王德强：尊敬的各位朋友，下面进入本次论坛的最后一个时段。有请今天本时段的主持人天津财大商学院院长张英华先生。(掌声)

　　张英华：尊敬的各位来宾，大家下午好！非常有幸与在座的大家一起探讨有关企业内部精益的应用问题。今天这次论坛通过主题可以看出，是用精益擦亮眼睛，相信接下来各位嘉宾的演讲一定会擦亮我们的眼睛，启迪我们的心灵。

　　今天下午演讲嘉宾分别是来自中国软实力研究中心李天田总经理，来自豫北机械厂的总经理高海军先生，来自北京索爱移动通讯有限公司工业工程总监范斌先生和来自精益生产方式的发源地——丰田二厂厂长高岩先生。非常感谢他们将给我们这次论坛呈现精彩的报告。

　　下面有请中国软实力研究中心总经理李天田女士为本次论坛做《绿色蒙牛的软实力》报告。(掌声)

　　李天田：尊敬的张院长、女士们、先生门，大家下午好！非常遗憾，因为今天牛根生董事长有一个非常非常关键的谈判不能来到这次论坛，但是非常荣幸受牛总的委托，同时也作为一家已经跟踪蒙牛六年的管理顾问来谈一谈蒙牛在软实力建设方面以及在精益管理思想方面的一些心得，并且希望把这些经验和心得向论坛的所有来宾做简单的汇报。

　　今天我们谈绿色蒙牛的软实力。首先我希望能够利用今天这个机会将这样一个演讲向我的两位老师邢启林先生和崔爱玲女士致敬，希望今天的演讲不会让老师失望，不会给老师丢脸。

　　(PPT)首先来看一下关于蒙牛这样一家公司对于在座的各位都是比较熟悉，虽然我们也许和它不是同行，如果你有一个非常好的饮食习惯或者你家里有一个正在茁壮成长的孩子，可能或多或少都会得到一些有关这个公司的信息，因为它今天已经成为中国消费品最经具有影响力的公司。

　　我想我们还是从源头开始看。蒙牛是谁呢？在1998年的时候由于战略思路的冲突和分歧，以牛根生为首的一支管理团队从当时乳品业成长非常迅速的公司叫伊利集团分离出来，1999年个人股东筹集了1000万的资本在内蒙古包头市租来了一条生产线起家，当时这家蒙牛公司的基础是什么呢？如果有收藏习惯的话，你可能会收藏到一有的包装袋，蒙牛当年第一批产品的包装上印制的联系电话居然是两个手机号码，大家可以想像，在创业的初期这家公司是一个什么样的境况。蒙牛的官方记载当中也是称自己排行在1114位市场、无产品、无品牌的三无企业，就是这家公司在五年行业进入行业第一阵营，2006年以最强大的对手，就是当年它分离出来的母体的公司完全战平，它今年将成为中国乳业最大的一家公司，同时在资本运作方式开创了中国本土企业资本整合的划帐，成为中国消费品行业最具影响力的品牌，并且创立了一个著名的慈善基金叫“老牛基金会”，专门整合企业的一些资源从事的公益和慈善事业。

　　在当年牛根生获得中央电视台十大经济人物的时候，主持人说“他是一头牛，但是他跑出了火箭的速度”，他之所以有火箭的速度，蒙牛的高层管理者认为，他们的根源在于牛根生所领导的这样一个核心团队，我们问牛根生的时候他会告诉你，我们之所以能够在七年的时候一天超越一个对手走到今天，这个根源在于一套以经营人心为轴心的企业软实力，所以今天我想我们利用半个小时左右的时间谈谈软实力。

　　前一段时间，我们曾经就软实力这个问题请教过牛总。牛总当时说了这样一段话“他说企业分为两种，一种被称之为叫头脑型企业，一种被称之为叫躯干型企业，实际上软实力就相当于头脑，硬实力就相当于肢体或者躯干，当一家企业只拥有肢体不拥有头脑的时候，他可能只能够作为别人的苦力，因为它的头脑非常发达，可以整合很多肢体，而且是没有边界的整合，但是随时要冒肢体失控的风险，当一家企业头脑和躯干平衡的时候，这才是比较理想的状态。所以蒙牛提出了三立法则，叫智力可以整合财力和体力，财富不在口袋里在脑袋里，软实力激活硬势力，这两者是相辅相成的。

