第四届中国制造业管理国际论坛11.17上午实录

　　11月16-17日，第四届中国制造业管理国际论坛在津隆重举行。新浪财经对本届论坛进行全程报道。以下是第四届中国制造业管理国际论坛11月17日上午实录。

　　王德强：尊敬的各位朋友，各位来宾，女士们、先生们，大家早上好！(掌声)

　　昨天一天的论坛可谓是精彩纷呈，好戏连台，从企业的精益战略到企业文化，从修心到修身，让我们体悟到了中国企业的魂，让我们更加感受到了中国制造的魂。

　　今天我们的论坛将分三个会场举行。我们现在所在的会场是主论坛会场，在二楼开设了国际专场，从第一时段休息之后，一航集团有一个专场，是在二楼北侧厅。今天将哪些嘉宾、哪些企业的领导、专家登场演讲呢？我们拭目以待，我想今天整个论坛将更加精彩。

　　下面有请今天论坛的第一位主持人，来自罗杰斯亚太区总监杨震先生。(掌声)

　　杨震：各位领导、各位嘉宾、各位来宾，大家早上好！(掌声)今天我非常荣幸能够站在这里主持第四届中国制造业管理国际论坛的早晨的第一个分会。

　　其实我本来昨天就想来，非常想来，但是昨天实在是因为抽不开身，我昨天参加了美国商会第二届MBC峰会，也是制造业务的论坛。来参加的都是一些美资企业，我当时作为演讲嘉宾演讲完以后，有一个环节也是回答问题。

　　当时有一个美国企业老总提了这样各问题，他说我们今天在这里在中国谈这件事情，中国制作也在思考什么样的问题，他们在思考什么样的事情，我直接的告诉他我们爱波瑞在天津，我们在研讨整个中国制造业的精益和制造业的提升。当时给美国企业的总经理以及VIP们非常大的震撼。这是会场前的一点点的介绍。

　　今天上午有很多重量级的嘉宾进行精彩的主题演讲，第一位国务院国家资产研究中心主任、国家资产坚固委员会中心研究主任王忠明先生。我们都知道，一元钱的设计需要十元钱过程的改善达到同样的效果，需要一百块钱不好的质量成本对等一元钱的设计的改善费用。王主任在精益设计领域当中有他自己独到的见解，在中国精益领域当中，我相信他是走在前沿的。

　　下面请大家用热烈的掌声有请国务院国资委研究中心主任王忠明先生分享精益的设计之路。(掌声)

　　王忠明：这个论坛已经第四届了，以推广和普及精益的管理理念为已任，为特色。昨天晚上参加总裁之宴，那里的关键词我感觉也是非常紧扣这个主题。让我感受到传递出来的不仅仅是一种欢乐、娱乐的信息，很重要的精益管理的张力，即使在昨天这么一种场合下也能让你有深刻的感受，也就是精益管理决不仅仅是制造业，虽然我们主要聚焦在制造业上。

　　事实上在教育方面，昨天涉及的像这种天真园、包括高级灰所寻求的一些中间地带，事实上都是想更好的培育人和提高教育质量，实际上精益制造已经不仅仅是一个机器制造业这一方面，同时也涉及到人的制造，涉及到人的全面发展方面的制造，而且我感觉精益管理也不仅仅是在制造环节上，也需要向其他环节延伸。

　　我今天特别想交流的是《中国制造走精益设计之路》刚才进门口摆了那么多的车，那么多新车在展览，从制造的角度来讲，他们在有限的标准和规范下已经做到了相对极致，为什么依然没有多的消费者愿意为去其中的某一款进行货币投票？从制造的角度来讲，外观什么的都可以了，已经做到尽可能的极致了，为什么？我感觉可能跟设计有关，我们的设计过于平庸，设计不精益，制造再精益，只能在短缺经济下，可以迎来消费者的货币，投票在短缺经济走向货币经济的完成过程当中，你只有摆在门口展览的份，没有人给你投选票。这就要从最根本的环节上要延伸精益管理。所以我觉得精益管理应该特别关注精益制造、精益设计，事实上真正的精益制造是不能不关注精益设计的。

　　今年从有关数据看，机床工具行业产值将达到2000亿，数控机床要突破10万台，但是利润率很低，拼的都是生产，拼的都是制造，在制造角度来讲已经尽可能精益化了，但是由于设计跟不上，我们缺乏应有的较高水平的设计能力，所以我们的收益上不来。我们的利润也就上不来。所以在相当程度上决定一个企业竞争力的时候，如果要真正关注精益制造，那么你必须把眼光引向最根本的环节——精益设计。

　　我想在这方面我至少可以跟大家交流以下四个观点：第一步入中等收入国家行列对制造业意味着什么？现在国家统计局已经明确的宣布，中国已经步入中等收入国家的行列。随之而来的很多指标、很多经济现象，比如说第二车时代的到来，相当一部分作为代步工具的用车实现之后，更加注重个性化需求的第二车需求时代已经出现，这种第二车对于你的设计就提出了挑战，如果你不能对应他个性化的需求，从一开始就躲得远远的。在没有特别化表现的产品面前，很多消费者都会敬而远去。像第二住房也已经在楼市当中成为显赫一族，这跟社会财富的积累是密切相关的。我们现在的亿万富翁的总量仅次于美国，这个亿万富翁指的是10亿美元以上财富指数的群体仅次于美国，中国现在还有大面积贫困和落后，但是我们已经进入了世界上最大的奢侈品消费国，我们消费的都是国外的奢侈品，而中国真正意义上的奢侈品一个也没有。这种并存现象非常尖锐的现象表明了我们确确实实处在社会主义市场经济初级阶段，众多的现象，人口众多、人口众多与素质人口过大并存，这些都能够解析很多经济规律，人口众多并不意味着一定是落后的，假如我们的素质高，我们的人才结构合理，一样可以创造更多的财富，以后我们的人口密度远远不是世界最领先的，最大的，像新加坡、新西兰这些国家，包括台湾、香港地区等等人口密度比大陆要密得多，但是创造的财富主要取决于国民素质。

　　正因为我们的总体的国民素质比较低，所以说我们只是一个经济大国，而要走向经济强国还要走很长的路。如果低素质人口比重过大，摊薄了我们的人均收入和摊薄了人均GDP，讲人均我们排在后面，这个现象从制造和设计的角度来讲，我们或许有更多的人去制造，但是却没有真正的设计大师，或者说有也是凤毛麟角，这是我们国家的现状，现在我们步入中等收入国家的行列，社会财富有了巨大的增长，我们有了这样的基础条件讨论精益设计这就提供了社会的物质基础，来关注精益制造必须向精益设计延伸。

　　大家看到这方面的迹象非常明显，我昨天在飞机上看《经济参考报》，“设计”两个字出现的频率越来越高，像人文奥运、时尚成衣婚纱设计大赛日前落幕，台湾设计师以花朵为主体摘得金奖等等，从制造业的角度我们可以获得的体会就是，今天如果讲精益管理不去关注设计环节就不是真正的精益管理。如果我们的精益制造要达到真正的水平，要达到像爱波瑞王总所希望通过精益管理论坛一年又一年的举办培育和造就更多世界级的制造企业，我想如果不在精益制造上有清晰和坚定的意识是不可能做到的。我觉得步入中等收入国家的行列，对于制造业意味着很多，对于今天这个论坛来讲，就意味着我们必须高度关注走精益设计之路的紧迫性。

　　第二，制造大国需要更多的设计创新，精益制造与精益设计并举，在相当程度上，精益制造是精益设计的直接结果，而精益制造同时又对精益设计产生催生的作用。要让有自主设计能力的一个个新的产品上市，大行其道，自主创新实际上将更多体现在设计创新上，突破现实的设计瓶颈，追求内在与外观的一致，零部件与整机、整车或者整个系统的一致，局部与整体的和谐，令人耳目一新的爱车或者新型的制造品到底在哪里，我觉得非常值得制造业深思，为什么傍名牌屡禁不止？实际上是傍设计，肯德基在中国开了2000多家店，为什么？这些都值得我们深思，长安福特马自达已经实现了福特汽车每年向中国市场投放两款全新车型的承诺，所以说福特汽车的销售量也领先，这个所谓的全新的车型意味着什么？主要体现在在他们制造水平相当稳定的大企业来讲，所谓的全新车型更多体现在设计，它要成为国内领先的汽车制造商，受到就是设计领先，而我们落后也就落后在设计上。

　　最近出现的像Mini为什么人见人爱？主要就是设计感强，一看跟别的车不一样，这就是设计的魅力，富于设计感，而且有某种文化气息，它那种娇小的体型当然能让人联想起女性。精巧的设计，能够唤起对于生活的美好感，对人的智慧的崇尚和惊叹以及作为人的尊严，而粗制滥造毫无创意不可能有持久的市场表现。这一点我觉得已经有普遍的共识了，现在粗制滥造肯定没有市场了，因为我们已经是一个相对过剩的经济时代了，你的制造精良也今天也未必有市场，其中一个很重要的原因就是普遍的企业通过一定的持续努力可以做到制作精良、精益制造，但是它未必能够很快的进入精益设计。在生产能力大幅度提升之后，在精益制造水平有了大幅度提升以后，各种资源应当更多的转向设计，设计创新使生产达到一定规模或者产物，良好的成功设计必须有资本、技术、人才、制度包括时间的支持。像北京几个引入注目的大建筑，像鸟巢，国家大剧院被戏称为“鸟蛋”，为什么都依赖国外？(笑)我昨天从上海过来，浦东连我们党政干部的教育基地(中国浦东干部学院)设计师都是法国人，为什么？13亿中国人号称有五千年的悠久历史，历史文化源远流长，人文荟萃，昨天崔总讲日本人向中国人学什么？学到后来让外国人来设计重大的建筑？这些是为什么？现在整个制造业凡是像样一点儿的产品，基本上在核心技术上、在基本的设计上更多的都是仿造，这当然跟我们的设计，跟我们生产力的发展是密切相关，就是这么一个阶段，你不仿冒不可能生存，一开始不搞粗放经济增长模式也不可能生存，但是到了今天要特别注意转向这一点。也就说明精益设计是企业竞争力的高端表现。

　　第三，真正的品牌一定以设计创新取胜，以精益制造以精益设计相结合，刚才讲了，前者是后者的催生和准备。我们必须预见到设计致胜时代正在到来，凡是领先的企业凡是有品牌感、品牌力的企业都有一定的设计知识。所以在现在的有关研究当中，如果我们的品牌创建过程没有足够的设计的投入，你是不可能持久的。所以真正的制造大国一定是设计大国，而设计决定品牌竞争力，因为它的科技含量高，设计的附加值更大，所以更令人向往，美国《纽约时报》著名专栏作家说，中国正在进行第二次经济转型，这是比计划经济到市场经济的第一次转型要艰难得多，他们所谓的转型就是从制造大国向设计大国转型。德国《经济周刊》报道，今年早些时候，中国海尔集团设计的一款洗衣机荣获2007年度红点设计大奖，这是中国家电首次戴上世界顶级设计家电的皇冠，三年前海尔雇佣的设计师不到10年，现在到了30这，这一举措使得海尔在国际的排名不断上升，《韩国时报》已落实中国设计以鼠目寸光报道称，中国正雄心勃勃的进行转型，从制造基地专项中国研发基地仅次于美国，中国最大的优势在于其廉价而众多的研究人员，一名当地的分析人员说，以前是在中国制造，从现在起，将变成由中国制造。

　　像这外部的评价，实际上在一个角度都能够启发我们自身要有更加自觉的设计意识。

　　最后一点，好公司不仅是干出来的，更是设计出来的。设计力是融合了用户研究、工业设计和技术功底的系统工程，拥有设计力的公司，将具有超强的竞争力，但是这是需要战略才做起来的，所以说，精益管理战略，我觉得今后经济更多的精益设计，一位见证了中国企业在设计之路上苦苦探讨的外国专家说，无论是中国的LG企业

　　还是国家相关部门都应该考虑设计战略了，前不久我们请国际上最著名的未来学家约翰·纳斯比特到中外名家系列讲座进行演讲，我们也是作为这次论坛的支持单位，他有一个核心观点，就是中国要走设计致胜之路，中国要从制造大国转向设计大国，可见精益设计一定是精益制造、精益管理题中应有之意，日本前首相曾经硕果，在国际交往中，索尼是我的左脸，丰田是我的右脸，索尼丰田都是世界级的品牌，他们都是以设计取胜。请问中国的索尼是谁？中国的丰田是谁？我们只能从精益管理向精益设计延伸的这么一个历史进程中寻找答案。

　　谢谢各位！(掌声)

　　杨震：我一直在听王主任的精彩发言，王主任从一个全新的领域、从一个新的视角，从站在国内、国际和民族的角度给我们提出了更多、更新的要求和目标。我相信能够有这个机会和王主任进行对话很难得，我们接下来有五至十分钟的互动环节，如果大家有什么问题可以提问。

　　提问：我们国家自从19840年鸦片战争被外国人打开国门以后我们一直学习国外的新技术，主要注重怎样去制造，真正在设计上我们国家实际上自从2005年我们国家胡锦涛主席提出科学发展观，科学技术大会我们开始强调自主创新，这方面我想请问王主任，目前我们国家在具体实施这一系列的战略方针到底有哪些战略、战术到运作层面有哪些具体方针和措施。今年夏天我在美国麻省理工学院进修，目前在精益技术方面，美国有两个最新的或者说最热门的方向，一个就是精益产品开发，另外一个就是精益供应链，因为在美国制造业已经外移了，就转向了两端。谢谢王主任。

