国的时候在国内进入制造业碰到很大的文化冲突，我感觉从整体人力资源上来讲，我们的员工整体文化素养还不是很高，你在落实精益的思想和精益生产当中，你离不开有效的人力资源体系的支持，当时包括培训和绩效考核；第二块，我感觉精益思想落实就是流程的改善，咨询公司刚才讲到，从企业来讲有两个流，一个是物流，一个是信息流，我觉得在国内干企业缺乏的最核心的支持就是有效信息系统的支持，这样使我们的员工没有一个很好的平台去了解自己所处的环境和取得改善信息的支持，这两点都是阻碍精益文化落地的一个重大的障碍。

　　王洪艳：您面对的最大障碍是信息流的障碍吗？

　　刘方毅：信息化平台的建立，还有一个是人文文化和价值观的创立，这两个是精益文化不能落地的原因，一般来说公司做精益，或者ERP有时候会失败，这两头都是。一个是人的因素，另外一个引路就是健全体制制度的因素，制度里面你要做很多培训，做很多规范，属于你没有很完善信息系统的建是很难落实。

　　王洪艳：李总，我不知道您的文化是怎么落地的，听说您的团队忠诚度很高？

　　倪亚威：其实我一听到精益落地这合题，我有时候宁可转行做嫦娥升空了。(台下笑)因为精益落地实际上有很多困难，我作为一个公司中层管理人员，那时候有一家到公司去，他们讲一句话，精益在企业推广是由上至下推广的过程，我那时候很轻松，因为那是我老板的事，当我坐到老板的位子的时候，老板还是这么讲，精益过程还是由上至下的过程。但结果往往不尽如人意，或者是速度没有想想的快，或者结果没有想象的好，经过一段时间的摸索发现一个问题，大家注意到在很多体系的时候，大家都说体系和LEAN有点不一致，体系已经捆住人，精益是让你放开手脚。我常讲一些质量体系比如说ISO9000等等，我后来回头看体系，往往在前面将一个管理者责任经营着一个组织结构，公司有很多这样的比较有经验人提出来，也问了一个很深刻的问题，我们组织结构是不是适合在这家公司很好的推动精益生产，如果这个不解决的话，你作为一个管理者你想去解决，可能这个障碍是非常隐性，可能解决一个组织结构问题不是一夜之间解决的，我们这个行业的人都是很敏感，都很关注自己的面子、都很关注自己的地位等等，我们中间也做的几次的变化，包括把一家到大的公司变成若干个小的生产公司，变成小的生产单元，在教科书上都有，但是真正做起来，简单单单一计划也花了很多经历，就是这样变化我们也看到一些成绩，我们想怎么在这些基础之上进行下一步的改善，以我们很少的精益的推广或者落地的经验来看，这个东西实际上需要管理者的支持，同时需要有一个非常适于推进精益生产，同时能够精益生产长期在企业坚持的组织结构。

　　我们最新一些研究的经验教训也发现，在企业里还要有一群自己的产品、对自己的工艺非常了解的团队，因为只有一队追求创新的团队，到完全陌生的环境下的最后得到不一定是改善，有可能是一个灾难的开始。

　　王洪艳：我想进一步谈较，PPG在推动当中最主要的障碍在哪儿？

　　倪亚威：我们最大的障碍在于发展与改善并存。过去五年当中每年维持30%到50%的增长，每一年平均就是在35%-40%。我们人员不可能按照人员的通例增长，在这种情况下不但应对增长，同时还要去做改善，这种双重的压力是对整个公司面临比较大的压力。

　　王洪艳：最想跟朋友分享的企业文化落地的经验是什么？

　　倪亚威：具有专业知识，建立一个合适的组织结构，坚定不移的推广精益生产的工具。，

　　王洪艳：您多次提到组织结构。谢谢！刚才倪总刚才说是30%-50%的生长，奇瑞是驴打滚式的增长，在这样的增长和扩张当中，又推行一个比较内敛的精益生产方式，这种精益的文化是如何落地生根的？

　　张国忠：非常感谢主持人的夸奖，我们压力更大了，我们作为一个汽车生产行业，我们一致对丰田的生产方式是非常尊重，也是非常崇拜的。因为我们公司一直是坚持两大战略，就是创新战略和国际化战略，在管理上也一样，就是我们一直追求创新，我们一直把丰田的TPS变成奇瑞的CPS，我们公司也特别成立了奇瑞的CPS的精益理论小组，包括成立了精益的推行小组来主管这件事的推行工作。

　　应该来讲从几个方面有一些体会，刚才几位专家也说了，第一个是非常的重要，就是我们的培养精益的领导和精益的员工，形成对精益的共同的价值观和理解，以便我们有共同的精益的行为，我觉得这点是非常的重要，要在这方面要达成共识；第二，因为精益的涉及内容、方面和过程，从研发到销售到售后服务是一个全员的范围。我们公司推行的是以模块化推进来建立精益管理系统，这个模块是分得是很细的。

　　第三个我们在战略上也是一个转变期，下午各位专家也说了，实际说不上原来的管理以结果管理还是比较多，我们战略是又快又好，现在我们也是强调又好又快，这里面一定要强调过程的管理，我们要使问题表面化，我们要珍惜问题，把问题视为财富，这样对精益的推进可能也是非常有利的。