　　你才可能激活那些已经停滞的存量——硬势力。所以这就是为什么以1000万人民币进入市场，以租来的生产线起来加快今天却拥有中国乃至全亚洲最优秀也是最大的乳业生产基地。

　　在蒙牛的企业文化当中有一个非常特殊的说法就是4个98%，这是任何一个蒙牛人尤其是高管团队遵循的最基本的原则，叫经营的98%是人性，品牌的98%是文化，矛盾的98%是误会，资源的98%是整合，牛先生是98%理论是蒙牛特色的理论，所考验的就是一件事情就是企业的软实力。

　　十七大刚刚闭幕，无论国内还是国外对这次会议非常关注，我们看到法新社有一个报道提出，对于十七大报告当中最值得关注三个新名词，因为这些名词都是第一次进入到高层面的报告当中，第一个名词叫人文关怀，第二是生态文明，第三就是我们这次大量篇幅提出的如何建立国家软实力以及文化软实力的课题。我们简单看一下软实力的原形，软实力这样词汇出现在实业当中是1990年，当时正是冷战结束和海湾战争的时期，当时有一位非常著名的军事幕僚，美国国国防部前任部长助理，到目前为止他仍然担任美国哈佛大学肯尼迪学院的院长，这个人叫约瑟夫·奈，他出版了一本书讨论冷战结束以后的世界格局，这本书的名字非常自信，叫做《注定领导世界》，这本书约瑟夫·奈第一次提出了软实力名词，他指出一个国家的综合治理既包括由经济、科技、军事实力所体现出来的硬实力，也包括以文化和价值观念、社会制度、发展模式、生产方式、意识形态等吸引力所体现出来的软实力。靠军事装备和美元等硬资源占领世界的时代结束了，未来的世界，美国或者任何一个国家有某种势力才可能真正成为一个领导者，所以我们只能去学习和运用软实力。

　　2006年11月，胡锦涛总书记有一个非常重要的讲话，他提出“提升国家软实力是摆在我们面前的重大的现实课题”。当然对于在座的各位企业家和管理者来说，我相信我们一定有非常切身的体会，我们的政治与会从又快又好到又好又快，和谐社会、和平崛起、自主创新等一系列的理念的提出，中国俄罗斯年，中国法国年等一系列活动的举办，都表明中国政府正在非常智慧运用软实力的东西建设国家形象，最近约瑟夫·奈有一个非常重要的讲话，他提出在美国软实力衰减的同时，中国的软实力正在不断的上升，而反过来讲，中国软实力的上升是因为美国软实力在某种程度上的衰减为代价的。

　　作为一个优秀的企业公民，当中国政府越来越强调建立和谐社会、自主创新、可持续发展等等这样一系列软实力内涵的时候，在宏观调控上、在经济政策上必然会对企业提出新的要求。比如说我们的社会大环境会越来越要求企业具有社会责任感，国家会越来越支持创新型的企业，越来越控制掠夺式的资源开发，这一切变化都在考验企业的软实力，考验企业的战略选择能力，考验企业的管理运营能力，考验企业的竞争力。

　　国内有一个非常著名的管理学家陈清泰谈到，任何国家地区综合实力都是由软实力和硬实力构成的，我们注意的是这两种实力的关系不是和，而是乘积，也就是说这两者是不能相同弥补的，软实力丧失的时候，无论硬实力多强大，综合实力都是零。在这样大趋势背景下，中国中国软市研究中心正式研究企软实力的话题，基本上用了两年时间研究怎样把软实力这样一个大的宏观课题落实在每一家企业具体经营操作当中。当然我也非常幸运参与其中，我们可以看到，有一批中国的优秀企业非常积极的参与和支持了这个课题。

　　经过近两年的调查研究，在海尔集团、联想集团、海航集团、蒙牛集团等企业的支持下，在众多企业家的智慧贡献之下，今天终于可以相对可以量化的探讨企业软实力的课题。我们一起来看一下。