　　王忠明：从最早提出科教兴国战略到近些年提出的新型工业化道路、创新型国家、学习型社会、和谐社会、执政能力等等，我想都是与我们这个国家正在实现的转型是密切相关的。我想从高层的角度来讲，已经有足够的重视了。现在设计创新的主体乃至于整个创新系统的主体主要应该是企业，我们的企业的生产力积累到一定程度之后，一定要非常重视设计。你最后的致胜法宝、你的可持续发展“完全”取决于你的设计创新能力(我用的是“完全”两个字)，如果在这方面没有足够的投入，前些年你不讲，连生存都困难，今天你有了相当的财富增长之后，如果你再不关注设计环节的创新，我认为你是不可能有真正的企业竞争力和持续的业绩表现的。因为参会的更多来自于制造业企业，竞争最激烈的就是制造业领域，你要在竞争中迎胜对手，靠什么赢胜？你能生产的别人都能生产，你要做到你能设计的别人设计不出来，这就能赢，这些转折性的现象是非常可喜的，但是要更加关注、更加清醒。

　　提问：我想请教王主任，听了您的发言以后，说中国现在正在从中国制造向中国研发跨越，但是我看到有一种倾向，就是说越来越从引进制造业向引进研发，像GE的研发中心引进中国，空客的研发中心引进中国，这样可以提升研发能力吗？

　　王忠明：国外的跨国公司不仅把制造中心移到了中国，而且相应的把研发中心甚至销售中心都靠近制造端，这是非常值得我们关注的一个现象，因为它能够更加便捷的为制造提供创新的源泉，我想我们国内的这些企业有一些表现还是越来越明智。国有企业我认为影响创新最重要的障碍是体制性障碍，因为年年都要考核，过多的或者应有的这些投入本来应该给设计的，给研发的，但是你投入过多以后，一时半会儿出不来效益，你的业绩考核就下来了，影响研发的积极性，也影响设计创新的积极性，而民营企业受到规模的限制，也受到战略不够清晰、无战略危机的限制，这方面都不是特别明显。

　　正是因为这样，举办这样的管理论坛，举办对于精益管理的推崇，我觉得非常重要。现在有一些还是很好的迹象，比如说像江苏的企业已经成为技术创新主体，研发总投入2277亿元，已经占到全省总量的80%。就是说企业虽然总量有限，但是已经成为当地技术创新的主体。我想技术创新当中也要进一步聚焦到设计上。跨国公司的这些行为和动向对于我们来说绝对是一种竞争，是一种压力，我们应该很好的对待，把这种压力转化为我们更加具有前瞻意识的竞争行为，别人都把设计中心转过来了、把营销中心转过来了，如果我们自己离设计、离营销远远的，光顾着制造这一端，你最后生产出来的产品销售不了特别好的业绩。我想这一点非常有意义，是一个非常有意义的现象。

　　谢谢各位！(掌声)

　　杨震：感谢王主任精彩演讲。我们都知道，一个公司推行一个大的项目，作为公司的老总最关心的是什么？精益更多人探讨的可能是成本降低，效率的提升，生产现场的排步如何做到更有效、更精益。刚才王主任从一个前瞻性的角度，从一个设计的角度给我们提出了一个很新的思考。我们老总在关心什么？关心精益能够给我们公司的收益和财务的数据带来什么样的变化？下面有请爱波瑞资深顾问师杨建立先生从财务的角度来看精益。(掌声)

　　杨建立：首先由衷的感谢来自全国的爱波瑞的朋友们，能够和我们一起在分享精益道路上的点点滴滴。谢谢！(掌声)

　　我今天演讲的题目是从财务视角看精益。谈一些体会吧，今天和大家更多的是交流。

　　中国人很多时候在介绍中国的时候都讲中国地大物博、人口众多，介绍一个企业的时候大家也希望问，您的企业现在销售额是多少，您现在的企业员工有多少……这是不是我们最重要的一个问题呢？我们看一下这么一个图片。(PPT)在今年的北方很多城市都会看到这样一个图片，这儿叫家世界，天津最大的私营企业，以前是天津的首富，这面是全国最大的国内连锁企业，今年家世界倒闭了，全部卖给了华润。家世界也是非常大的一个连锁的巨头，去年他把他的家居卖给了家得宝，割肉来弥补现金流的不足，今年实在撑不下去了，全部转手了，家世界不是不够大，是出了什么问题呢？我们更多的是要看到它现金流方面的问题。我觉得现金流可能是一个企业最最重要的方面，一个企业如果没有了现金流，那么你的生命也就终结了。

　　很多时候，企业追求的是规模而忽视的是管理，特别是现金流的管理。(PPT)我们还有一个例子，规模大的企业是不是好的企业？比如说美国的安然、世通突然的倒闭可能都离不开现金流的断裂，现金流实际上是我们最最重要的。

　　(PPT)我们再看一个当前风头正劲的人物史玉柱，1997年他是中国第一负翁，欠了人家几个亿，今年他又成为中国的首富，他有这么大的变化有什么秘诀呢？就是他认为现金流是企业第一重要的一件事情。当1997年的巨人大厦倒闭的时候，实际上他的帐面上趴着两个亿的资金，但是这些东西都是账面上的手里没有一分钱的现金，他的企业就倒闭了。他现在搞的征途实际上也是手里拿到了更多的现金，流动的更好。账面

　　(PPT)我们寻找好的企业，是不是寻找账面利润最高的企业呢？这又给我们提出了一个问题，最大的企业不是最好的企业，那么账面利润最高的企业是不是一个最好的企业呢？在目前的财会管理制度呢？全成本分摊的财会管理制度下，如果你想找到一个利润最高的企业，我教大家一招，非常非常快，你立刻就成为非常盈利的企业，把你的固定资产抵押给银行，带来大量的钱，然后用来买大量的物品，这些物品进行赊销，不要给你的供应商钱，把它变成商品以后赊销给你的终端客户，先不要让他付款，因为他没有那么大的消费能力，先把东西给他，你的账面会非常非常好看，你突然间规模一下就会翻番，你的账面利润也会翻番，但是你企业寿命可能也要终结了，因为你手里没有一分钱，你把你所有的信誉都支出去了。

　　我们怎样寻找一个更好的企业呢？大家都知道丰田，它有非常好的利润，我们看一下这三个日本制造业的三巨头，(PPT)丰田、日产和本田。从图上可以看到，这里面利润率最高的企业是谁？是红色的线，是本田。本田的利润率远远高于日产和丰田，它是不是一个特别好的企业呢？

　　再看一下总资产的利润率，总资产的利润率本田也是最高的，如果我们看到了这两个指标，中国的股市也很好，你投资给谁？可能投资利润率比较低的企业，利润率比较高的企业。我们可以看到，本田的利润要好于丰田，我是不是要把钱投给本田，不投给丰田啊？我们看到的账面是不是这样的呢？

　　我们再看一个数据，存货资产回笼天数，谁回的资金最慢？本田！谁回得最快？丰田！(PPT)我们从这个表上看到了什么东西？这个存货回笼天数说明丰田有极快的运转效率，它的财务运转效率非常快，本田出现了什么问题？它把它的资金全部都变成了汽车，那么它的利润都存在于账面上。这些汽车根本没有销售出去，但是在账面上可以体现出利润。

　　我们再看一个数据，制造现金流和存货周转的天数。最好的也是我们想象中的丰田！说明丰田做的时候都是按照订单生产的，没有成品库存，渠道中的时间压缩非常短，我制造出来的汽车立刻就可以变成我需要的现金又投入新的运营。有充沛的现金流。

　　(PPT)我们管这个东西叫什么？企业老总看财务报表的时候还要关注什么？不仅要关注销售的利润，还要看到销售总额，还要看资产收益率的现场版，要看到制造现金流，还要关注一个特别重要的指标就是制造现金流。

　　(PPT)当前的美国这种会计制度叫全成本计算的会计制度，其实它存在很多很多的缺点，其中最致命的一个缺点是什么，就是库存的增加，利润就增加。你只要做出更多的产品放到你的库里面或者赊销给你的经销商，那么你的账面利润就大规模的增加。这是它最最致命的一个问题。

　　对于一些多种产品的制造，这种分摊的方式也不能够体现我们真正的需求。每一个企业可能不仅仅是一个产品，它可能有很多的产品，利用分摊的方式它不能够区分某一个产品是否盈利或者另一个产品是否亏损，虽然它的销售额可能很大。对于成本的控制也不起作用，只强调局部的产出，比如说我对销售部门的考核，你只要作出更大的销售额就可以了。你可以把我应收账款的帐期拉得很长，它只强调于局部，对于我们整体的企业运营是有着重大的缺陷的。

　　(PPT)看一个财务报表的例子。这上面举了一个工厂的实例。我们把这个工厂做了几个设定，假定有一个工厂，它百分之百的产能开动的时候，是每个周期生产1250个产品，它全力开动，我们把它分为三期来开动，我们看一下我们的财务指标发生了哪些变化。我们先看一下初期的设定，我们每制造一个产品，我们售价是100，单位变动费用是40，固定费用是36000，其中有折旧费20000。我们第一期的时候我们开工率是80%，每期生产800个，那么我们看一下我们的账面，总利润额，总利润额是19200，我们库存增加了多少呢？15200，再看我们的现金流，现金流是28000，第二期的时候我们销售了800个，开工率是90%，生产是1125个，我们现在有库存是多少呢？因为我们每期只销售800个，我现在有库存525个，我们看一下利润和现金流的情况。库存增加了20600，现金流是19000。

　　我们看一下第三期的时候仍然销售800个，我们库存又有所增加。

　　看一下第三期的利润变化，我们的利润在不断的增加，但是我们的现金流在不断的减少。这说明什么？说明随着我们不断的快速的生产、全马力的生产、我们的账面是非常好看的，因为我们在这么多年的咨询过程中，很多时候都跟企业强调，它使劲的生产，百分之百开动马力，实际上你的现金流在减少，虽然你的账面利润很好看。

　　再举一个例子就是JIT的生产和非JIT的生产有什么区别。

　　(PPT)我们前面的设定是一样的，但是我们每期生产1000个，每期销售800个，从第四期开始我们只留50个的库存，我们看账面发生什么样的变化，我们第一期利润率非常高，第四期的时候我们开始实行精益生产了，我的利润变成了负了，这就是全成本管理最大的问题。我们昨天也讲了，精益是什么？精益是过雪山、草地，什么是雪山、草地？实际上这时候雪山草地就到了，我们推行了精益生产没有增加利润反而减少了？为什么？因为你不管生产不生产都要分摊大量的成本，这就是财会管理制度上的问题，看一下下面，我们的现金流大量的增加了，我手里有钱，随着我账面是负的，我手里有钱了，所以各位总经理这时候一定要挺住，不管董事会给你多大的压力一定要挺住。

　　(PPT)我们看第五期我们的利润已经出现了，我的现金流也在增加，随后的几期利润和现金流都没有问题了。我的现金流要比原来没有实行精益生产的时候增加了很多。所以大家一定要坚定这种信心，精益生产有一个困难的过程。我们追求的可能更多的是现金流的增加，不要更多的关注于账面的利润。

　　整个供应链当中实际上也是这样的，精益生产也关注于整个供应链当中整个资金流动状况。有两个比较好的企业，和你的丰田公司和他的供应商紧密合作的关系，用合资的方式把它们串起来，不是去尽量压榨这些供应商。

　　还有在销售渠道做得非常好的企业就是戴尔，它是网上订货的销售模式，没有成品的库存积压，直接面对消费者，使它的资金供应链非常的流畅。

　　谢谢大家！(掌声)

　　杨震：谢谢杨老师精彩的介绍。在财务当中有一句话，在MBA课程当中有一句话讲到现金，就是现金是王。刚才杨老师给我们做了精彩的阐述。下面我们有请一位重量级的嘉宾，这位嘉宾就是我们中国三大汽车公司之四的一汽轿车股份有限公司的副总经理。汪玉春汪总在一汽做了五年的产长，在一汽的大众做了五年厂长，有十多年厂长的经历，一汽大众是国家中大型企业，他是中国在汽车行业当中第一个推出零缺陷的人，他带领着一汽管理团队成功引入了工作质量当中零缺陷的概念，是第一个引入了PONC值的第一人。

　　下面有请汪总做精彩演讲。(掌声)

　　汪玉春：各位嘉宾，各位朋友，大家上午好！我已经是第四次参加精益制造业论坛。每一次论坛我都有新的收获，我非常荣幸在这里和大家进行交流，企业最大的任务和目的是什么呢？是生存发展和获利。企业最大的任务和目的是什么，现在生存通常做法就是扩大市场份价格。发展就是扩大规模，获利就是获得低的利润，这样无法让员工满意，也无法回报给社会。

　　如何解决这个问题呢？刚才杨老师从财务账的角度体现的，我讲的是从账外的浪费进行阐述。

　　(PPT)也就是说精益与PONC值的实践。精益就是消除浪费，PONC就是企业生产中不增值的活动，如何量化呢？我今天给大家介绍的是我在一汽大众工作期间的实际创新案例。

　　(PPT)我们的主题是讨论绿色制造。中国制造这里面有一个桥梁，也就是说很多评论是说我们的中国制造成为了劣质品的代名词，在汽车行业也是这样，我们出口的汽车产品同样也被别人这样认为。如何来缩短我们中国制造到绿色制造的距离？我们企业如何生存？只有通过精益制造，这样的话才能实现绿色制造，也就是说精益制造是实现绿色制造的关键，绿色制造是和谐社会的追求。