　　第四个方面就是我们精益领导的支持，和全员自下而上的参与，击发我们的全员的激情，这是精益推行过程当中一个非常重要的一点。

　　王洪艳：不知道大家注意到没有，奇瑞在推行这几年精益历程的时候，说了一句话，说开始的开始的时候追求结果，现在比较关注过程。这一点上我本人是非常有感触，其实六年前我们接触奇瑞的时候，他们的人一上来就问咨询公司能实现多少指标，生产效率能提高百分之多少，周期能缩短多少……但是现在不一样了，这两年连续和企业的中层、基层高层接触，他们常常提到一个问题，就是基础，还有一个是过程，这两个词用的频度非常高，奇瑞还有一帮“精益迷”定期要在一起谈书论剑，一起探讨各个部门、各个车间、各个换节实施精益的体会，我们已经在整个链上用精益的思想来拉动了。

　　张国忠：我们定期的汇报会和体检会。

　　王洪艳：这背后他们吃了很多常人难以想象的苦头。下面还是请专家总结一下，您觉得到目前为止世界上还没有出现第二个丰田，很多人归纳为文化不能落地，您觉得为什么？

　　齐二石：先说清一个概念，企业不管你承认它也好，不承认它也好，你意识到也好，没意识到也好，你这个企业生产产品的同时，也在生产一种文化，你同时在生产你的人才，你在销售你的产品的时候，你也在销售你的文化，也在销售你的人才。比如说海尔的销售过程就是销售它的文化，实际上它也是一种文化的输出。就是说你做精益生产也好，不做精益生产也好，你都在做你的文化问题。先说这个问题，先进的文化会推动会给你带来先进的生产力。所以为什么要学习这种先进的生产，这是我跟大家说第一个观点。

　　第二个观点要如何落实，你落地这个词我也弄不清楚，就是沭河落实精益生产，两跳，第一条必须得歇息，先进的文化是要靠学习，刚才我记得一个女同志讲的，日本人在中世纪的时候学习中国，其实在康熙盛世的时候，包括西方人都在像中国学习，最近在一二百年中国停止了脚步，或者你的脚步慢了，我在加拿大一个大学的管理学院做演讲的时候，我进去说的第一句话就是，二百年前，我是发达国家，你是穷光蛋，这个事你要弄清楚了，别说错了。(笑)(掌声)一开始我进去的时候，加拿大学者我估计他当时有两个想法，第一个想法来了一个穷光蛋，第二你不懂什么管理。第二句话我就说管理中有一个重要的人物叫德鲁克，而且他建造的理论相当大，但是德鲁克说错了一句话“自打西方工业文明以来就有了管理”，这话说错了，为什么？从美国的哈佛大学一直到英国的士官学校包括这些巨匠的学校，包括美国的西典军校都要首先学习《孙子兵法》。《孙子兵法》是商界、政界、军事界的“圣经” ，这句话都说错了，因为有《孙子兵法》的时候还没有《圣经》呢！(笑)这个问题咱先说清楚，但是注意一条，一定相信你在生产过程当中一定要学习日本人最成功的历史，我感到赞扬的是，我到了四次日本，我发现日本学习精神非常强，而且问题意识不仅自己发现问题，他希望你给我提问题，我这个人你希望给我找有病的，你这个人是希望说好话，那你说谁能干过谁？中国企业有一个大毛病，都不愿意说自己的缺点，时间关系不再多说。我觉得第一件事就是学习，第二件事在实践中一定会创造你的文化，你爱做好你的规划设计，内要内外结合。

　　我举一个例子，北京中产连的佐佐木先生说了一个丰田生产方式发展过程是非常正确，它是是从美国工业工程开始，然后发展成日本改革自己的TPS，我们叫丰田生产方式，又发展到最近的TOTAL TPS，叫全面生产模式，什么叫GMS，就是日本管理标准，丰田生产方式，精益也好是一种管理理念的进步。是个管理过程的进步，每一个企业不可能一天或者一夜学习先进的东西就会变成一个发达企业不可能，必须经过一段过程，一段痛苦艰苦的过程，谁也省略不了。

　　王洪艳：从教授的观点来判定，一个是学习，一个是实干。我们在座的有来自500强的企业，有民营企业从三角、珠三角过来，还有很多大中型的国企的老总，你觉得我们需要多长时间能够营造出像丰田这样的文化。您刚才有一个观点，觉得丰田文化好象适合精益生产方式，企业生产产品的同时必须要营造出文化，你觉得需要多长时间会营造出这种文化。

　　齐二石：应该说营造出像它的文化，而且这个文化是不一样。比如丰田生产方式，日本的丰田公司到现在为止我记得有将近五六十年了，有管理上的累积过程，我们国家累积多长我说不出来。为什么？我们的企业有三个层次，第一个层次高技术装备、高人力资源，这种机密机械制造、包括航空业的制造，如果他们的道走对了，三四十年有可能或者更快一点；第二种就是大批量生产，像长春一汽集团从80年代或者从文化大革命期间，他们就在搞技术改造，这个实际上就是精益生产，现在高了已经有30来年，我认为一汽有些企业像大众、轿车搞的确实不错，但是更重要，我们成千万，成百万的近些年产生的制造企业还有Very Very long Long ago(需要很长的时间)。

　　有希望但是不要梦想一天就成，这种思想是不对的。我举一个例子，北京中产连的一些专家在北京一个玻璃厂做了一个企业，我当时去看了，这个企业大幅度提高，其实他企业文化做了70%，30%的做的工程我最后说这事弄的，政治思想工作让日本人给做了，(笑)这个事是中国发明的啊。

　　王洪艳：我相信在场很多朋友在实施和建立精益系统，尤其是文化落地上或本土化也有很多的文化。下面是问答时间，可以任意发问。

　　浙江宁波企业代表：您好！我原来在一家美国公司工作，现在在一家中国跟德国的合资企业工作。我很高兴今天爱波瑞搭建这么一个平台，有这么一个向大师请教的机会。我在十来年在外资企业工作过程当中，我因为担任总经理，我有时候深深的限于痛苦挣扎之中，这种痛苦来自于一种矛盾，现在世界经济一体化或者是全球化的境界，在我的工作当中，面临的困惑或者是痛苦挣扎怎么解决这个矛盾呢？怎么解决世界经济全球一体化和地方生根的本题化矛盾，想请教在座的专家和海归的精英，他们可能对此有感受。谢谢！