　　(PPT)应该说我们要探讨企业软实力的问题首先要探讨什么是硬实力。我们说硬实力可能有感性的认识，如果一定要一个定义的话，我们相信硬实力是可以物化的要素，比如说我们的设施、资本、人员、经济规模等等。这些物化的要素或者说可以财务化的要素是衡量我们企业做大做强的一个基本客观标准，而软实力则是相对硬实力而言的非物质化的要素，约瑟夫·奈核心说是它的吸引力，是整合和使用硬实力的能力，是企业发展不可或缺的支撑要素。

　　简单看一下企业软实力基本的思维模式。当我们把企业各种各样要素进行归类以后，我们发现如果从大的角度来讲，企业当中无外乎两类东西，一类是人，一类是事，所以我们以人为纵轴，以事为横轴，建立一个软实力基本的坐标系，在这个纵的两端是企业决策者和执行者，横轴的两端称之管理系统，就是企业的事，一类是有形的管理，一类是无形的管理或者是隐性的管理。以这样的基本坐标轴作为一个思维框架就可以发现，不同的人和不同的事所产生的组合就形成了四种基本的能力。这四种能力在不同的程度上深深影响着企业硬实力的发展和资源整合能力，比如说我们可以看到，决策者对于无形管理活动所应负担和发挥的能力我们称之为原动力，包括企业家的自我管理和企业家精神，包括核心团队的建设包括企业组织的设计等等一系列与企业源头相关的能力。

　　第二个能力决策者对有形的业务活动所发生的能力我们实施规划了，包括规划实施的能力和规划定位的能力，就是我们怎样看待我们的趋势，我们叫观势，如何借势，最后怎样顺势而为达成企业的战略目标等等；右下角的第三种能力就是非常熟悉的执行力，如果让员工达到高效的执行力完成企业的呢表？

　　第四种能力叫感召力，就是对于企业大部分的人来说，或者对于大量的执行者来说，如何感召他们向共同的方向努力，这里面包括企业的精神，员工的行为，团队的士气等等，当然不同的人和不同的事可以整合在一起，是因为这个坐标轴有一个基本的员就是价值的趋同，我们同时要想一个问题。

　　从四个基本的力量、原动力、规划力、感召力和执行力，大家可以感受这四者有相互的关联。对于大部分的企业来说，今天面临一个重大课题就是怎样把一个人的梦想变成所有人的理想，怎样把少部分人的战略变成所有人日常的活动或者说是任务，这时候就是两种自上而下又自下而上的活动的力量，一种我们称之为共识力，怎样促进不同人之间上下的共识，过去我们讲叫上下同欲，现在上下同欲的前提是上下共识，我们对未来有清晰的共同认识的时候，才可能实现同欲。

　　另外就是管控力，如何将战略目标和分解成员工日常任务和行为，这样六种力量构成了企业软实力的基本模型。

　　当然今天我们不是做这样的学术的探讨，我希望我们从这个模型出发看一看蒙牛这家公司快速成长而著称的公司，他们在六个力量上面有什么样的经验跟大家分享一下。

　　首先从原动力开始，这是任何企业创意、存在、持续发展、生生不息的起点。只有企业有生生不息的动力源泉，这个企业的技术、方法才有可能得到有效的发挥。

　　在企业原动力当中蒙牛有两个经验可以分享，第一个关于企业家究竟管什么的问题，大家知道，过去两年当中，蒙牛不仅仅实现了实现了非常好的业务增长，而且完成了一个非常重要的战略动作，就是完成了新任总裁，就是牛根生之后的第二代领导集体的交接，在这个过程当中，作为非常年轻的牛先生当然要寻找作为一个领导者他所应该担负和承担的新使命与新责任。最后，在蒙牛的文化当中就提出了这样一点：大家指出，一个企业家究竟应该管什么？答案很简单，管最大的事和最小的事。所谓最大的事是什么呢？就是原动力和规划力，牛根生先生现在就管两件事情，第一个是企业的价值观，第二是企业的战略方向，只要把握住了原动力和规划力，这个企业的方向就不会走偏，这个企业就不会走弯路。