　　精益制造很多总裁和老板关注的是什么？关注的是扩大规模、扩大份额，这样的话会给企业带来巨大的风险，我们的利润将会很低，很多我们老板关注不到的钱实际在工作当中将白白的流失。怎么办呢？我们将通过精益的方式来减少浪费。现在我们通常是找七大浪费，七大浪费在工厂内部主要造成浪费的原因是什么呢？

　　(PPT)主要是三个方面，就是返工、停台、废品，返工、停台、废品就是企业浪费的不增值的活动，企业浪费不增值的活动是否可以衡量呢？告诉大家是可以衡量的，用什么来衡量呢？就是用PONC值来衡量。据资料统计，浪费降低1%，我们企业的利润将增长4%。这就是PONC值。我给大家主要介绍四个方面。首先接入PONC值得的目的和意义，讲一下PONC值的历程，介绍PONC值的特点，最后讲一个思考。

　　讲PONC值，要给大家介绍一个人这个人叫菲利浦·克劳士比，他有很多著作发表，他两本书非常比较有名，一本叫《质量免费》，一本叫《质量无泪》，有两句话很有名，质量是用不符合要求的代价(金钱)来衡量而不是“指数”，同时一篇杂志给他一个评价，就是克劳士比改变了美国人做人做事的方式。他首先在60年代提出零缺陷的概念，如何实现零缺陷的概念呢？他提出第一次就把事情做对，第一次就把事情做对如何变成量化的金钱呢？我们引出来PONC值和POC值，从2002至2006，我们一辆车的PONC值得下降了64%，大家现在非常关心到底什么是PONC值呢？到底什么是POC呢？大家对质量成本很熟悉，实际上PONC相当于质量成本，POC相当于质量的预防和鉴定成本。PONC是指由于缺乏质量而造成的人、财、物、时间浪费的金钱价值；POC就是符合要求的代价，是第一次把事情做对所必须支付的成本。

　　大家来自于企业，我举的例子是工厂的例子，比如说在停台方面，由于物流的零件、包括我们的外协件造成了停台，由于我们焊接装备错误造成了废品，返修由于装报当中造成的返修，通常会议也有PONC。

　　(PPT)POC比如说ISO9000，VDA16949等等，包括入口检验，包括我们现在做的质量功能展开，FQD、AUDIT等等，PONC加POC相当于我们做的质量成本。

　　我们为什么要引进PONC呢？这是汇报的第一个主题的目的。现在我们企业的老总们，现在关注实物质量比较多，关注产品质量比较多。像我们轿车的行业每天都要对实物质量做评审，同时对过程质量也关注比较多，比如说过程当中很多质量控制点，质量阀的控制等等，现在对质量成本的关注在企业当中是非常少的，很多企业没有导入质量成本，也就是说如何把缺陷成本通过PONC值的形式来实现，这是管理创新的方式之一，也就是说我们找出了一条质量和成本的方法、途径，同时它也是我们深化精益制造的必由之路，因为没有量化就没有管理。同时，企业的生存、可持续发展需要工具和方法。我们经历了企业由单纯的生产到关注质量的到最后关注成本的过程。这三个过程当中，我们把成本作为第一信号，同时它也是我们企业消除一切不创造价值活动的必然追求。

　　(PPT)这个图可以反映出来PONC的意义，这个图下面是的直接成本，刚才杨老师讲过了，还有一部分账面上体现的就是间接的成本。打斜杠的是在账面上体面不出来的，就是企业的隐性成本，也就是说这部分的成本像下一页的展示的冰山一样，我们水面上见到的只是冰山一角。在我们老板眼皮底下溜掉冰山底下的浪费，所有制造环节的检验是属于无效的。在很多返工和其他现象当中都是冰山底下的。这些在企业的账面上是体现不出来的。恰恰这部分造成的浪费是非常巨大的。

　　企业当中现在都做精益生产，精益生产是通过交付时间、质量和成本这个金三角来体现的。随着精益生产过渡到绿色制造，很关键一点要加两个要素，一个是S，一个是E，这是企业对员工和社会的回报，我们精益生产是TQCSE，这五个要素的浪费找出来消除掉，我们通过衡量计算出来，就是它的意义所在。

　　PONC也是科学管理的需要。也就是说一个企业在口头谈浪费比较多，制造浪费的比较多，但是这种定型的谈论是不能解决问题的，昨天谈战略，我根据很重要的我们应该谈精益战略，精益战略的重点就是要服务于企业的经营战略，精益和经营应该是统一的，精益战略就是要实现定性到定量的管理，这个管理我认为是企业管理质的变化。也就是说我们由粗放管理到建立起数据库，然后通过精益管理，我们能够主动的识别你的浪费，这是很关键的。如果识别不出来浪费，就无法谈浪费、消浪费。识别出来浪费以后要通过科学管理主动预防，光纠正是没有意义的。主动预防的概念就是要关注过程，要超前控制。像王主任讲的要从设计开始。

　　我们是如何来推行的呢？给大家汇报一下推行的历程。实际上这件事情是我们在2002年的6月1日，去过长春的人知道长春有一个晋月坛，是国家最大的森林公园，我们在这个森林公园当中的市会议室当中导入了零缺陷的课程，导入这个课程的是培训部的陈老师。导入完了以后我们要讨论，在讨论的时候大家也会问，你们是怎么过来的，你们是怎么导入的？你们怎么推行的？实际上一开始是很难的，很多人比较直率的说零缺陷是不可能的事情，有的人说我们公司领导支持我们吗？也有的人不敢吱声，在怀疑。厂长不一定什么时候调走了，我们能坚持吗……这样的议论很多，我们在2002年的下半年在重点推进，2003年开始到试生产阶段的实施，最后到应用经历了这么多阶段。

　　我们导入了一培训，导入了一次作业的理念，我们提出返修、废品、停台是三项PONC值的计算，我们通过做组织保证，成立了项目组，有培训部、有控制部有工业工程科的，这个项目团队得到了公司各部门的大力支持。同时我们做培训是非常详细的。比如说请控制部做出人工成本的概念，也就是说我们一个人工成本是每小时55元，比如零件返修工时×返修件数×单位返修成本，这样就可以计算出来了。计算出来以后我们就做培训，参加有432人参加，所有班组长都参加了培训。

　　这就是我们计算的过程，这就是一个返修的公式，这是奥迪车的一个返修车门，他发生的人工工时0.83元，每小时的人工费用是47.4，返修数量是10个，返工材料费用是2元，返工工具费用是18元。会刊上有我的材料，大家可以自己再去看。

　　做了公式以后我们正常召开例会进行推进。推进的方式就是找出来它实际值是非常震惊的，同时我们开始识别分析制订措施改善并且初步取得了成果，在事实面前，那些反对的人或者有疑问的人开始接受了零缺陷，我们制订了具体的措施。

　　第三部分谈它的特点。特点就是有五个方面。第一个方面是建立模块，用数据说话。这就是我们建立的当时模块，我们提出了指导思想就是第一时间把事情做到，我们提出了产能质量成本基础管理的数据模块，最后把建立核心团队作为我们的基础，后面有两个实际例子，这是我们如何分解目标的。这是一个真实的例子。

　　(PPT)这是我们捷达车在2005年的废品例子，当时我们的单车废品是16.4元，它分给了冲压、焊装、油漆、总装焊装车间接到3.40元，它又分给各个工段，比如说分到调整工段是0.4元，他又分到修磨甲班到修磨乙班到0.2元，然后再慢慢往下分解。

　　第二个很简单，上面就是指数，停台是分钟，废品是件，返修是百分比，我们最后用PONC值统一到用钱来衡量。

　　第三我们建立了一个数据库，这个数据库是我们焊接车间的一名工人开发出来的。这里面我们可以看到，2005年全年PONC值的统计，返修值的停台的值，废品的值，合计以后的值都是非常惊人的，有了值以后我们就开始进行第五步的改善。

　　我给大家介绍一下改善的例子。我们在废品方面的改善。

　　第一个柱子按照2080原则抓前两个柱子，原因是什么？前两个原因是由于模具的拉延造成的，第二个就部分这样造成的，循环往复就越来越低了。

　　第五个特点就是易于操作。我们提出人人心中有账，人人会算PONC值，这是我们轿车厂搭建的语言平台，这是2002年、2003年刚导入的单车PONC值285元，2006年我们降到了101元，这就是我们应用PONC值的一个真实成果。

　　后面的案例我只介绍一个。比如说第一次我们把车门的改善，过去车门整体报废，现在把报废的部分去掉，把有用的部分留下，节省了731元的PONC值。第二次把内板的报废的件单件去掉，可以节省200元，第三次用破坏的总成进行破坏性的检验可以节约515元，用这样的方法我们后面有很多例子，由于时间关系不能一一给大家介绍了。

　　我有这么几点体会。第一，它的我们搭建了一个平台，这个平台可以说是我们提升可持续发展基础后劲的非常重要的一点。同时可以形成了我们经营的氛围，它扩充了我们利润的空间，为企业的良性循环经济指明了方向。

　　第三个体会是通过预防转变了观念，掌握了降低浪费的工具和方法，它的思考还很多，因为我们刚开始推行这个东西。比如说如何做到激励、如何使我们的PONC值满足用户的原则，如何真正的在财务帐上有所体现，如何真正把这件事情持续下去？我们通过质量零缺陷的提出，提出第一次就把事情作对，通过PONC值来体现，当时在一汽大众导入质量成本的时候非常容易的导入，因为PONC值是质量成本的前提和条件，我们后来做成本中心，我们未来还要做利润中心，这就是我们推PONC值的整个案例。

　　谢谢大家！(掌声)

　　杨震：感谢汪总精彩的发言，现代企业的发展是绩效化管理是一个趋势。我在外资企业做了十多年，也非常高兴的能够看到国家重点大型企业从质量成本来着眼，因为质量成本是一个比较难量化的指标，一汽大众做得非常出色。感谢汪总。(掌声)

　　刚才第一个嘉宾王主任站在国务院国资委的角度谈精益，第二个嘉宾是站在咨询辅导的角度谈精益，第三位汪总是站在国营重点大型企业在这方面的思考和行为。下面要给介绍的嘉宾是代表着国外的一些先进的管理经验，他就是我们的戴永春总经理。他在外资的食品行业，麦当劳、他目前是玛氏(中国)的运营总监，他在这个行业有十六年以上丰富的精益管理经验。下面以热烈的掌声有请戴总做精彩分享。(掌声)

　　戴永春：各位嘉宾，各位朋友，早上好！我很幸运能和大家一起分享玛氏(中国)的精益质量体系。

　　刚才一汽轿车的汪总介绍了质量成本PONC值在汽车制造中的运用，我主要介绍食品企业的质量保证。因为在座的大多数代表都是来自于非食品企业。我想开始之前问一个简单的问题，了解玛氏公司的请举手？非常少的人知道玛氏公司。所以我在下面的介绍当中会介绍食品及食品质量以及食品安全、玛氏和玛氏(中国)、精益六大原则与玛氏企业文化的关系，玛氏精益质量保证体系等等。

　　在座的虽然不是食品行业，但是大家每天都要吃食品，民以食为天，我们看一看在食品行业质量和安全的问题。(PPT)经常有朋友聊天说现在看到的媒体说不知道今天能吃什么，如果想吃肉有疯牛病，口蹄疫、禽流感，当吃到油炸食品的时候，又有二恶英，还有农药残留、果品还有注射等等，给大家的生活造成了恐慌，真的不知道还能吃什么。如果大家在Google上搜索会发现有很多关于食品质量和召回的案例，这上面有国外的企业有国内的企业有外资也有内资的，有大企业也有小企业，总的来讲，食品安全、食品质量成为老百姓每一个人都非常关心的话题。

　　前面汪总讲了食品的PONC值。食品出了质量要召回，它的成本会有多大呢？大家平常的只是冰山一角，它的成本是巨大的。我举一个简单的国外案例。大家知道2000年，日本最大的一家奶制品公司出现了一次质量问题，重大的召回，这是日本最大的一家奶制品企业。因为生产线的个别部位清洁消毒不彻底，最后导致重大的召回，大家看一看它的损失有多大呢？有5000人金黄色葡萄球菌中毒，被迫关掉21个工厂，净损失4亿3千万美元，市场份额大幅下降，由45%下降到30%。一次质量召回事故就会造成重创。

　　玛氏作为一个有90年历史的食品领导企业，有多个世界知名品牌，我们是如何保证产品质量的呢？玛氏公司是是食品企业最大的私营企业，由玛氏家族在1918年开始创立，目前世界各地有100多个工厂，几乎分销到世界各个国家。是独特的产品制造商和营运商，也是市场的领导者，我们很多品牌在世界都是第一位的。全球目前的营业额是210亿美元，有4万个同事。大家可以算一算，达到200亿美元有4万个同事的企业有几个？这个规模比麦当劳全球的规模略大一点。

　　玛氏中国是第一家快速消费品在中国的独资企业，过去都要求合资，但是给予了玛氏特别的待遇，允许独资进入，目前是中国巧克力市场和宠物护理市场的领导者，也就是说市场占有率是绝对第一的。这个企业的成功理念就是要有一流的品牌、一流的人才，有了这两个结合就可能成为一流的企业。