　　刘方毅：我讲讲我自己的感受。回到精益方面来讲，我们刚刚讲精益从国学角度来讲，我们一边具有精益的思想，但是我觉得最主要的问题是，中国在过去三年十年有文化的断层，造成很多人失去了一些很宝贵的思想和经验。我刚刚讲如果从国际化和本土化的角度来讲，我同意齐教授刚才讲的，首先要培养一个学习型的组织非常重要，因为任何公司都离不开人力资源的建设。这里举一个例子，我昨天从上海飞到天津，看了台积电老总张忠谋讲的自己管理模式，他早期在德州仪器里做总经理，当时他建议德仪不在美国建厂，去日本建厂，他们的CEO完全反对，他们说我们自己是美国企业，为什么不在美国建厂而去日本建呢？由于张忠谋的坚持，他们在日本建立了半导体车间，结果日本的公司普遍的效率和良品率远远超过美国，可是当他和日本的经理回到美国工厂再来进行改善的时候，发觉怎么改都不能达到日本的效率。

　　我觉得本土化和全球化都离不开自己的文化，企业毕竟是社会的企业，从某种成都来讲，首先要改变自己企业的价值观和人的观念。这是我的感受。

　　齐二石：我先说这样一个概念，刚才这位企业家提出了全球化的问题和本土化的问题，这是世界发展的趋势。大家必须要认同这个趋势。

　　第二，全球化当中必然带来跨国化管理的问题，比如说日本丰田公司也是跨国化，你如看他们的生产线，日本操作工比较矮，突然我间出一个大块肯定是欧洲人，价值观肯定有不同，所以跨国化管理是提出的新问题。但是这里面我跟王总有一个问题要论论，您的说法要纠正，不是说世界上只有一家丰田公司做成精益生产，这话不太准确。

　　王洪艳：对！

　　齐二石：应该说做生产效率最好的汽车行业当中是丰田公司，其实在欧美的许多国家，比如像大众、美国福特等等，他们有些精益理念是一样的，因为精益是全球性的，是大家的文化。问题是如何借鉴过来，如何学习？怎么学是一个问题。刚才他讲到文化是价值观问题，核心就是价值观。

　　王洪艳：所以解决刚才徐总的问题又回到我们刚才讨论的问题上了。

　　江苏太阳雨集团万总经理：大家好！有一个问想请教几位专家，各位专家都提出了精益管理，因为在精益管理方面，太阳雨集团连续三年出口太阳能行业出口第一，但是在精益化管理方面，前几年一直想推广，这方面太阳雨集团还是一个幼儿园的小学生，我想提的问题是精益管理是否一切以目标位中心开展工作？各位专家讲企业文化只有一个，精益管理的推广与现有的企业文化如何避免发生冲突？

　　倪亚威：我试着回答一下，因为这个问题可能没有标准的答案。我是这么想的，因为我们也在推行目标化管理，但是我觉得在过去几年当中，我们对目标越来越强调，但是其实强调方法是不一样的。因为过去大家知道，杰克·韦尔奇的书被很多人读，我们公司高层领读那本书，做什么理论都是做第一第二，目标是做第二，目标有两种，一种是长期发展目标，一个是短期做业绩目标，如果两个目标混为一谈就是一场恶梦的开始，偶然走过一段时间的弯路，做行业的第一第二是我们的争取的目标，所以这时候我觉得作为一个领导者，我们希望去做的是说第一要给大家一个很高的目标，这个目标在英文叫珠穆朗玛的目标，同时又应该引导这个团队定出来一个阶段性可实现的目标，但是这个珠穆朗玛峰目标可能是三年五年甚至更长的时间，这个长期发展目标一定要考核，中间的时候我们又定出一些分阶段可知性的目标，因为大家每年都有工作目标，那个目标跟长期目标不要混淆。整个过程当中，我们一方面要看到指标是否实现了，另外，我们所应用的方法是不是能让我们走上一个实现长期目标的轨迹。如果说今年没有实现今年的目标，但是我们人员的素质都有很多的提升，那个爆发性增长在明年某一个阶段可以出来的话，那就说明在长期目标实现上走了很大一步。有时候在某些地方讲一些短期目标实现了，但是你会发现组织在长期目标面临很大的困难，更多的我们关注结果就是长期和短期，就是同时注重过程，看这个过程能否使我们实现长期的目标。

　　山东宝利宝公司代表：您好！我有一个问题，我们企业发展非常快，在企业飞速发展的时期，有一个问题就是企业管理的素质和员工的技能素质相对的滞后，如何解决这个问题？

　　第二，精益生产文化的落地，刚才倪总也说了，怎样落根？首先是组织管理机构的改变，我想请教一下如果进行管理机构进行调整第一是从高层开始还是基层开始，还是从中层开始？

　　倪亚威：首先回答第一个问题。就是在企业发展的时候，可能管理跟人员素质相对滞后，这确实是一个问题，因为我们公司有12年多的时候在天津，前六年我们很少从外面招一些外脑或者空降兵，我自己在公司工作12年多，我们有20多个员工工作几年，最近四五年我们从外面招了很多人，同时我们也没有停止培养自己内部员工的脚步。我借的在适当的时候引入外面的人才，包括咨询公司和现有的人才加入组织结构当中是必须的事情，但是选择人的时候可能人事的招聘理论有很完善的一套东西，但是我觉得价值观的吻合应该是最关键的一点，企业想追求什么，能把什么样的人招进来等等。