　　第二个就是管最小的事情，什么是最小的事情呢？举简单的例子，牛根生先生最近经常会对于公司的一些包装盒、对于公司的环境卫生、对于公司某一个保安的形象发表他的言论，甚至他还写文章发表在他的博客当中，很多人说他不懂得抓大放小，他说只有我管最小的事情，这些细节、这些事情本来是被人所忽略的，因为企业家关注它了，所有人立即不得不关注它，久而久之就可以在公司内部形成一个关注细节和重视细节的文化与管理思想。

　　当然蒙牛更有特色的一点，我们知道新闻界把这一点叫“蒙牛”的共有制的实验，这里先看一看蒙牛的共有制是如何形成的？它的思想源头在哪里？

　　大家知道，历史上有一个朝代引起了全世界的震惊甚至是恐慌，以至于到今天，在历史学当中尤其在西方的历史当中还有一个词叫惶惑，这个朝代是蒙古人开创的元朝，大家知道，蒙牛是一个从草原上走来的企业，蒙牛的文化深深受着草原文明的影响。当我们探寻在当年那个时代之所以一个草原部落能够横扫到那么大一个疆土的时候，今天的匈牙利、今天的俄罗斯的相当一部分、今天中东地区、中国全部，今天的印度、今天的越南等等一些土地曾经属于同一个家族，我们就想，为什么这样一个人口非常少的家族能够开创这样一个事业，牛根生先生对这一点做了深入的研究，他发现说在成吉思汗以前，在草原上没有一个民族叫做蒙古的，只有很多很多的部落，这些部落有不同的姓氏，有不同的组织形式，但是成吉思汗出现以后，他做了两件非常重要的事情，使得各个部落统一在一起，形成了一个民族叫蒙古族。蒙古族开创了一个非常伟大的朝代，为什么他能够统一这个草原的部落呢？牛根生先生认为成吉思汗有两个非常绝的招数，一个叫全民皆兵，成吉思汗建立了新的组织形式，在蒙古族部落当中，最早在他的家族当中，任何一个人从出生开始，无论是男是女，无论出生在哪个家族当中都是一名战士，如果是男孩三岁学骑马，五岁学打猎，一辈子为征战而准备，要为成为一个骑兵做准备，如果是女孩三岁学习挤牛奶做干酪为成为后勤并做准备，成吉思汗打破了家族当中存在的贵族制度，没有贵族，所有人都是战士，每个人都在为战争做准备，为什么都准备呢？因为他开创了一个战养战的新的分配机制。

　　过去草原上尤其在旱地，所有的军人去打仗都是领饷银，一个月是二两或者三两银子剩下的打的战利品或者打仗所得的土地都属于贵族或者属于国家的。成吉思汗打破了这一点，任何一个战士只要他参与成吉思汗的战争那么他的所有战利品当中只需要有10%上交部落，剩下的90%都属于他个人。他所占领的每一个城池都可以成为城池的主宰者，他攻下的草原可以成为草原的牧场住，他掠夺的农民可能成为他的奴隶。在这样的制度下，跟着成吉思汗打仗成为了草原所有部落、所有家庭最最重要改变自己出身、改变自己家庭的政治地位和经济状况的一个最有效的方法，所以每一个蒙古家庭都已送自己的亲人打仗为荣。大家可以想像，一边是为了自己家族荣誉和家族经济地位打拼的骑兵队伍，一边是领着饷银而不能按月支付的雇佣兵的队伍，对于他们来说，两支队伍当中当然产品了非常非常大的变化。所以牛根生曾经有一次讲过一个故事，说当年第一位没有收复洛克菲勒先生视察油井，他发现说这个油井管理非常混乱，他非常生气，于是他把管理这个油井的管理者臭骂一通，说为什么把油井管理得这么混乱、这么没有成效？这位管理者非常大胆的告诉他，“很简单，洛克菲勒先生，很简单，因为这是油井是你的油井。”蒙牛提出了一个非常重要的主张，叫做种自己的田，让每一个人成为一名参战者，让每一个人都为自己而战。所以在蒙牛原始的1000万股本当中，牛根生一共拿出了全家的118万进入这1000万当中，随着不断的增值扩股和不断的稀释股权，蒙牛在香港终于上市的时候，牛根生作为最重要的领导者和发起股东，他个人股权已经降到4%左右，这家公司真正成为了社会化的公司，任何一位管理者，只要你努力并且相信这家公司的未来，你都有可能成为这家公司非常重要的股东和持有者。