　　我们看一看在中国的主要品牌，比如说德芙巧克力，目前是销量第一的巧克力，还有士力架也是世界销售第一的把状巧克，M&MS是销量第一的粒状巧克力，伟嘉是销售第一的猫粮，宝路是销售第一的狗粮。在快速消费品中如果一个品牌年销售额达到10亿美金那就不得了，这就是世界知名品牌，玛氏有5个品牌达到了10亿美金。

　　我前面所说的士力架、M&MS、宝路、伟嘉加上德芙巧克力，士力架巧克力荣获2008年奥运会正式巧克力，大家知道奥运会筛选特别严格，除了要拿出资金以外，你的质量体系的保证，品牌是非常重要的因素。

　　我们再看看玛氏精益的六大原则。精益的六大原则要从顾客的角度定义产品，进行价值流分析以后，消除一切浪费。后面还有一个很重要的，就是要授权一线的员工给他们充分的自主权进行改善。玛氏是如何做的呢？玛氏在90年的经营当中总结出了它的精髓。这就是玛氏的五大原则。就是质量原则、顾客之上是我们的信念，保持高质量的工作，令产品物有所值是我们的目标；责任：作为个人我们要求每一个人都全力负责，同时支持其他人。互惠就是分享利益，分享利益才能够持久；效率：就是充分利用一切资源，不浪费；务求人尽其才，物尽其用。自主，我们需要独立自主的创造我们的未来，我们需要利润来保持独立自主。大部分公司熟悉质量、效率，但是我们有三个特殊的原则，一个是责任，第二个是互惠，第三是自主。一会儿我会介绍质量原则，效率原则很多公司都介绍过了我不再多讲。责任原则在玛氏我们都不叫经理，也不叫员工，所有人都称为同事，相当于合作伙伴，既然是合作伙伴就充分对你授权，对我们这样一个跨国公司有210亿美元的公司，大家猜一下我们的总部会有多大？我告诉大家，我们总部只有40人，很多到我们总部参观的人都不敢相信，这是一个大的跨国公司的总部，但是这正体现了它的文化，就是高度分权、高度授权给基层，快速作出判断和决定的企业文化。互惠也是非常特别的，公司跟同事、我们跟供应商和客户分享利益，长期发展；自主和上面也是紧密相关，如果一个公司有一流的品牌、有一流的人才，你高速运转，你就有非常不错的盈利，有了很好的盈利你就可以继续投进去扩大再生产，你不需要发行股票，你也不需要去银行借钱，我们从来不搞合资企业，也不发行股票，也不找银行借钱，自己的钱就能够从一个家庭式的企业发展到现在200多亿美元的大企业。这是我们非常独特的一方面。

　　玛氏质量原则的运用。第一，消费至上，一切从消费者出发。这样我们很多产品的开发都是从消费者的需求产生的，比如说我们的M&MS的广告是只溶在口，不溶在手。因为孩子吃巧克力的时候可能弄的手很脏，我们就发明把巧克力做成豆，外面涂上糖衣，这样孩子吃的时候就会很干净。还有就是做市场的领导品牌，我们从来不做低端的品牌，也不做来料加工。要做就做世界一流的品牌。

　　第三就是保证高质量是我们每个人的工作，在玛氏质量保证不仅是质量保证部门的工作，是每一个人的工作。后面讲解的时候会有具体的体现，质量原则还有一点是令产品物有所值。

　　我们生产高质量的产品，虽然我们在本土价格当中最高，但是我们仍然最受欢迎，市场销售额最大，因为顾客追求的也是价值。

　　与消费者建立终身的关系。很多产品一旦推出都是消费者从小就吃，一辈子都吃这个产品。你如果到美国问他们，他们很多都会告诉你他们从小就吃士力架、从小就M&MS，到最后离开人间都离不开我们的产品，这已经成为他们生活当中的一部分。

　　我们工作当中也强调一次就做对，我们的衡量指标就是一次产品的合格率。

　　玛氏的精益有自己的推进模式。第一点要求OGSM，就是要有清晰的远景，要有明确的目标，然后再把这个目标分解到人，后面我会告诉大家OGSM到底是什么内容；第二就是组成跨部门的团队。这个团队当中以顾客满以为目标，以不断提高产品质量和服务质量为宗旨。不断降低超好，提高各方面的利用率。

　　在团队建立起来以后，就是利用各种精益工具来不断的改进质量，降低一切浪费，这些要根据实际情况根据不同环节灵活运用。

　　最后一点是整合供应链，就把供应商都整合到一起，在供应商当中实行质量保证体系。

　　(PPT)这就是精益安全管理的形象的表示，就是一个精益大厦，最下面要建立起高度敬业的团队。我们有一年两次的盖勒普的调查，就是对员工敬业度的项目，还有一个UFO的项目，就是我用、我修、我维护，还有工厂之星，年度工厂之星我们每年送工厂之星到国外学习，都是一线的员工，没有获得年度工厂之星，但是在工厂当中表现也是非常优秀，今年表现优秀的工厂之星就会拿到奥运会门票和奥运会礼包，到北京参加奥运会等等。

　　最上面就是通过持续改善小组建立起持续改善的文化。

　　OGSM是一个非常好的方法，第一个就是远景、第二是目标，年度目标，第三是通过哪些企业战略实现这些目标，最后要有具体的衡量是否达到。

　　我们衡量指标体系主要有原料的一次合格率，也就是拒收率，还有顾客的投诉率等等，我们每个月都进行评估，也有质量成本的分析。质量系统有跨区域的交叉审核，比如说中国审核泰国的工厂，泰国审核中国的工厂等等。

　　(PPT)这是我们的一个质量保证体系，是从产品的原材料保证体系，我们有专门的质量保证团队深入到供应商帮助他们建立质量体系。我们在产品开发中有套系统，开发环节就确保接触质量隐患以及高效。

　　在生产当中有一套质量保证系统，在供应链当中也有供应连质量保证体系，消费者热线电话及时把信息反馈到生产和物流当中。从基础工作的质量政策、质量教育、标准化、洁净的符合GMP的工厂，以及到每一年的OGSM的战略目标分解到各个环节都是一套完整的体系。

　　我们还有一套审核系统，进行评估达到一定分数才能成为合格供应商，供应以后还有一套衡量标准叫做QPI衡量它的质量表现和到货的准确性。

　　供应商的质量保证有八大步骤，通过这八大步骤对不同层次的供应商进行要求。第一步有明确的质量表现，就是和供应商沟通达成一致；第二步是我们深入到供应商了解它的供应流程，对整个供应流程进行风险分析，在风险分析基础上帮他们建立保证系统，第五步就是衡量他们的，第六是不断反馈，第七是定期回顾，提出改进办法。七步是不断改进经验，第八变成有质量保证的供应商。我们去年发展了大量的供应商，他们的评价说跟玛氏合作非常累，但是他们也非常乐意，因为我们可以帮助他们不断提高质量体系和管理体系，只要把质量做好，就不用担心挣不到钱，虽然累他们也非常愿意。

　　下面我用图片展示生产环节。

　　(PPT)这是我负责的玛氏嘉兴工厂的情况，这是我们办公室员工学习中心。

　　(PPT)这是我们员工休息的场所，有咖啡进行交流。

　　(PPT)这是访问者的接待室。

　　(PPT)这是我们质量quality方面沟通都在重要的位置贴出来，全部指标都做到目视化。

　　保证质量首先从洗手开始，一进工厂就有一个封闭区域对双手进行清洁的消毒，这些都是感应式的操作，不接触任何的东西，所有的班都有自己的班名，他们把自己的班旗插到工厂门口就要对门口的质量安全等等进行负责。我们生产的区域当中都最大限度的目视化，干净、整洁，每个团队都进行负责。

　　(PPT)这是我们GMP的生产车间，非常洁净。

　　我们设备层都避免交叉污染。

　　(PPT)这是生产环节的控制，我们没有专门的QC，人人都是QC这是其中一个岗位的控制表，首件要检查签字，定时抽样，不制造、不接收、不传递不良品。每天早上都有质量晨会雷打不动，从总裁到一线代表每天都要参加质量晨会，每周都有GMP的VS审核，不断的循环。

　　(PPT)这是表现优秀的班组，每四周都会得到一些奖励。

　　总而言之，一流的产品就需要一流的原材料及包材、独特的配方和先进的工艺交上一流的质量保证体系和敬业的团队才能保证。

　　在推进精益质量方面我有几点体会。精益是消除浪费，但是低制品就是最大的浪费，建立一个世界知名品牌需要几代人的努力，但是毁掉一个品牌只要一次严重的质量事故及差的危机管理就毁掉，很多公司都有质量体系，仅有少量的公司每天都在严格执行，严格执行操作标准是关键，一线经理的贯彻落实是保证。

　　精益之路是无止境的，需要不断的按照这套体系向上滚动。

　　谢谢大家！(掌声)

　　杨震：感谢戴总的精彩分享，我提一个小意见。戴总，您刚才提到我们要做最好的质量，做最安全的食品，您也不是第一次参加论坛，下一次来的时候，我们能够用精益省出来的十万分之一的巧克力让舌头感受巧克力溶化的美妙感觉好不好？

　　戴永春：好的！(笑、掌声)

　　杨震：德芙巧克力是很多女孩子的最爱，刚才四位嘉宾从不同角度进行了精彩的分享，我作为一个具有十年六西格玛精益管理经验的人员受到触动非常大，中国的民族企业如果想做大做强，不要让别人认为中国产品是低质量产品代名词的话，需要在座的各位，需要更多的人去努力、去奋斗，我们可以做到最好，我们可以做到最强。

　　下面有请总主持人王德强。

　　王德强：下面我们进入茶歇时段。

　　(茶歇)

　　王德强：各位来宾，各位朋友，我们下面进入今天论坛第二个时段。有请本时段的主持人，来自北大纵横管理咨询有限公司陈军晓博士。(掌声)

　　陈军晓：大家好！各位精益长征路途中的战友们，精益大学堂中的学友们，很高兴由我来为大家开展我们今天第二时段的精益管理的学习、交流互动环节。以下时段将有四位嘉宾分享他们各自企业关于精益实践的精彩案例。

　　首先，我想代表北大纵横管理咨询中心表达对爱波瑞咨询公司诚挚的感谢，作为同行邀请我们与大家交流和分享，这是非常博大的胸怀，其次，我诚挚的代表北大纵横、各位学友、各位战友们在两天的时间中多有收获。

　　我去年就有幸站在这样一个讲台上为大家服务，所以从那个时候我就有一种困惑：Lean Corporation是哪位大家把它翻译成具有中国传统文化深邃的词呢？我也想带着这样一个问题向随后的嘉宾提出疑问，精益到底代表了什么？精益和中国传统文化有什么样的深刻的关系。这是我在四位嘉宾发言之前提出的问题。希望这个问题能够在随后的两个小时内和大家一起交流、分享。

　　现在有请重庆青山变速器公司总经理董其宏先生为大家分享青山公司精益实践的精彩案例。(掌声)

　　董其宏：尊敬的各位同行，各位朋友，前面我们聆听了专家、学者和优秀企业的演讲，深受启发。根据大会论坛组委会的安排，我把青山公司与精益生产打造这早平台的情况跟各位做交流和沟通。

　　青山公司从1979年开始，28年的时间长期从事变速器的生产研发和销售，现在我们已经具备了年产100万台的生产能力，在整个汽车市场的占有率达到了10%以上，应该说在中国变速器当中，从数量当中我们是最大的，同时我想利用今天这个机会，跟大家分享一下有利于中国民族汽车发展的一个好消息。

　　青山公司明年下半年开始，具有自主知识产权的电控IMT自动变速器将会全面量产，它的积极意义是将会打破国外对中国在自动变速器方面全面的垄断，在这方面我们离不开各位朋友和同行的支持。

　　我想从四个方面跟大家做交流。青山公司为什么要全面的打造精益制造平台？主要是从三个方面考虑的。第一个方面是参与市场竞争的需要，第二个方面是为顾客创造价值的需要，第三个方面是满足品质要求，提升工艺制造水平的需要。青山公司作为国内目前最大的专业的变速器生产企业，我们有一个宗旨，就是为用户创造价值是我们的第一责任。如何来保证为用户创造价值？我们认为你必须要有三大水平作为支撑：第一，自主创新的水平；第二新品研发的水平；第三工艺制造的水平。

　　最近我看了一个报道，全球最顶级的、最有权威的美国工程师协会对中国的汽车零部件有一个评价，我认为是非常合适的，非常符合中国的实际，美国工程师协会评价中国汽车零部件企业当前最大的问题是什么？他们认为是技术应用问题。不知道朋友们注意过这个消息没有，克莱斯勒的一个新任总裁他认为中国汽车零部件就是一种心态，对于汽车零部件的采购是乘兴而来、扫兴而归，实际上这里面谈了一个工艺制造水平的问题，我们应该有很大的提升空间，如果想提升工艺制造水平必须要有平台作为支撑，要有手段，所以青山公司认为我们选择的重要的平台和手段就是打造我们的精益制造平台，所以青山公司就踏上了漫长的精益之路。

　　第二个方面，我想跟朋友们交流一下我们的具体做法。这是基于青山公司实际的。从实施方式来讲，我们采取的是以点带面、点面结合、逐步推进的实施方式，大家都非常清楚，精益生产是一个长期的，可以说是一个持续改进的过程。在这个过程当中，我们按照总体规划，分步实施的员以实现一个流和拉式生产为目标，以示范线改造为切入点，逐步通过示范线在理念和方法上进行传递和推进。这里面有两关键点，第一个关键点，我作为青山公司的总经理我认为有一个问题需要跟大家交流，就是在推行精益生产方面，千万不要急于求成，千万不要急功近利，否则欲速则不达。第二个关键点，就是一个流和拉式生产是我们在生产线精益改善当中非常核心的、要达到的两个目标，一个流主要指是物流，今天在座的专家非常多，物流快速的流动必然带来现金流和信息流的快速流动，三流的快速生产必然会带来利润，拉式生产是我们的目标。