　　我们因为这个作人士方面做的调整，比如说有专门负责做培训的人员，它要有系统的计划，同时部门当中有专门负责做配选，甚至建立了末您的生产车间，也提供环境能让人员来发展，我觉得引入外脑培训再培训应该是解决第一个问题的方法。这时候要关注在公司的人员会怎么样，因为外招聘的人员和空降兵和本土人员有一些文化冲突，这方面管理人员一定要注意看。

　　张国忠：我简单回答第二个问题。因为他提的问题和我们发展过程有些类似。实际上每个企业快速发展过程当中都面临过这个问题，首先在管理上我们要敢于突破自己，突破传统的习惯，即使在机构的调整上，机构实际上是满足公司经营管理的需要的，它不是固定的模式，我们机构的变化要让我们有一种很好的心态来适应，变是一个自然规律，首先包括高层的领导必须要有非常好的心态面临个问题，第二，机构的变肯定是按照公司发展的需要或者是职能的需要、项目的需要来合理的进行设置或者说拆分、合并，这完全是按照公司的需要来设置的。无论是横向还是纵向的，我觉得公司机构的调整都是随时的要随时进行各方面的调整。

　　拿研发来说，我们研发肯定跟公司不同的发展阶段来调整，我们现在有十个研究院，刚开始的时候研究院可能只有一两块，随着人员的不断增加，也有很多的平台出现，这也是必然。

　　王洪艳：我觉得其实就是精益当中“三限”的问题(限时、限地、限物)。组织机构从低层开始还是从高层开始一定要根据本土企业的现实情况来看。

　　江苏好孩子集团代表：我们是生产推车的公司，我们有十一个工厂，我工作了十二年，我首先讲一下我的工作，我从华为到松下，又到富士康，又到日本的丰田，我回国以后用两年时间换了20家工厂。因为我对精益特别感兴趣，我用内容改善不下去，中国老板很难贯彻下去，我换了一种方式，因为我是学电器自动化的，我做自动化设备，我很能生产，老板很能接受，我可能在20天给他的产量翻番，人员还可以减少一半。后来我领悟到，我先给他挣钱，再花他的钱，然后进行改善，而且我一个人打四五份工，我想请教一下，我两年换了20个工厂，可到现在还弄不清楚这个概念。我想请齐教授回答这个问题。

　　王洪艳：您算是问对了，齐教授也学过社会心理学。

　　齐二石：你两年换20个工作我也说不不清楚。(台下大笑)我认为可能没有找到你认为合适的老板，因为你想做精益生产，对吗？一个人在一个地方工作，不要老想那个老板你一定特别喜欢，不大可能，人与人之间的沟通与选择或者对这个企业的选择一定要有一部分或者一大部分你认为喜欢，有一部分不喜欢就OK了。就像人和人搞对象一样，想找一个完全都是优点的一个男人或者女人，这样的想法是错误的，是不可能的。但是我觉得你做精益生产这个精神是非常好的，而且我相信你将来会成功的。

　　刘方毅：本身中国企业有中国企业自己的特色，我觉得有时候不要想一定要去改变这样的特色我刚开始回国的时候有很多抱怨，我觉得其实是你没有理解企业和人的特性，中国有特别大的优点，我讲我自己的心里话。我在美国做了七年然后又回国创业，我感觉中国一般的员工第一是吃苦耐劳，第二拿的是全球相当低的工资，第三就是能承受相当长的工作时间，这是是中国员工很大的优点，在这个基础上，我觉得不断的善于开导，不断的调整文化，像我们刚刚讲的调整价值观，双方的认同同时也要有有效的物质激励基础，在这方面不断的改善，同时我再讲一点，我碰到大量中国的民营企业老板也是相当优秀的，工作时间很长，有很多应酬，还有很多不利的外部环境，我感觉要建立双方的沟通，双方要谅解，共同打造有中国特色精益制造文化。

　　齐二石：我觉得他说得非常重要的问题，说得也非常好。这里面先说清，一个企业的管理模式和一个企业文化和别人是不同的。如果大家都学丰田，都建立一个文化早就都变成一个丰田公司了，你要记住你所创造的精益文化一定是你这个企业的精益文化，不是别的企业。

　　第二，你需要学习先进的精益文化来改造你不合理的地方，在这个问题上。他说了一个问题非常重要，完全否定你是非常愚蠢的一件事，千万不要这么干。我比较了两个人，一个是成吉思汗和布什，布什为什么在伊拉克不能成功？一个最最重要的问题就是他不能接受那个本土的文化，要想用自己的文化改造它。那成吉思汗为什么差点能改造全球呢？我到内蒙古去的时候我研究过他，因为他可以承认蒙古教、伊斯兰教、天主教、基督教等等，非常包容，这非常关键。做精益生产的时候一定要学习日本、美国的先进经验，特别是工业工程的东西对你很重要，它不仅是一种技术，还有一种理念，另外要把你自己企业和本身优秀文化要发展起来，不优秀的东西要去掉。

　　刘方毅：刚刚那位宁波的朋友讲的问题包容和学习，如果我们具有这样的开放心态，就是将本土化和全球化的结合。

　　王洪艳：两位嘉宾的答案也可以引申送给江苏好孩子集团的朋友，一定要包容和学习，要先学会接受。

　　我不知道通过台上台下的互动，大家是否得出一条规律。其实刚才所有的嘉宾和朋友在精益文化建立和落地的过程当中，共同面临的问题似乎不是技术问题，从大家提的问题来看，80%以上好象是非技术问题，观念文化、价值观文化、文化问题，从这个角度来说，不知道大家是否同意，实际上一个企业的核心竞争力的生产，一个企业要追求可持续发展的精益管理模式，走精益不是走过场，走时装秀，而是寻求可持续发展实际是在于做人，在于道，在于融合于本土特色的文化的生成。最后，我愿意借助孔夫子的一句话来结束这场深度沟通和对话。