　　在大共有制的实验为蒙牛创造了一个非常强的原动力，因为每个人都在自己而战。

　　接下来看第二个力量。蒙牛的规划力当中，蒙牛有一个非常重要的经验叫同步发展最大化，它的原理非常简单，就是在我们传统管理当中我们认为企业的管理有一个三级跳的，我们首先要扎扎实实把产品市场做好，产品市场做好可以做品牌运作，品牌运作非常好的时候可以做资本市场的准备。但是蒙牛不是这样看的，蒙牛把产品市场、品牌市场和资本市场从第一天就列入了同步发展最大化的思维方式当中。也就是说从这个企业第一天开始，他的团队就是把这三个市场同步准备、同步操作，这样才使得产品市场、品牌市场和资本市场资源实现有效互动，并且互为补充。时间的关系，今天没有办法详细展开。

　　另外一点我是特别推荐企业家们可以使用的。蒙牛有一个非常重要的会议，这个会议听起来怪怪的，叫“思想经营例会”每家公司每个月、每一个周都有经营例会，甚至各个业务领域都会有相关的例会制度。蒙牛除了非常重要的有每个月的例会之外，他们每个季度有一个非常重要的会议，叫思想经营例会，业务的会议讨论实际的业务经营情况，这个会议专门将所有的高管封闭在一起三天，不准开手机，不准参与外部的活动，不准与外部的联系，完全静下来讨论一下我们的思想，讨论一下在过去三个月当中对公司发展上有什么新的想法，在未来行业的趋势、对于行业的一些变动我们究竟又有那些应动的措施和设想。在这样的会议之后，未来的三个月里面，大家就逐渐把这些思想经营的火花进行落地，进行实践，使它成为企业日常经营管理当中的一项一项的活动。这个活动蒙牛已经坚持了三年了。应该说三年以来十多次思想经营例会为蒙牛的高速发展提供了非常重要的思想共识和思想资源的基础。

　　第三个，我们今天来看一个有关精益的话题。对于蒙牛来说，在这方面有一个最最基本的认识，牛根生说过“我相信世界上80%的人在用80%的时间来解决自己制造的麻烦”。他认为，这就是要引入精益思想和导入精益管理的最最重要的一个源泉，就是不要为自己创造麻烦。所以在蒙牛有一个非常重要的管理模式叫OEC模式，就是把每一个人、每一件事情都纳入到动态的管理和量化管理的范畴当中。

　　下一个方面，在蒙牛的感召力方面，这一点是大家最熟悉的，因为我们有一本书正版卖了35万册，盗版据说买20万册，也就是说至少有55万人读过这本书，叫《蒙牛内幕》，最近有一本书会出来叫《蒙牛法则》，这本书当中大家会看到有关蒙牛在伦理方面的设想，在这些方面蒙牛提出了企业生态圈的理念。对于企业来说，企业所经营的不是企业自身，企业与企业之间的竞争不是企业本身之间的竞争，而是企业所带动的生物链条和生态圈之间的竞争。对于任何一个企业来说，无论是大是小，无论你从事什么产业，首先你应该站在经营生态圈的立场上整合你的资源、设计你的战略。当你能够培养一个巨大的企业生态圈的时候，这种战斗力就会超越你的对手单体公司的竞争能力。同时在蒙牛他们提出里了提高公司感召力的基本方法叫“经营人心”，把人心作为最重要的资源，得人心者得天下，如何经营人心呢？他提出了核心价值观就是散财聚人，他们相信只要你敢于愿意把利益和别人分享，让每个人与你合作当中得到最大化的利益，你可以无边界的整合全世界所有最高、最好的资源，这就是为什么蒙牛以偏居内蒙一家非常小的小企业就得到了摩根士丹利等多家投行的青睐，大家相信，有这样一个散财巨人和经营制度和理念，大家对他的未来和预期看得非常好。