　　第二就是用精益的思想设计生产单元。在整个精益生产推进过程当中，有一个关键的工作内容就是对你的生产单元如何进行设计，设计到后续经营的问题，我们通过评估对生产线进行了全新的设计，现在机加线比较多。在生产线布局，线内外物流、作业方式、人机工程等方面进行了大胆创新，最大限度的降低系统对个人能力的依赖。终结点是最后一句话，我们始终认为生产单元系统的防错能力远远大于个人的防错能力，我们没有高深的理论就是这样一个认识。

　　第三方面就是向精细化迈进。在生产管理过程当中，要把精益的思想、精益的要求落实到整个制造过程，必须要引进标准作业。通过引入标准作业固化流程，对员工的动作规范，生产线的揭牌，标准手持进行科学合理的设计，最大限度减少现场的浪费，提高我们的效率。同时关键要落脚到最后一句话，就是适应小批量、多批次、多品种生产的需要。这对于汽车零部件应该是非常重要的。

　　对于市场来讲，用户的需求层次是多元化的，你必须快速的响应，快速的跟进，就用小批量、多批次、多品种的柔性能力来跟进。对内部来讲，整个生产线柔性水平怎么样，特别是涉及到一个重要内容就是人力切换，切换的能力水平怎么样，就是落实到精益，切换有问题肯定就不精益。

　　第四个就是向供应链进行延伸。有一句环保用语我认为用来搭建我们的精益制造这方面非常合适，这个环保用语就是上游不清洁、下游受污染。所以的精益制造推进过程当中没有把它封闭到企业的内部，我们独立的完成，我们帮助供应商搭建了精益制造体系，把整个精益制造这块延伸到了上游的供应商，通过上游供应商和主机场的同屏共振和我们更好的实现精益目标。

　　今天上午我们认真聆听的王忠明主任讲的一个问题，实际深也是上游和下游的问题，就是精益设计。落实我们的精益设计上游没有达到水平，你的制造肯定就有不经意的地方。实际上从变速器来讲有一个国际惯例，设计成本占了整个成本的70%，通过设计工艺固化了，后面有多少挖钱的空间呢？从上游角度不仅仅是供应商的上游，还有我们设计的非常重要的上游，所以王主任这个观点我非常赞同，我们还要从这方面推进，比如说变速器清量化，燃油的经济性、换挡的经济性都要推进。

　　(PPT)这是我们改善案例。这其中有几个问题跟大家沟通，第一个问题它反映的是精益生产的两大本质性的东西，第一个本质就是要最大限度缩短你的生产周期。第二个本质就是你必须要实现后工序拉动的生产方式，否则你就可能是形像神不像。昨天佐佐木元先生在演讲当中谈到丰田生产方式的两大方式也谈到了这个问题。

　　第二个方面我们把不可能变为了可能。在这当中我们要进行创新，我们实施了物流快捷的模式，三年前我到日本的企业参观，我当时认为不可能，日本很多重要零部件就是供应商直送到现场，三年后青山公司达到了可能，而且这块我们自己做得非常好，我们机加线的精坯件全部是供应商直送到我们的现场，把原来所有的物流方式都抛去了。

　　第三方面要体现精益生产的效果怎么样，指标和数据是通过我们对精益生产推进过程当中的监控和评价所达到的目的。

　　第三方面介绍一下我们实施的特点。第三个是与ERP的成功衔接，青山公司从2005年10月份，我们ERP切换上线，我们合作伙伴是全球非常强大的一家公司，从某种意义上讲，青山公司的精益制造是在ERP平台上的精益制造。这个衔接主要表现在三个方面：

　　第一是在物流、信息流、资金流三流统一的基础上推行的精益制造。试想一下，如果这三流不统一，第一本身反映出来不精益，第二会对后面精益推进过程当中造成影响。昨天深度对话当中有一个海归博士谈了一个非常重要的观点，我非常赞同，这本身也是我们的一个体会。推行精益制造要有强大的信息平台作为支撑。

　　第二个表现，精益制造过程当中，所需的数据分析和数据的统计这方面在ERP平台当中全部实现。因为精益是很专业的，在这个专业当中有数据的统计，有数据的分析，有工具的应用，数据当中都可以完全实现。

　　第三个表现就是实现了计划的集成管理。我们有一个口号，计划的浪费是最大的浪费。计划的不精益是最大的不精益。我们没有推行精益制造之前我们有我们的市场订单计划，有主生产计划，有采购计划，这很容易造成管理流程的混乱。所以通过ERP平台我们推进精益制造，在这个平台上我们实行了所有计划的集成、管理，让我后程序更精益。

　　这在某种意义上讲是青山公司拥有自主知识产权的东西了，我们自主开发了一个软件系统，就是我们讲的标准作业是核心，那么标准作业的生产能力的指数，作业人员的组合，作业循环路线、CT等内容都在我们自己开发的软件当中，通过系统都可以实施。据我了解，这个软件目前在国内还没有第二家。

　　还有就是建立精益评价的体系就是我们实施的第三方面的特点，昨天谢克俭老师演讲当中谈到了国学的观点，就是行有格，化有物，这个格就是标准，在整个推进精益生产的过程当中，你的过程如何评价？你的结果如何评价？你必须要建立你的评价体系，没有评价体系的支撑很有可能就在哪个坡上唱哪个歌，所以这是不是很好的局面，我们自己建立了18个模块的自我评价、自我分析工具，就是青山公司精益评价体系，对整个实施的效果进行评价，最关键的就是要有利于通过评价我找出我们的问题，有利于持续改善的全面的推进。

　　第四方面的特点是采用模块化管理，实际上就是精益制造过程当中方法论，方法论带来的结果好坏是非常重要的一个手段。

　　我们的方法论很简单，首先是识别主模块，通过识别出来的主模块进行模块的分解，这里面有一个例子，比如说我对生产线的精益改善就是主模块，在这个主模块基础上我们分解了五个子模块，比如说过程控制模块，人力资源的模块、标准作业的制订，物流模块等等，通过这些模块达到主模块的目标要求，这样可以更有效的推进我们的精益生产。

　　第五个特点就是事实了机加线坯件配送的快捷模式。刚才已经给大家汇报了这方面的情况，实际上短短三年之内我们内部物流已经有三大变化，很多同行都清楚。第一个变化原来是生产车间领用到库房领用，第二个变化我们就是引用第三物流进行配送，第三个变化三方物流配送还不精益，就是供应商直售。目前这个目标已经实现了。

　　第六个特点就是建立一个风险评估机制，这是青山公司的制度，这是我们制度流程的要求。不多说了，一些重大的工作必须要有风险评估机制，必须要建立相关的评估预案。

　　最后一个方面就是跟朋友们交流一下我们的实施心得，是老生常谈，观念转变是第一要务，但是这里面我要强调的就是总经理观念的转变。总经理的观念转变怎么样，我认为一些企业特别是国有企业老把这些责任推到下面，要求下面这个要转变，那个要转变，我们首先要问总经理观念转变要怎么样？不是要多问为什么吗？我经常问我自己，你为什么要搞精益生产？第二你是否用心去体验了什么是精益生产？第三你对精益生产评价的态度是什么？第四你如何处理好好与快的关系。今天我跟大家的沟通，我认为这个第一要务首先是总经理的第一要务。如果总经理认识不深刻，你在参与过程当中如果不懂还是不行。

　　第二点心得就是要把握四个阶段，第一个以生产线为核心的现场改善阶段，就是昨天佐佐木元演讲的现场现物是核心。

　　第二是以工业为核心的持续优化阶段，这是非常重要的，最近我看中国制造在讨论，事实上中国人出于民族自尊心没有认这个账，我认为不妥当，我们在制造方面有很大的空间需要提升，国际上通用的一些标准要求我们差距还是很远；以提高产品质量为核心的控制阶段，刚才汪总谈的时候提到一本书就是《质量无泪》，这本书当中我认为有质量的四大经典原则，第一质量的定义是符合标准、符合要求；第二质量的标准是零缺陷；第三质量的核心在于预防；第四质量是以不符合要求的代价来衡量我认为这四句质量原则对于我们推行精益制造过程当中，在我们过程控制当中必须要坚持的四大原则。

　　第四个阶段是标准作业不多说了。

　　全员参与是关键，持续改进是核心，这里面实际上谈到了一个深层次的问题，你的文化支撑在精益生产推进过程当中你发挥什么样的作用，你是什么样的文化，所以我总结了青山公司在推行精益生产过程当中我们需要的文化有三个方面：

　　第一，我们需要的是落地的文化而不是墙上的文化，第二我们需要的是人性的文化而不是工具的文化，第三我们需要的是生机蓬勃的文化而不是僵化死板的文化，我认为这三大文化对精益生产持续改进有很大的支撑。

　　还有一个小组工作法，也是一个方法论的问题。我们认为整个精益生产的主体在什么地方？在小组！小组工作法是企业特别是像青山公司这种典型的制造企业推行精益生产过程当中必须要落实的主体的一个问题。这里面有几个核心点，第一就下放责任，第二是运用工具，第三是发现问题，第四是解决问题。在昨天演讲过程当中，我们有一位专家谈了一个问题就是工业工程当中的问题，工业工程当中有五大意识，其中第一大意识就是问题意识。我认为这一点要牢记，发现问题就是一种进步，所以在青山这个企业里面，我们的处罚是不多的，你发现问题我们认为是进步的，会奖励。

　　精益制造就是没有最好、只有更好。

　　第六个体会就是你必须要培养内部的，具有改善能力的团队。青山公司现在有十个人的团队，刚才我说的对于上游的供应商，精益体系的搭建，精益生产线的改善全部是我内部的团队进行实施，而且能够达到一定的效果。

　　昨天我跟一个朋友交流过程当中他说，他说你不是跟爱波瑞公司过不去吗？你的团队就在外面跟供应商实施了精益制造等等，我说不！爱波瑞永远是青山公司的老师，青山公司永远需要老师，我们在关键的时候还要请爱波瑞给我们一些我们控制不住的工作方法。

　　青山公司在实施精益制造平台当中我们做了一点工作，也取得了一些小小进步，但是精益之路是漫长、艰难的，而且某种意义上讲，它也是痛苦的。但是青山公司将会坚定信念，坚持、坚持再坚持，把我们的精益制造平台迅速较好的搭建，以支撑我们为用户创造价值的承诺。

　　谢谢大家(掌声)

　　陈军晓：非常感谢董其宏总经理做了很好的分享，青山公司给我们众多的民族企业树立了非常好的标杆。我想给董总提一个问题我们会议主题是领悟中华传统文化，塑造精益企业灵魂。我们谈了一天半了，精益到底跟中国的传统文化是怎样的关系，这也是我刚上来的时候提到的问题，我想求教精和益或者说精益，我觉得非常有意义，请您谈谈您的看法。

　　董其宏：主持人这个问题太大了，我是一个小学生，这个答案对我来讲非常难。我只能原则上说说答案。

　　第一我认为是一脉相承的，我刚才说三个文化，青山公司推行精益生产过程当中就是体现一脉相承；第二我们谈文化，但是我们千万不要让文化在天上飞，而我们的行动在地上爬。文化一定要落地；第三，我认为作为一个企业，主要的经营者特别是总经理、董事长，他自身的行为、自身的素质是自身的表率，就代表了文化，所以他是最关键的企业文化。

　　谢谢大家！

　　陈军晓：谢谢董其宏总经理。接下来演讲嘉宾是固特异轮胎亚太区供应链总监柴卫东进行演讲。我想抛给他一个文化，精益在中国文化中代表什么？我觉得今天的主题非常重要，就是领悟中华传统文化，塑造精益企业灵魂。今年的这个“领悟”开了个非常好的头，我希望明年的主题是弘扬，精益企业灵魂，来之前王总沟通过，我和大家知道德国专家做了评价，2030年中国的经济一定会超过美国，成为第一大经济体。前一段时间欧洲也做了一个民意调查，说中国已经成为世界第二强国，这样两个信息大家可能都看到了，作为在座的企业家，在座的职业经理人，我们要反思，作为一个中国企业，包括跨国公司在中国本土的企业，也是中国的企业公民，我们中国经济增长关键在什么地方，我们中国企业管理的核心在什么地方，希望在座的企业家们和职业经理人们，不管你是否意识到，我觉得今天讨论主题非常有意义，我希望未来的第五届、第六届不单单讨论精益管理，我们要讨论中国的管理是什么。

　　有请固特异亚太区供应链总监柴卫东先生进行演讲。(掌声)

　　柴卫东：大家早上好！非常荣幸作为爱波瑞的嘉宾给大家做简短的报告，我非常感谢爱波瑞能够组织这样一个平台让我们一起交流大家在制造业领域不断改进的心得和体会。

　　作为我来讲，主要工作背景是在供应链领域。但是非常幸运有过几年的时间专门负责精益和六西格玛的推广。在这个过程当中，我也看到了精益六西格玛在改善整个供应链方面应该说有很大的支持和帮助。在这里，我只是把我在过去这么长时间以来学到的或者领会到的一些东西跟大家进行交流和分享，大家如果对我有什么建议可以进行深刻的交流。