　　孔夫子讲“道之以正，其之以行，民面而无耻，道之以德，勤之以礼。所以做管理，尤其是做精益，往往核心的重点应该是放在道上。

　　谢谢所有嘉宾，也谢谢台下各位朋友的参与和支持。

　　王德强：几位嘉宾的精彩对话解决了我们很多心中的疑惑，再一次用我们热烈的掌声，用我们的心为他们鼓掌。

　　一天的论坛紧张而激烈，下面我们将进入本次论坛最轻松的阶段，就是第三个阶段，2007年度精益颁奖典礼仪式。在这个仪式之前，爱波瑞公司为13家获奖企业献上了一台太极舞表演。太极舞顾名思义源于太极，我简单说一下太极舞的介绍。

　　太极舞是根植于中华民族优秀文化沃土，结合现代体育健身的科学理念，融养生、健身、体育、娱乐、欣赏于一体，集民族、武术与舞蹈于一身，以欢乐祥和为主旋律，该音乐韵自然之美，调和脏腑平衡，听之使人胸襟开阔，乐舞相融，宜静宜动，观之有然释怀、耳目一新之感。

　　下面请大家欣赏太极舞。(掌声)

　　(太极舞表演)

　　王德强：非常感谢每一位的太极舞的表演者，这场表演由爱波瑞公司和天真园的员工经过一个月的排练为大家奉献上的。在整个排练过程当中，工作是紧张的，年会的承办也是非常紧张的，他们在工作之余牺牲了很多业余时间才把舞蹈排练出来，让我们再以热烈的掌声对他们辛勤劳动表示感谢。(热烈的掌声)

　　下面进入2007年度精益颁奖典礼仪式。下面有请此时段的领导人，美国成为基金合伙人平萍女士，还有美国摩根大通银行亚太副总裁桂昭宇先生。(掌声)

　　平萍：大家好！我叫平萍，我是成为基金人的合伙人。

　　桂昭宇：我叫桂昭宇，我是摩根大通亚太有限公司的负责人，我负责制造行业和交通行业投资业务。

　　平萍：桂昭宇主持颁奖仪式开始我有一个问题要问你，今天这个活动是精益管理的国际论坛。我们两个看起来是做金融投资这一行的，你为什么今天会站在这里呢？

　　桂昭宇：说到这儿，我想首先分享一下我对制造行业的一些看法。当我从麻省理工毕业的时候，实际上拿到了几个选择，我之所以选择摩根很重要的一个原因就是我可以负责制造业和交通运输行业，当时我的想法是美国的增长实际上是靠创新推动的，所以你一些高科技的公司和医疗保健行业有很大的机会，我认为中国交通和工业制造业是朝阳性行行业，中国自然增10%有很多，我们在自己的行业当中会发现增长20%、50%。事实上证明，今天在座的很多企业，他们都是引领中国近期增长的企业。

　　后来我到摩根公司以后，很多同事包括我们的分析报告也经常写，我们非常看好的是消费品和很多金融服务业，我个人的看法，长期中国的推动仍然要靠我们的制造业，靠我们可持续的发展动力，当然现在制造业也有很多问题，很多报告说我们现在还是靠人口红利，这和日本当年靠精益制造的发展之路还是不一样。这也是我为什么今天怀着无比荣幸的心情主持颁奖仪式的原因。我认为中国未来，我们制造行业需要靠着走精益管理之路才能真正走出自己的路。

　　桂昭宇：您能不能分享一下您在做投资过程当中怎么看待中国制造业发展情况呢？

　　平萍：我讲讲为什么我今天站在这里，成为基金是一个做产业和风险投资的基金。今天站在这里呢？我们可能接触中国制造业的企业有七年多的历史了，其中包括已经上市的企业，在美国如果大家谈到风险投资都会围绕两个字，“创新”，刚才桂昭宇也谈到了创新。在美国，硅谷概念的创新一定是你的企业要有以前从来没有存在过的技术，或者从来没有存在过的产品。可是大家在中国往往对中国的制造业的其期望往往是低成本和劳动力密集，我觉得其实仔细深入的想一下的话，中国制造业的创新是非常多层次，非常丰富的。我认为体现在三个方面。

　　第一方面，中国的创新实际上在整个生产制造的管理过程中，每个企业都有自己很多的创新，如果没有这些创新的话，我想不会造就中国制造业在过去几年里的辉煌。所以中国制造业的成功首先不仅仅是劳动密集型和成本的成功，必然蕴含着很多在管理流程当中的创新。

　　第二，我觉得这个创新体现在，中国的制造企业历史都在不断告别自己过去历史的阶段，很多企业要告别过去国企的历史，告诉家族历史，所以它要不断更新和完善。

　　第三，中国企业的创新有一点，作为一个中国人我非常有感受，刚才崔爱玲老师讲到，有四个字我非常新，“和、魂、洋、才”，日本人认为和就是本国的灵魂，但是技术是国外引进，中国企业的创新在于如何把中国的文化和国外所谓全球化的技术和管理经验如何结合的过程。

　　今天获奖的企业我觉得就是在这些创新方面已经做出突出贡献的种子。下面开始今天的颁奖典礼。作为金融投资的企业我们为他们鼓掌、叫好和祝福。

　　桂昭宇：谢谢平萍分享她的看法。下面颁奖2007年度精益大奖的获奖名单。

　　首先颁发的是2007年度最佳精益战略奖。获奖企业是安徽江淮汽车股份有限公司六安分公司。请看大屏幕。

　　PPT解说：江淮六齿是江淮集团全资子公司，产品以生产汽车齿轮为主，每年市场以25%的速度增长，2004年与爱波瑞公司合作精益生产管理至今，三年以来企业经过精益管理导入运行，管理系统发生了质的飞跃，企业员工开始发现从精益管理给企业带来的巨大好处，打破了传统的生产方式，建立起以消除浪费和可持续改进的管理系统，现在企业发展势头良好，江淮六齿日前的精益管理从当初的试点延伸到技术研发、品质物流、生产乃至销售整个供应链推进。成为整个江淮集团实施精益生产的标杆企业和示范中心，很多企业到六齿参观学习后都积极进行模范和精益推进。

　　平萍：下面有请企业代表、领奖人柏莽先生上台领奖。(掌声)有请颁奖嘉宾2008年北京奥运会组委会行政顾问霍克先生上台颁奖。

　　(颁奖仪式)

　　平萍：柏莽先生是第一个上台代表企业领奖的嘉宾，我们都在期待着听您的获奖感言。

　　柏莽：我觉得企业在走精益之路上简单说就是确定好战略目标，然后坚定信心，一步一步的走下去，只要我们坚持走下去，我相信我们的企业就会越做越好。谢谢大家！(掌声)

　　平萍：谢谢柏莽先生。有请柏莽先生退场。

　　桂昭宇：获得2007年度最佳精益先锋奖的是中航二集团豫北(新乡)汽车动力转向器有限公司。请看大屏幕。

　　PPT解说：豫北汽车动力转向器有限公司是中国航空二集团的骨干企业，是航空燃油、液压专业生产企业，机械工业部指定生产企业。长期以来，公司对精益生产管理高度重视，依托精益生产管理的推行，豫北在企业运行管理上突飞猛进，在同行业处于领先地位。在与爱波瑞合作期间，精益管理更加纵深化、系统化，经过双方几番努力，公司对精益生产管理信念的不断加深，实现基加线路可动力提升到80%，装备线基线提升到85%，准时化率提升到90%的目标。如今，精益已深深扎根于豫北，并散发着无限生机。祝愿豫北通过精益管理的不断推进，在国际竞争中领先对手，争做精益企业的先锋。

　　桂昭宇：下面有请领奖人高海军总经理上台。(掌声)

　　有请颁奖嘉宾一起集团管理部部长，一汽解放党委书记李文勇先生。(颁奖仪式)

　　桂昭宇：请高总发表或感言。

　　高海军：非常感谢组委会给豫北颁发这个奖项。根据豫北在推行精益生产过程的实践经验和感悟，我感觉推行精益不仅会成就企业，更重要的是为广大的员工搭建一个施展才华、成就价值的舞台。谢谢大家！(掌声)

　　平萍：下面要颁发的是最佳精益领导奖。获奖企业是重庆青山工业有限责任公司。请看大屏幕。

　　PPT解说：重庆青山工业有限责任公司是中国500家最大机械工业企业之一，是目前国内规模最大，品种最全的微型汽车和经济型轿车变速器专业生产厂家之一，青山总体管理基础较完善，在国内是非常优秀的企业，但如果要跻身国际优秀企业行列，公司高层意识到必须导入精益管理。

　　自2006年与爱波瑞合作推行精益生产，青山领导对精益工作的开展高度重视，总经理董其宏亲自担任精益项目小组组长，并将精益纳入企业战略发展的重要，实践中，青山工业执著的学习精神，领导的亲身参与使精益管理在企业中迅速扎根、发芽，通过精益不断深入推进，制造周期缩短30%，生产效率提升30%，现为再制品库存下降30%的成绩，企业全员已经逐步投入到精益推进中，形成了良好的精益改善氛围。有请企业代表董琦宏总经理上台领奖。

　　有请颁奖嘉宾中航二集团集团王海平部长上台颁奖。(颁奖仪式)

　　平萍：请董总谈谈您的获奖感言。

　　董其宏：非常感谢论坛组委会授予青山工业这个崇高的奖项，我们认为这个奖项是对青山工业在精益这条漫长而艰难的道路上工作的一个认可和鼓励。同时，我们也认为是老师对学生的认可和肯定。古人曰师者，传道、授业解惑也。在青山公司精益生产过程当中，得到了爱波瑞这个很好的老师传道、授业和解惑，借次机会感谢爱波瑞公司。

　　谢谢大家！(掌声)

　　平萍：谢谢董总。

　　桂昭宇：下面颁发最佳精益进步奖。获奖企业河南西排内燃机股份有限公司。Ω

　　PPT解说：河南西排内燃机股份有限公司Ω是国内生产企业发动机排气管的专业厂家，2006年与爱波瑞合作精益生产项目，首期合作经过双方的努力，基础管理得到明显提高，各项管理工作细化并落实到实处，区域内逐步建立其可量化的管理考核体系，西排认认真的学习精神和扎实的推进工作，为企业的精益管理奠定了扎实的基础。企业认识到，要长期的推行精益管理的必要性。下面有请领奖人乔永涛先生上台领奖。有请颁奖嘉宾新华社国内部主任刘济清女士。

　　(颁奖仪式)

　　有请乔先生谈一下您的感想。

　　乔永涛：首先谢谢爱波瑞公司对西排公司的支持和帮助。今天，我们在这里见面我们感觉非常荣幸，我们要继续坚持不断的改善，坚持以人为本，更好的提高产品质量，为用户创造更大的价值。谢谢大家！(掌声)