　　在我做汇报之前我想先回答陈军晓先生的问题。其实我的职业背景都是在外资企业，最早在医药行业的葛兰素史克，去年有幸加入固特异轮胎。通过这几年对六西格玛的理解和体会，坦率的讲，我真的不觉得六西格玛是西方人创造的管理思想和管理模式。为什么这么讲？因为我们从中国古老的一些文化理念上可以非常非常明确的找到一些思想和理念，这些理念其实现在正是LEAN和六西格玛推广的理念，比如说无为而治，这是中国推广的传统理念，就是不人治，通过建立系统和流程来产生你期望的结果。我相信在座的很多都是做LEAN和六西格玛的家，我们推广LEAN和六西格玛最极致的目标就是无为而治，通过减少浪费，提高过程当中的稳定性和能力，最终让整个过程能够自然而然产生我们期望的结果。所谓LEAN和六西格玛推广的理念在期千年古代的现知已经提出来，我觉得这不是他们的创造。

　　近期来讲，我是文革前后出生的人，我对那段的历史有一些了解，我相信在座的比我更老的前辈大家有更多的了解，我相信大家记得毛泽东主席一直强调的一句话，就是关于生产管理方面的相关的一句话，毛主席当时说“多快好省、力争上游、全心全意为人民服务”，我第一次参加LEAN和六西格玛学习的时候，让我总结这方面的理解，我告诉他们这是想当年中国的主席提出来的一个理念。当时参加培训很多顾问都是美国做精益和六西格玛推广很多年的顾问，他们非常吃惊，因为毛主席当时讲的这些话其实确确实实而且是言简意赅反映的精益六西格玛的核心思想。应该说是精益或者六西格玛是国外的一些管理大师把中国的一些传统理念，通过一种更系统的方式表述出来了，比传统的管理理念更有优势在什么地方呢？就是说精益六西格玛不光在文化理念上有一个倡导作用，同时它还有很多实际的方法论或者是实际的工具能够辅助你去推广。我觉得从这个层面上来讲，我们可以很好的把中国的传统文化和精益六西格玛衔接起来。

　　言归正传，今天汇报的时间很短。我今天把大家比较感兴趣的部分介绍一下。主要有三方面的内容，第一就是给大家介绍一下，就是在改善供应链管理绩效的时候，我们在精益六西格玛方面可以得到哪些支持和帮助，无论是从方法学或者是从它的管理工具。第二，我简单分享一下，虽然我加入固特异只有一年多的时间，但是通过在固特异供应链推广精益六西格玛我们也取得了很大的成绩，这里给大家简单分享一下。第三个方面，当然精益六西格玛是我们改善整个管理绩效的非常有用的方法学、一个管理理念、一个管理工具。市场在变，我们说管理理念每五年会更新，在现在的市场环境下，在谈到供应链不断改善、不断提高的话题时，我们应该怎样突破LEAN或者六西格玛的话题应该做得更好、做得更高，让我们的供应链达到更好的绩效呢？

　　固特异是全球最大的轮胎制造公司之一，固特异创造了现代轮胎的硫化技术，比如说第一条登月的轮胎是固特异轮胎，第一条绿色的轮胎是固特异轮胎，固特异对轮胎事业的发展有很大的推动作用，这几年在中国取得了很大的发展，像一汽大众、奥迪、丰田、通用、福特等等企业。这些客户的支持和帮助对固特异在中国的发展起到了很大的帮助作用。我们希望固特异能够提供更多的产品，能够对我们未来的客户业务发展提供更大的支持和帮助，相辅相成，我们也希望固特异在中国的整个业务能够有更加快速的提高。

　　为什么有一些企业在推广精益，有些企业在推广六西格玛，原来的企业推广的时候都是精益和六西格玛一起推广的，我们叫LEAN西格玛，2001年推广的时候大家都很陌生，我的角度理解这两个管理思想应该不冲突，而且推广的时候确实是紧密的衔接在一起，为什么？比如在推广LEAN的时候我们强调消除浪费，我们强调的是专注于有增加值的行为和活动，比如说我们强调一定要专著于客户的需求，用客户的需求拉动整个工作流程，简而言之，通过推广LEAN我们强调的是速度，但是光有速度还是不可以，因为你偶尔可以达到一个极限速度，但是如果你想领先对手，你必须要保持你的速度，如何保持这个速度？六西格玛应该说是一个非常非常好的管理方法、一个管理体系，因为六西格玛强调的是消除你的过程当中的所有差异，消除你过程当中的不稳定性，消除过程当中的浪费。通过不断消除过程中的差异，能够让你的流程始终按照你设计的流程运行达到相应的结果。六西格玛强调的是精确性和准确性，我们只有把LEAN或者是六西格玛紧密的衔接在一起，我们才能够真正的得到我们希望的速度，得到我们希望的质量，我们希望的成本，而且我们才真正让我们取得成绩不断的持续下去。

　　从我们这几年推广的心得来讲，我们觉得这两个话题应该是捆绑在一起的，是不应该分开的。

　　什么是六西格玛？从我自己理解的话，我觉得首先LEAN西格玛首先是一套评价系统，这个评价系统是基于我们的统计学角度，是基于标准差的基础上构建的评价系统，你的评价系统到底是四个西格玛还是五个西格玛还是六个西格玛，这是非常有效的评价系统。

　　第二，我觉得LEAN和六西格玛是任何一个企业在推广的时候，它应该是我们的一个愿景，不单纯是一个简单的管理的时髦词汇，为什么呢？无论是LEAN还是六西格玛的推广，它强调是不断改进、不断提高，让你的绩效达到业界领先水平的过程。推广LEAN西格玛强调的是标杆，我们通过标杆化的比较，不断找出你的差距，当然我们也希望通过这种不断的改进让自己成为一个行业的标杆。

　　还有，我觉得LEAN和六西格玛是一个管理理念。为什么强调是一个管理理念，因为我听到很多人在谈六西格玛的时候只是从一个简单的分析工具或者管理工具层面看待它，每当谈到六西格玛的时候它会想到OK，FMEC或者DOC等等，但是我觉得更重要的是，如果我们只是在这个层面理解的话我们相当于矮化了，我觉得最重要是管理理念，比如说它强调必须要用数据、事实实施你的管理，你所有的管理角色和行为不应该建立在凭空臆断的基础上；第二，它强调发现你的现状进行提高，然后稳定，再进一步分析你的现状再进一步不断提高的过程。这是一个企业自身不断改进的过程。

　　当然这是一个很好的方法，作为我们进行流程改进无论LEAN还是六西格玛都是非常好的方法，当然对我们来说，推广LEAN西格玛对任何人、任何企业来讲都是一个非常有挑战性的目标，百万分三点四对任何一个企业来讲都不是能够轻易达到的目标。

　　为什么说六西格玛是我们管理理论从管理层面来讲，我们作为一个企业的总经理或者是董事长，对我企业的定位是什么？大家都会讲，我希望我的企业能够做得更快，做得更好，我希望我的企业比我竞争对手保持更强的竞争力，我希望让我的企业所有的产品和所有的服务能够最大限度的满足我们的客户的要求。我们深入看六西格玛，我们可以看到，我们管理上追求的目标也正是LEAN西格玛强调的目标。所以从这个意义上来讲，我们讲LEAN西格玛应该说是非常行之有效的管理哲学。

　　在谈到六西格玛的时候，大家一定要遵守的几个原则是这些，一定要建立客户的价值，在规划价值流的时候要用客户的价值去拉动，如怎么引导员工，尽量授权员工参与到整个活动当中等等，这些原则来讲应该说是改善供应链过程中也是非常非常行之有效的行为准则。在这里，我也想把它单纯拿出来跟大家分享一下。

　　LEAN西格玛当中有很多工具帮助我们改善、实施，帮助我们提高整个组织的管理绩效。作为供应链来讲，我为什么说六西格玛在供应链改进上有非常大的支持和帮助呢？我们从标准意义上看供应链，什么叫供应链？供应链很简单，供应链就是所有产品供应到客户这个最终的结果相关的所有流程是衔接起来，这就是供应链，这里面包含原材料的采购一直到最终产品传递到客户手中，从供应链当中可以很清晰的看到，供应链强调的是什么？第一供应链强调的是客户，为什么强调的是客户？因为最终来讲你的结点是把产品传递到客户，作为企业一定要意识到谁在投资你的供应链，都在讲供应链投资成本，大家从真正意义上考虑供应链的成本，你认为是公司投资供应链，这个观点是错误，应该说是客户投资供应链，因为客户出发点是客户需求，如果客户不满意你的产品，你的供应链根本就不存在，所以在规划你的供应链的时候，一定要以客户为先导，因为不是你在花钱，是客户在为你的供应链成本埋单。

　　第二，供应链是一个非常复杂的过程。从供应商到供应商，从供应原料到到我们的分销商再到客户，这个整个供应链过程由很多流程组成的，把这些流程整合以后，最终完成对客户服务的价值。

　　从这几方面来看，供应链专注的目标和我们做精益六西格玛推广过程当中要追求的核心价值其实是完全相辅相成的，所以从根本意义上来讲，LEAN西格玛对我们改善供应链的核心价值有非常非常具体的支持和帮助作用。

　　当然这是一般来讲整个供应链的过程，涵盖供应商、制造商和分销商，一直到客户，在每个过程当中又有很多的供应链，在每个供应链节点当中需要很多的整合和平衡，最终保证供应链整个的顺畅的进行。

　　我们作为传统意义上的供应链到底是什么样的运作模式呢？(PPT)这张图现实的非常传统的供应链的模式，各这个过程当中，大家可以看到，一级供应商、二级供应商，我们制造商到客户，一直到最终的客户，一直到最终的消费者，我们可以看到，在传统供应链管理过程当中来讲，供应链过程当中的每一个元素中间是有一个很大很大隔阂的。为什么有隔阂？因为大家在里面没有进行很好的整合，这种隔阂产生的结果是，具体来讲比如说你可能有很多这种没用的库存，因为上下游信息部通常，由于有呆滞的生产能力，也是因为上下游的信息不匹配，最终来讲，传统供应链讲的是生产导向的过程，我们大家只是关注能生产什么，再去决定销售什么，客户再决定接受什么，作为这个传统供应链来讲，在现在的市场经济环境下显然是不合适的。我们要考虑怎么通过这种精益的方式，通过六西格玛的方式怎么改造供应链，在精益思想指导下供应链过程是什么？

　　(PPT)这是我们简单的图示，这个图片上最大的区别在哪里？ 第一可以看到通过精益的整合，我们让供应链当中的各个节点能够有效的衔接在一起，而不是各自为政，各自是独立的单元。第二在这个过程当中，我们可以看到整个供应链拉动来自于末端的客户需求而不是自上而下，我们是从下往下的拉动过程。总结工业化不断改进过程当中，戴姆勒·克莱斯勒的前CEO曾经说过，不同职能部门自己说过内部的，做第一个企业阶段在工业化改进分了三个阶段，去不断改进质量和成本，第二阶段是作为整个企业内部去把自己企业内部的各个职能部门衔接起来，然后不断的进行产品质量和增本，在这种情况下和第一阶段比我们有更大的资源整合。

　　第三，和我们精益改进是紧密衔接的来讲的，我们必须要突破企业的框架，我们必须要在整个价值链上看，我们如何让价值链上包含的伙伴能够有效的衔接在一起，把整个价值链上的所有资源进行整合，通过我们共享的目标，同志我们共享的激励体制共享。用精益的方式去改变供应链，通过整个工业化过程当中的改变进度，我觉得应该是相辅相成的。

　　从某种程度来讲为什么要精益和六西格玛改变我们的供应链？最根本的压力来自于我们的市场，来自于我们面对的整个现状。应该说现在的市场环境造成了生产跟销售或者是员工跟企业产生了很多很多的冲突，作为市场来讲我希望定制化的产品，我希望我们的产品按照需求来供应，作为需求来讲面对成本压力，我希望最大化，希望我们的规模经济效益最大化，这方面产生了很大冲突，在这个过程当中如何解决这个冲突？最终创造企业的核心竞争力，如何赢得市场的竞争，应该说精益和六西格玛的方法对我们非常有支持和帮助，这就是说为什么一定要用精益化和六西格玛精益化我们的供应链和改造我们的供应链。

　　刚才谈到了供应链过程当中由很多单元组成。比如说我们有客户、有生产商、有制造商，在每个单元之间会产生很多衔接，比如说跟客户的衔接，市场跟生产之间的衔接，生产供应商的衔接，供应商跟下级供应商之间的衔接等等。在每个衔接的过程当中，如果说我们的流程设置不合理，这样就会产生很多的浪费，当然也会损失我们很多效益，当然最终对于我们服务质量也会产生严重的影响。所以说我们观察每个节点时候，我们可以通过精益和六西格玛的方法改善很多节点的管理绩效。这里面不再一一赘述了。

　　在整个做供应链改进的时候，也可以通过一步一步的过程不断的改善供应链的绩效，比如说如何做供应链诊断，如何通过控制图有效的发现你现在在流程过程当中存在的问题，来制定出最优化的制作模式？比如说如何通过需求的分类还看待产品需求的具体特征，进而建立一个最优化的供应链运作模式，这里面应该说有很多行之有效的工具和方法，这些工具和方法都是精益六西格玛的非常普遍性的管理方法。