　　桂昭宇：谢谢！

　　平萍：下面颁发最佳精益创新奖，获奖企业中航二集团四月泛华航空仪表电器厂。请看大屏幕。

　　PPT解说：泛华航空仪表电器厂是研制生产航空燃油测量控制系统和航空发动机点火系统的专业化企业，是中国航空工业燃油测控技术中心，国家航空二集团核心骨干企业，中国500家最大交通运输设备制造企业之一，在2007年与爱波瑞首期合作并不是一帆风顺，固有的传统思想和对精益的不理解成了项目推进的最大的障碍。但通过传统国学文化的学习，最终打开了员工的心扉，项目取得的精品装配率提升30%，名品中间在制品下降30%，效率提升20%的优秀成绩，泛华人用纯朴、务实的工作作风接受精益新思想、新理念，踏踏实实、认认真真的完成精益推行中的每一项活动，企业中形成了良好的改善氛围。精益从心开始，改善从我做起是泛华人最真实的写照。

　　平萍：有请企业领导代表赵强副总经理上台领奖。

　　有请颁奖嘉宾，日本中产连执行理事佐佐木元先生颁奖。(掌声)

　　(颁奖仪式)

　　平萍：赵总，大家期待听您的获奖感言。

　　赵强：谈两点感谢，一个感言。首先感谢以张总为核心的二集团领导为我们所有的二航集团企业指出了一个正确的战略方向和提供了一个良好的平台。第二要感谢爱波瑞公司为我们引进了新的精益思想和管理理念，包括一些工具。最后是感言，人们常说精益是生产方式，是生活方式，有人说精益之路是长征之路，我更愿意把它理解为是一个旅行和爬山，在这个过程当中，既体验到精益之路的艰辛，更愿意体现到无限风光在险峰的成功喜悦。

　　谢谢大家！(掌声)

　　桂昭宇：下面颁发2007年度最佳精益突破奖。获奖企业是工装自控工程(无锡)有限公司。请看大屏幕。

　　PPT解说：工装自控工程有限公司是日本工装株式会社在华的唯一独资企业，是控制阀制造专家，致力于控制阀的开发与创新，市场份额在全国排名第一。2007年，与爱波瑞进行精益生产项目合作，精益系统成功导入，打破了部门沟通上的拘谨和壁垒，使得沟通顺畅，思想统一，精益转变了传统的制造理念，企业的现场、管理流程及人员面貌发生了巨大改变，越来越的人对精益有了新的认识和理解，形成了员工主动参与改进的良好局面，企业正在实现管理创新和技术创新双步走的突破。

　　平萍：有请倪一清副总经理上场领奖。有请中航一集团徐丽娜女士颁奖。

　　(颁奖仪式)

　　平萍：请倪总分享一下您此刻的感想。

　　倪一清：非常感谢爱波瑞管理咨询有限公司，也非常高兴今天能到这里来领取这个奖项，精益生产对于我们企业来说今年才刚刚开始，但是我们相信企业无论大小，如果要取得成功离不开不断的挑战不断的否定自我，不断的突破，我们更加相信这个奖项激励我们在以后的日子里更加进一步的做强做大，为中国的调节阀行业作出更大的贡献。谢谢大家！

　　平萍：谢谢倪总。

　　桂昭宇：下面颁发2007年年度最佳精益持续改进奖。获奖单位是陕汽集团山西汉德车桥有限公司。请看大屏幕。

　　PPT解说：陕西汉德车桥有限公司是国内重要的重卡车桥生产基地，公司连续三年被评为中国机械50强和全国百家汽车零部件企业，2006年开始与爱波瑞公司合作推行精益生产，取得了装备线库存量下降50%，部分工位降低95%，装备线效率提高31.4%的成绩，但汉德人并没有因为停下改善的脚步，已经由示范区向工厂车间全面进行复制和拓展，并且在汉德的新厂区从设备布局、人员作业、品质物流、绩效考核方面都引用精益的管理模式。总经理王占朝先生和高层管理者的管理上，汉德正在人才育成、精益系统建设、绩效评价乃至精益文化塑造上积极实践和探索，相信精益也会帮助汉德实现永续经营的战略目标。

　　平萍：有请王林先生上台领奖。有请国资委经济研究中心主任王忠明先生上台颁奖。

　　(颁奖仪式)

　　平萍：王先生有什么感想？

　　王林：感谢爱波瑞管理咨询有限公司和精益生产，应该说陕西汉德车桥这几年快速名牌的崛起，离不开精益生产的推动，所以我们一定将精益生产进行到底。

　　谢谢大家！(掌声)

　　桂昭宇：下面颁发2007年度最佳精益文化奖，获奖企业中通客车控股股份有限公司

　　PPT解说：请看大屏幕。中通客车控股股份有限公司是中国著名的客车制造企业，国家交通部顶点客车生产企业，山东是中国传统文化的发祥地，中通客车有着厚重的传统文化底蕴，从2005年开始，与爱波瑞合作精益生产项目，中通与其他企业一样，在推进过程中也遭遇了无数的挫折、困惑甚至罢工，但中通人并没有被困难所吓倒，而是把困难当做了实现精益化改善的机遇。用总经理李海平先生的话说，精益是中通人的必然选择，中通人将继续用精益打造中通的品牌和核心竞争力，精益让中通人尝到了甜头。目前中通的精益推展已经从内部管理走向外部经营，今年中通的海外市场迅速扩张。相信中通的精益之路会越走越宽。

　　平萍：请贾开全副总经理上台领奖。有请《中国城市经济》杂志社主任和平女士颁奖。

　　(颁奖仪式)

　　平萍：请贾总分享一下您的获奖感言。

　　贾开全：得到这个荣誉非常荣幸，另外非常感谢爱波瑞公司给我们中通公司提供多年的支持和帮助，我想今天中通公司获得这个文化奖，有几点感受跟大家分享。

　　中通客车公司是一家老国有企业，现在生存发展近40年，公司几届领导班子秉承长期发展理念，利润是公司发展生存发展的必要条件，但并不是公司生存发展的目的，目的是为客户创造价值，我们公司在这个理念的长期指导下，经过公司各个班子、各个团队的共同努力，加上员工具体行为规范的不断改善才有今天坚持长期理念不断进步的文化氛围的形成。我相信，只要大家共同努力，一直用心坚持，精益文化肯定会在我们中国的企业扎根、发芽、开花、结果。

　　谢谢大家！(掌声)

　　桂昭宇：下面颁发2007年度最佳精益成果奖，获奖企业是南京富士通计算机设备有限公司。请看大屏幕。

　　PPT解说：南京富士通计算机设备有限公司是中国最大的针式打印机生产基地之一，在中国针打市场牢牢把持前三甲的位置，2007年与爱波瑞合作，在公司生产运营系统全面推进精益管理，经双方共同努力，在公司总经理西村干夫和中方副总经理李笑庆(音)的直接领导下取得制造周期缩短50%，中间在制品下降50%的骄人成绩，但是富士通并没有满足取得的成绩，目前在公司物流与现金流量上继续深化精益改善，员工在推行项目过程中不断吸取精益的管理思想，营造了良好的改善文化氛围，取得了丰硕的成果，精益管理已经在南京富士通初步扎根。

　　有请李笑庆副总经理上台领奖。有请山东康达有限公司董事长谢吉祥先生颁奖。

　　(颁奖仪式)

　　平萍：此时李总有何感想？

　　李笑庆：很高兴获此殊荣，南京富士通计算机设备有限公司，在爱波瑞的指导下精益活动开展了一年，在这一年当中员工从抵触、到接收、到共识有良好的变化，精益合作引入公司战略发展规划，我们将通过这个精益活动提高企业的竞争力，为中国的IT事业作出我们的贡献。

　　谢谢大家！

　　桂昭宇：谢谢大家！最后颁发2007年年度最佳精益学习奖，获奖企业西安西开高压电气股份有限公司、无锡威孚高科技股份有司，中国兵器集团内蒙古第一机械制造集团有限公司，江苏轻扬电镀有限公司。请看大屏幕。

　　PPT解说：精益是学习，精益是实践，精益是创造，学习是一个企业长期坚持的一项工作，是企业发展的重要保证孔子曰：学而时习之，不亦乐乎，建立学习型组织，营造学习型文化氛围是企业长期的工作，是精益让我们知道了学习的方向，让我们知道的学习的重要性，西安西开高压电气股份有限公司、无锡威孚高科技有限公司、中国兵器内蒙古第一机械集团有限公司、江苏轻扬电镀有限公司在精益学习过程当中广泛参与、积极上进，多次参与丰田行、精益之旅，精益俱乐部等培训活动，特此颁发精益学习奖。

　　平萍：有请魏凯先生、邓西江副总经理、张国宏先生、庄军飞总经理上台领奖。(掌声)而有请中国商界杂志社社长宋举成先生，日本优尼卡公司亚洲区总裁崔爱玲女士颁奖。

　　(颁奖仪式)

　　平萍：谢谢各位！

　　桂昭宇：颁奖仪式到此结束。我们进入下一个环节。主办方为大家安排了一个大合唱。主办单位爱波瑞公司和天真集团的员工们为大家准备了两首大合唱，我们下面一睹他们的风采。

　　第一首是《过雪山草地》，歌曲朗诵爱波瑞公司总经理助理王悦先生，领唱是爱波瑞技术总监谢克俭先生、指挥是爱波瑞市场总监王德强先生。

　　朗诵：长征的一直坚韧不拔，长征的精神自强不息，长征的信念坚定永恒，长征的理想光明伟大。企业成长的风雨历程，也就是长征的历程，让我们重温红军苦，让我们重走长征路。听，新时代的红军回来了！

　　雪皑皑，夜茫茫，高原海岸垂断粮，红军都是钢铁汉，千锤百炼不怕难，官兵一致同甘苦，革命理想高于天。

　　(合唱)

　　朗诵：精益是宣言书，精益是宣传队，精益是播种机，精益的路就是长征的路，精益就是长征。

　　红军不怕远征难，万水千山只等闲，五岭逶迤腾细浪，乌蒙磅礴走泥丸，金沙水拍云崖暖，大渡桥横铁索寒，更喜岷山千里雪，三军过后尽开颜。

　　(合唱)

　　王德强：非常感谢大家。一天的论坛在两曲长征的歌曲当中落下了帷幕，即将进入今天第四个时段，精益不眠夜，我们今天的聚会在物质及其发达的现在，我们对物质上的需求并没有多强的欲望，可是今晚我们相聚了，我们将的精神大餐上享受到我们也许从来没有感受过了精神大餐，希望每个人都参加。

　　精益总裁晚宴在水晶宫的水晶厅，持有总裁宴的老总和其他的管理者去总裁宴就在水晶厅，门外有专门的人去引领，还有全国精益俱乐部联动，爱波瑞从2006年开始在全国各省市免费举办了32场精益俱乐部活动，基本上都是精益的爱好者，学员达到2000多名，这是空前的，我们这个俱乐部要继续办下去，在各省市继续办，今晚也是全国精益俱乐部大联动的机会。这个时段由特殊的主持人进行主持，总裁宴也有主持人进行主持。所以我们今天将享受到深刻的、具有国学味道的、具有太极文化的、具有中华民族特色的精神大餐，希望大家积极参与。