　　这都是方法论的东西，不再赘述了。通过推广精益六西格玛，固特异取得了很大成绩，我主要想展示一下我们的成绩。

　　主要三方面，第一方面是对客户的服务水平，过去一年当中，我们客户服务水平在产品在送货时间和质量方面提高了近30%，同时我们库存无论是在制品库存和原料库存比原来降低了25%以下，对我们客户响应时间从去年到现在为止降低了近40%。但是所有这些指标的背后是我们做了很多工作，通过流程分析，通过发现流程问题和解决流程问题，最后取得了这些成果，当然我们还有很长的路要走，我们目前在改进的过程当中，如果说我们距离最好的管理绩效和水平应该一些管理差距，我们会进一步用精益六西格玛的方法进一步改善精益供应链的效果。

　　最后，精益六西格玛是非常有用的工具、方法和管理理念，但是精益六西格玛、工具和管理理念并不能代表确实保证你一定能够赢得产品的市场竞争，所以说在制订你的供应链管理策略的时候，你必须要结合你的整个市场状况和市场需求制订你的供应链管理策略。

　　我们讲最优化的供应链必须要具有三方面的特性，第一要具备很大的可适应性，要适应整个市场策略，第二要有非常非常强调的灵敏性，能够最大限度的迎合不断的市场变化，第三能够在整个供应链过程当中参与方能够充分整合，大家能够在利益上、在资源上在目标上能够充分的整合。

　　我举一个简单的例子，我们谈LEAN的时候，有人很喜欢通过增加你的批量来最大化的产品效益，很简单，如果一个新产品上市的时候，你是否可以用这种方法控制你的产品呢，对你来讲不是一个很好的解决方案，因为在这种时间，你最重要的一个目标是要满足客户的需求，因为在这种时候，在你规划供应链的时候，你的供应链要有最大的限度的灵活性和敏捷性，可能会牺牲一些成本，但是对你来讲，整个成本是一个最优的成本。

　　谢谢大家！(掌声)

　　陈军晓：感谢柴卫东总经理作为一个跨国企业的负责人推行自己的经验。刚才上来之前我问了一下柴先生，精益到底是什么？我感觉柴先生做了非常到位的回答，他说老子的文化当中，在2000多年前已经把LEAN和西格玛的思想说得很到位了。我想问柴先生，你对自己的评价，如果按六西格玛的要求来讲，就刚才精益的演讲能到什么水平？是五西格玛、是五点五西格玛还是六西格玛。

　　柴卫东：对于演讲来讲，我应该说是三西格玛。(笑)

　　陈军晓：谢谢您！我想表达一个观点，柴先生已经非常精辟的点到了老子的思想当中2000年前已经蕴含了非常强的六西格玛包括LEAN的思想和观念。不知道在座的各位同学有多少人已经读过老子的《道德经》，请举手！不太多，我想问读过十遍以上《道德经》的有多少人？没有人举手！我建议各位同学，带着LEAN的思想，带着LEAN的工具，你再来读《道德经》，我会保证你肯定有非常大的收获。

　　刚才柴卫东同学提到无为而治，无为无不为是LEAN的最高目标，我想在抛一个砖希望引出大家的玉，老子《道德经》有曲则全、枉则直，反者道之动。我们做LEAN发现把原来的直线变成了单元，变成U型了，这个U型是什么概念？和老子的曲则全有没有异曲同工微妙？有之以为利，无之以为用，什么意思？我们今天主题是塑造精益企业的灵魂，灵魂是无形的，六西格玛，TDCA也好，看板也好都是工具，有能发挥作用到什么程度取决于无，无中生有，老子也讲了，为什么要做精益呢？老子说馀食赘形，物或恶之，故有道者不处。老子《道德经》明确提到馀食赘形，我觉得非常一致，如果大家带着这样的观念看老子，研究《道德经》，你会发现更多的收获。

　　接下来我们邀请来自另外一家优秀本土企业的代表，就是中通客车公司的副总经理贾开潜先生演讲。

　　贾开潜：各位尊敬的嘉宾，朋友们，大家上午好！时隔一年，今天又在这里同制造业的朋友们一起见面、沟通和交流，我感到非常高兴，也非常感谢爱波瑞公司给我们大家提供这样一个平台。

　　今天我在这里给大家进行交流和沟通的题目是《中通客车的精益之路》，分四个方面的内容，一个是简单介绍一下中通客车公司的基本情况，第二是中通为什么选择走精益这条路？第三，中通在推进精益之旅过程当中的回顾。第四是汇报几点在推行精益过程当中的个人几点体会。

　　第一部分是企业简介。中通客车公司是一家老国有企业，建厂是1958年，1971年开始专业生产客车，2000年1元月13日在深圳上市，是一家老国有企业，现在是一家国有控股公司，从2001年到现在，每年基本上都是综合增幅在30%以上。2006年的销售收入突破了10个亿，在全国客车行业综合排名在2005年的时候是第七，第2006年的时候是第五，今年应该也是第五。

　　中通客车公司是国家863计划和CIMS项目的示范企业，是山东省高新技术CIMS企业，拥有省级的技术中心，正在申报国家级技术中心和认可实验室。

　　在今年9月份，刚刚获得了中国名牌。

　　中通客车是以节能环保为自己的品牌主张，打造节能环保型客车产品，这个月的12日，中国科技部部长万钢到中通视察，乘坐了中通给2008年打造的纯电动客车，受到万部长的高度评价，纯电动的客车是纯电动的，是和清华大学、理工大学联合研制的，现在这种车子基本上可以接近实用，速度可以达到100公里一小时，充电一次可以行驶历程达到300公里，这是在2008年奥运会运动员到赛场的中心区域当中的用车，而且在天津市今年年底或者明年年初有45台批量的混合动力客车采用中通客车。

　　而且中通把节能环保作为的品牌主张，在济南公交公司，中通客车和潍柴发动机厂进行联合，进行发动机、变速箱后调等各方面的合理匹配，比普通的客车节油耗上降低近20%，这在几年公交公司在批量使用，刚才听重庆青山公司的董总，他们的变速箱可以批量生产，突破了国外产品的垄断，我感到非常高兴，对中国的客车业有很大的帮助。

　　中通客车最近几年在开外开拓市场方面取得了丰硕的成果。

　　2003年，中通开车开始进行海外市场的开拓，2003年至今年，每年都以百分之百的增幅推进。在2005年私营客车出口是第四名，今年是第三名，今年比去年增幅是120%至140%，今年九月份就完成了海外市场的销售任务，2006年获得国家汽车整车出口基地的称号。

　　中通客车长期以来坚持与人类发展同步，永续良好到伟大，肩负着发展并使自己对人类负有价值的使命，在这里，我想中通客车的使命感和愿景是我特别想强调的，中通客车比较专注长远这两个词，就是专注于客车生产，不涉足其他领域，长远就是任何角色、任何投资都以长远发展为目标，在利润的看法上，中通客车的存在和发展、目的是创造客户价值，赚钱或者利润是生存和发展的必要条件。中通客车作为一个企业，没有钱没有利润肯定不行，如果光说赚钱也不行的。

　　举一个案例，国内的一家航空公司，大家知道国内的航空公司经营状况不是特别好，据我所知只有两家是盈利的，其中有一家以前那个老总的时候，这一家航空公司给机长进行绩效考评的时候，某个航线定下油料定额，超了就罚，省了就奖，大多数完不成任务，后来换了新老总，换了一个新做法，不罚了，也是下定额，节省下的钱投资到贵州山区的希望小学，而且每年把这些中层、高层和管理骨干带大贵州山区看一看，作为一个企业应该激励人心，任何人的人性都是积极向上，追求真善美，只要企业给大家提供了平台，我想大家的积极性会调动起来，这样才能凝聚人心，使企业有长足的发展。

　　第二方面，中通为什么选择精益？这里主要有两个方面。一方面是行业竞争的压力，另外是自身发展的要求。在中国的客车行业当中，前几年竞争特别激烈，主要是价格竞争，产品同质化非常严重，原材料价格上来了，价格战非常激烈，而且中通在客车行业内目前处于第五位，前面有四位老大哥，规模比中通还大，有宇通、江淮、丹阳黄海等等其他企业，目前在汽车行业处于比较微妙的地位，向上有前面四位规模大的大企业，我们今年中通刚突破13亿，前面几个工业公司销售额都突破30多亿，后面还有紧追不舍的伙伴。面对行业压力和自身发展的要求，中通也在苦苦探索到底应该走什么样的路，使企业得到长远的发展和生存。

　　中通在前几年也到国内的优秀企业学习，像海尔的日清日高，1998年是A管理模式，还有鞍钢的倒退成本等等，这些对中通发展起了很大作用，但是中通想发展成一个国际一流的客车企业，是想长远的发展，离这个目标差距还很大。到底什么样的路可以使中通通往这条路，达到国际一流客车企业呢？

　　前几年有幸到丰田公司下面一个配套企业研修了几年，对精益有了一些研究和认识，回来以后和公司其他高层交流，慢慢摸索和认识到，中通如果想成为世界一流的汽车制造企业，必须走精益，精益是中通走向世界的必经之路。中通现在已经把精益作为“十一五”发展战略规划之一，要长期坚持下去。

　　第三方面，中通客车的精益之路。在2001年期间，在中通公司内部就进行了精益的探索和摸索，像在接装车间有半成品库，后来改成直送，和爱波瑞接触是在2003年，那时候对精益比较关注，我们经常看国内的咨询公司，了解到爱波瑞是国内精益水平非常高的公司，就想一起交流，在精益推进过程当中单靠自己的企业力量难度非常大，在2003年和爱波瑞公司进行交流，到2005年底和2006元月正式合作进行推广，现在推广到第二期，第一期是半年左右的时间，取得了一些成果。

　　下面我把中通公司在精益推进过程当中的几点做法跟大家汇报一下，请大家指正。

　　在第一期的时候，在爱波瑞专家的指导下，结合中通客车的实际情况，中通客车在推进精益生产过程当中形成了自己的整体思路，主要有以下几点：

　　第一导入精益生产理念，提高公司全体干部员工对于精益生产的认识，使全体干部人工深刻认识到公司推行精益生产的重要性、必要性、迫切性。

　　第二要成立专门的推进组织——精益推进办公室，从各个生产部门、工艺部门、质量部门、车间一线抽出专职人员，素质高的人员组成精益推进办公室，专门负责这件事情。

　　第三是选择具有代表性的车间进行试点，建立精益规范生产线。我们选了总装车间和底盘车间这两个车间，因为这是最后的两个车间。

　　第三在现场的具体实施当中注意完善操作流程，理顺运营体系，夯实变革基础。对现场各个车间转序点的质量数据的搜集，对两个车间生产线的平衡，人员调整、工作内容的调整都进行了具体的做法，对生产效率和产品的质量有了明显的提高。

　　第四在推行过程当中有意识的注重文化变革，营造全员参与持续改进、改善创新的文化氛围，推进公司精益变革的顺利进行。2006年公司紧接着进行了第二期的精益生产推行，在2006年初，第一期的时候，主要是对总装车间和底盘车间进行了推广，在2006年下半年和今年进行第二期的时候，主要做了两个事情，第一个事情就是把两个车间的经验复制到其他车间，是一个生产线，另外对支持部门像设计、质量管理部门和销售部门进行推广，以订单流程为切入点。

　　第二期主要做法是在质量方面，第一期质量数据主要是在总装车间和总装车间转序点质量数据的搜集，供应商一进入公司，供应商外部见到的产品质量的搜集也都纳入日程。对下线点的质量数据搜集，还有入库的评审质量数据搜集，在销售公司客户发车时客户提出的质量问题，售后服务出现的质量问题，各个环节的节点都拿上来，然后统一归到质量管理部门进行搜集、整理、分析，重大质量问题以月度计划的形式下放到各部门，必须解决，加以考核。

　　最后就是在评审阶段，开始做的是中层干部参加评审。后面就是全员参加。

　　对供应商的管理方面，第二期成立了专门的供应商管理小组，建立了供应商从选拔、评价、沟通、交流、对接、改善整个流程全部建立。对供应商进行评价，从质量、交接、服务方面进行评价然后把评价结果对供应商进行反馈。到供应商现场进行审核提出改进意见。

　　技术部门主要做法，他们进行了组织结构的调整，以前中客部、大客部和公交部，没有把设计研发这块分开，在我们进行第二期的时候，接受咨询公司老师的指导，把研发部门单独分开，然后再成立技术处，技术处下面设立中客部、大客部和公交部，进行订单的更改设计，这样可以保证研发的时间和质量，再一个对现场的生产要求反映速度可以加快。

　　另外加强了对车型和各个零部件的通用化、模块化、专业化设计标准的建立。公司在第二期的时候以订单流程作为主流程，持续优化订单流程，运用价值流来分析各个部门的工作流程，导出流通的瓶颈和交付的时间、缩短订单交期，订单按期交付率从2005年84%提升到现在的98%，产品制造周期从2005年的17天缩短到现在的10天以内。

　　另外还建立了性线制度，加强生产线的异常管理，建立从过程中重视品质管理的机制，树立一次作对的零缺陷的意识。为了发现质量问题，不放过、不制造、不留出的目标，公司从制度上对异常问题进行暴露，在生产线实施了现物管理表，由现场管理人员及时记录过程影响，每天进行统计分析和鉴定，赋予普通员工评限的全操作过程当中，发现问题只做三件事，停止、呼叫和等待，把问题找出以后，有QLC小组进行分析，制订临时性的措施和永久性的措施。

　　另外采取的措施还有运用目视管理，这样可以把现场问题充分暴露出来，使所有管理操作项目和信息进行适时显示，确保作业流程快速正确的执行。

　　另外一项措施就是实行了方针目标的管理，在质量方面主要有三个，一个是产品用户的一次合格率，另外就是缺陷下降率，第三是产品交付里程的变化。

　　在生产周期上，对生产周期进行缩短，标准是20%，还有库存周转率，在制品下降等等。在精益老师的指导下，高层挂帅，相关部门参与进行方针管理，每个月进行定时的评价。

　　在推广了两期以后我们有一些具体的改善效果，我们一起来看一下。

　　2006年单台平均缺陷下降54%，2007年截至目前又下降28.7%，生产效率得到有效提升，2008年生产效率提高约30%；在线产品占压下降960万库存减少了2000万，存货周转率提升了一倍，2006年生产周期缩短30%，2007年在线周期又缩短了17%。

　　再看一下总装车间的效果。总装车间改善前装线单条生产线操作员工共计69人，含组长，人均单台作业时间123分钟/台。改善后单条生产线操作业58人员，5名班组长脱产，共计63人，人均单台作业时间104分钟。前后对比，效率提升了28.5%。

　　另外我想说推行精益过程当中我自己的两点体会。刚才重庆青山变速器厂的董其宏总经理我非常同意他的观点，就是推广精益的时候一定要树立长期的观念，要一步一步的来，不要急功近利。这方面我有深切的感受，一定要把精益上升到企业管理战略的层次，必须把精益作为自己企业生存和发展的必经之路。企业在推广精益的时候，打比方就像上楼梯一样，第一个台阶上去以后才能上第二个、第三，如果第一个没有做好，直接蹦到第三个可能摔得更惨，我们企业在推广过程当中也出现过这些问题，就是一些精益工具的运用太紧迫了，现场的管理技术没有达到就想用其他书上讲的工具进行推进，最后适得其反，效果不好，返过来还要做基础工作，我想国内各个企业的发展层次和管理水平都不一样，有一汽大众和上海大众管理比较好的合资企业和一些优秀企业，我想必须把企业日常管理基础打扎实，一步一步的来，打不扎实再往上走很难。

　　我们的体会就是把整个制造流程当中的稳定性要做好，然后才能流动和拉动单件流才能进行下去进行均衡生产，如果生产流程可耗性不稳定的话，后面就推进不下去。

　　感受的另一点，改变了行为以后才会带来意识的改变。谢谢大家！(掌声)

　　陈军晓：非常感谢贾开潜总经理分享的中通客车关于精益实践的宝贵经验。下面演讲嘉宾是来自美国铁姆肯生产部的部长刘晓堂先生进行演讲。

　　刘晓堂：各位来宾，大家中午好！说实在的，这一天半我自始至终看了前面的嘉宾，还有很多专家讲了精益文化，包括很多的精益理念，爱波瑞的王总也给我安排了一个实际案例，就是精益物流和看板拉动。我想前面很多专家和很多老总讲了精益战略，包括精益的一些理念的大餐，我以较快的时间跟大家分享精益的甜点。

　　说到铁姆肯，我想简单介绍一下公司基本概况。这次我今天交流的几个问题主要是看板和实际的拉动案例。

　　铁姆肯公司总部在美国，大约在全球有50多家工厂，主要生产精密轴承和合金钢、特种刚，现在目前是全球第三大轴承加工行业。作为铁姆肯创始人，亨·铁姆肯，元非轴承是它发明的，大家可能发生过，很多航天飞机的轮骨轴承就是铁姆肯生产的，在军工领域应用非常广。

　　这次铁姆肯在中国的工厂，作为铁姆肯的第一加工厂它是1996年合资成立的，现在在无锡有两工厂，目前正在成都在组建航空轴承工厂。这是烟台铁姆肯，这是1996年合资，2000年独资，我们前期做了很多的改善，前期我们通过了很多的标准体系印证，包括我们从2004开始推行精益六西格玛。在这个过程当中，我们做了很多的工作，前面很多的嘉宾讲过，作为精益六西格玛，很重要的方面就是企业文化的转变，作为一个老国有企业转换为美式的企业经历了很多冲突，包括企业文化的转变等等，这次从1996年到2000年做了很多方面大的转变，包括从理念、人文，人力资源的优化组合，包括标准化的推进，包括六西格玛的推行和现在进行的作业管理等等，我们公司的文化建立也是十年磨一剑。

　　通过这些转换，现在我们公司也在原先的老国有企业发展当中，我们老的国有企业有一些老的和老方法不容易改变，通过这十几年的转变，我们现在是一个非常好的跨国管理公司。

　　前面讲过我们公司为什么要做六西格玛。这是适应全球汽车行业的转变，作为总部，我们在加工行业转到中国，它要求在很短的时间有扩大能力。这是我们当时做精益生产的目标，从2002年我们开始推行精益包括体系的管理，2004年以后，随着整个订单的加大，我们从一个目标的要求，一开始要求做100万或200万，到2006年，通过精益我们现在做到了大约700至800万，这个目标目前已经实现了。

　　做六西格玛的同时我们做了现场的改善，特别是在1998年我们做了一些改善，包括ISO9000等等，还有六西格玛的质量系统，同时在做体系方面，我们还应用了很多工具，2004年我们推行了精益六西格玛。

　　今天我的主题就是精益物流和看板拉动。我想前面很多的嘉宾和专家讲了很多基本的理念和实际的做法。这一部分我不再多讲了，精益物流就是在必要的时间、必要的数量、必要的产品，作为精益物流，我们可以讲低水平和高水平的物流差别很大。而在这期间，作为改善，从我们价值流分析和物流的改善方面，这些做法在很多时候通过价值分析建立起来。这部分有很多老师可以进行详细的讲解。我们要知道，公司一旦有库存的话就是巨大的浪费，将来精益物流是要消除库存、降低浪费。(PPT)这是一个小的图片，这是我们生当中遇到的情况。

　　比如说你下班的时候，如遇到交通堵塞，假设交通路口没有警察的话肯定就会堵车，大家会很着急。

　　后面我们会看到，做精益价值物流的时候，我们就是要看哪些需要通过，哪些不需要通过，我们就要设定一个看板，这就是后面要讲的看板拉动。

　　(PPT)这是我们具体做法。我们通过价值流的分析和同步化的生产做了很多的单电极化，包括后面作的产品分类，通过这些实施计划，通过方案实施的，可以看到最后的结果。

　　这是我们初期的价值流，在座有很多是来自于加工行业，有很多的车间，比较典型的就是流程锻造、车加快、磨、装等等，在这之前，价流是通过一些计划下到各个车间，大家可以看到每个车间都有很多的库存，而且计划是单一的，而其中每个车间实行自己的计划，造成了库存的积压。这是后期我们实施的价值流，我们完全以价值流体系来进行。我们只是把前面的需求包括后面的拉动给予强化，大家看，这是我们经过优化组合的结果，后面是磨装单独的拉动，通过磨装单独的拉动达到生产率的提高。

　　看一下具体的例子，这次作为优化组合生产线布局，之前我们公司外圈是单独的车间，把内圈和装配线在一个车间，通过精益分析，我们完全重新设计，内圈和外圈进行了分离，作为一个组合，外圈和装配成立一个车间，外圈是单独的，我们通过装配拉动前面的整个车间，这就是初期组合设计的整个布局。

　　同时在拉动看板的基础上，我们首先要按照拉动系统来做，就是以客户需求来做，按照ERP系统进行改善，我们做了很多的改善，通过改善物流的流程、包括标准作业、优化库存，均衡的生产，包括我们提高送货的机器等等。这是我们一个工件车间，我们前面提到了，作为业处理后面我们设定了一个库存，作为一个缓冲。

　　如何做到快速看板拉动，我们有了一些具体的方法。现在从公司产品和结构上进行了大力调整，以小批量的生产快速换型，我们将生产的大约100多个型号进行分类，分大线、中线以及特殊型号，还包括标准线的列定。这是我们现场标准化分类的产品分类。

　　这是产品图的特定标识，分出来以后有非常好的效果，就是根据它的产量进行排产，同时减少了很多换程时间，就是将产品通过产品族进行分解。

　　这是以产品族为单元的建立，大家可以看到每个生产线都有单独的标识，包括从工装、转运器具都是按照单元和产品族来分的。

　　看板拉动我们建立起以销售节拍和制造节拍来进行的。看一些具体做法。

　　后期我们看板拉动。前面设计很多看板，按照看板进行生产。这是一个典型的看板拉动系统，前面我们按照客户的需求，以装配、磨装举例，磨装按照这个看板向后面拉动，包括车加工等等。整个拉动完全按照客户的要求。

　　这其中包括我们的产品流和信息流。同时我们也制订了详细的看板拉动规则，我想这样规则在这之前爱波瑞也做了很多的沙盘和现场的演练。这次前期我们也经过很多这方面的培训。看板在制订的时候按照实际情况也制订了很多具体操作方法。

　　接下来分享一下，看板拉动需要看产品的实际情况。之前我们做的时候，策划好了以后列一个大的培训教室，把所有从装配最后到客户的需求都模拟成自己的一个系统，同时要求车间、经理、工段长检验质量人员参加培训，这其中大约培训半个多月，就是完全按照实际看板拉动进行。

　　(PPT)这是我们建立的看板拉动系统。这是从最终的磨装、单点计划开始，中间有跨部门的流动，还有工程间的看板拉动等等。

　　作为看板拉动，我们现在严格按照我们的订单，就是客户的要求，从我们最基本的看板，就是磨装开始，今天我生产型号，生产什么数量，在哪个单元生产都具体下到生产线。这是我们在看板应用过程当中的数据。我们中间以节点为瓶颈工序，设定了一些生产的信息，完全按你的设备输出来的，比如说你加工了多少数量，我今天加工了多少，有没有提前和拖后的天数等等，从这套系统可以看到等等。

　　这个信息不单每个车间有有，而且从最前面的涂料锻造可以看到后道工序一些信息，后道工序可以看到前面工序的加工是提前还是拖后了。

　　说到看板拉动，可能在座很多的企业也看到，看板拉动和数量可能有差异。初期运行的时候，我们中间也做过很多的检查，每天的看板数量和实际需求中间有差别，不过不要紧，我们发现问题就不断改进。

　　这是自动看板拉线的生产线的建立。

　　包括单件流，生产线完了以后，我们可能也遇到很多问题，但是我们一定要保证质量。大家知道看板拉动和单件流必须要保证质量，我们设定了很多质量跟踪项目，还设定了废品超市指标，废品率是两个小时一统计。

　　我们同时还做了很多质量方面的控制，包括现场的防错看板的印证。中间按照TIM统一的标准，在每个防错的位置上设定看板，现在我们识别了大概70个需要进行防错验证的看板，操作人、车间经理、高层管理都进行验证。

　　同时为了保证单间流的拉动效率，同时在外围方面做了很多改进，比如说提高设备，预防、维护、快速换行，还有现场的改善，比如说5S的管理等等，每天要进行一次，所以中间从生产、信息质量各方面有很多内容。

　　我们再简单看一下结果。这是我们做精益改善以后，我们前面按照价值流分析有很多车间，后期又进行了精益了整合，这是我们的初期结构。都是以需求来拉动的。

　　(PPT)这是车间做精益以后的改进，这之前磨加工车间是601个人，后面我们进行了分离，外圈、包括内圈磨装最后人数是510，通过这个变动减少了91个人，这是我们的库存降低。

　　我们我们前面做的精益改善。我们不断改进，我们今年有很多目标，这是我们今年推行的铁姆肯的快速反应系统。这些我们现场都可以看到，我们对内部、外部的重大问题在24个小时快速反应在看板下，作为总经理要到现场开快速反应会。

　　最后我想用爱波瑞老师讲的，作为精益生产，的确是万里长征当中过雪山、草地，不过我们可以每天进步一点点，不过在座的每一位可以看到非常好的效果。

　　谢谢大家！(掌声)

　　陈军晓：非常感谢刘晓堂部长的精彩分享，最后的片子我非常有感触。我想抓住最后五分钟问一下刘部长，精益提六西格玛，不提七西格玛？六西格玛要求达到百万之三点四，七西格玛可能要求更高，您认为它和中国传统文化有什么联系？

　　刘晓堂：刚才提到六西格玛，大家知道，百万分之三点四，这个标准应该说是非常高的，其实我们现在做三西格玛、四西格玛、五西格玛、六西格玛的时候大家想就是目标，这就是我们的奋斗目标，作为一般行业来讲，因为我们公司也在推六西格玛，总部对我们的要求，客户投诉前年是6个PPM，去年是4个PPM，今年是三个PPM，非常困难，实际上的百万分三点四已经偏移，今年是百万分之二要求非常高，能达到六西格玛是最高的水平。

　　陈军晓：感谢刘部长。老子讲大成若缺，大博弱于，大应若冲，如果说是零缺陷，可能是一个理想的目标，所以它要提六西格玛而不提西格玛的观念，实际上在老子两千年前已经指出来了。

　　今天上午第二时段四位嘉宾进行了分子好的分享，再次以热烈的掌声感谢四位嘉宾的交流。

　　王德强：非常感谢各位嘉宾，感谢主持人的精彩主持。做事情我们要善始善终，我们现在进入静思阶段，闭上眼睛，全身心放松，把身体调到中正状态，把灯光调暗，把上午学习的东西进行回顾。

　　感谢大家的支持，今天下午开始的时间是1：20时间入场，一点半准时开始。请大家配合！