　　牛根生经常讲，这个世界不是有钱人的世界，也不是有权人的世界，而是有心里人民的世界，能够把心经营好，就能赢得最后的胜利。

　　蒙牛的共识力方面，我们正在进行本年度的蒙牛非常重要的共识力项目，过去四年前已经操作近十次项目，这个项目被称之为“客户之声”，我们以今年举例，蒙牛聘请第三方公司行程近20万里，访问大大小小的合作者，我整个过程当中，作为蒙牛的管理者来说任何人都不知这次访谈的方法、问题以及行程安排的。通过三个月对经销商、对合作伙伴包括对内部合作者的遍访，最后形成一个年度管理审计指数，叫做客户之声指数，这个声音汇总而成的对蒙牛方方面面的评价包括六个纬度近用200多个问题评价蒙牛自身管理运行水平，所有指数和不同管理者挂钩在一起，12月6日发布这样一个指数，这个指数就是用来促进内部的管理者保持危机意识，同时不断改进自己的基本方法。

　　过去我们管理者经常跟下属说你要改善，你要改善，究竟如何改善？我相信这也是精益的意识，就是不断的量化，不断的细化。牛根生访问日本之后，据说在日本的一家企业与一位非常普通工作人员交谈过究竟什么是精益，当时这位非常普通的工作人员告诉他一句话让他记的到现在，精益就是把每天的现状当做今天最好的现状，明天要比今天更好。这是蒙牛所作的事情。

　　最后一个方面，这点和精益特别相关，去年整整一年的时间，蒙牛为了增强企业管控力提高企业的效益，事实实施了一个非常巨大的运动就是流程优化，这是蒙牛历史上实施的最大的管理系统，通过这个流程优化，告诉大家一组数字蒙牛今年做到销售收入是200亿收入，去年是160亿销售收入，去年一年的时间里通过流程优化运动蒙牛一共减少了8000名员工，也就是说过去用两万人完成的业绩，在去年一年里保持企业高速增长的同时裁减了8000名员工，极大的提高了公司的运营效率，在年底，通过流程优化为公司创造了大量效益，公司非常高兴，董事会一次性批了4.5亿人民币用于给管理者发放流程管理奖金，这是非常量化的一个收益。

　　外界看来蒙牛有点神秘，它为什么做得这么快，做得这么大，为什么这么引人注目，今天就带大家看一这一个同心元素构成的神秘的蒙牛圈，从同步增长最大化开始这样一层层递进、不断创造自己软实力，不断有意识的整合自己软实力而形成这样一个系列的方式方法。

　　企业软实力和以往的管理方法有很大的不同，就是在于它是一个有机的生命特性这六种力量是活的力量，是可以相互转化的，同时软实力和硬实力当中也是可以相互转化的。非常简单的一个道理就是蒙牛在过去是一个行业排名非常靠后，实力非常弱的一家公司，当然当它进行资本运作的时候，它的投资者给了它非常高倍的议价。大家可以想象一下，这个议价所购买的是什么？当进入资本市场之后，你的软实力全部都可以通过资本市场的轨道变现，这时候你的变现能力究竟怎么样？你的议价水平取决于什么？在蒙牛看来，你的议价水平和大磨们谈判的能力取决于你的软实力是否足够强。

　　2000多前的《孙子兵法》当中百战百胜，非善之善也；不战而屈人之兵，善之善者也，对于企业的管理者而说，每天都在思考如何不战而屈人之兵，我相信这一点前提是源头上拥有自己的独特竞争力，蒙牛称之为威慑力，而这种威慑力一定是一种内省、巨大的能量。

　　简单回顾一下，软实力是整合和支配硬实力的能力，也是我们现在非常流行的一个社会流行语，是以人为本，全面协调、可持续发展和统筹兼顾的方法论，当我们真正想实践科学发展观的时候，我们可以更多的要从软实力、从思想的层面看一看我们如何做到这一点。

　　主持人讲过用精益擦亮我们的眼睛，我们经常说心眼心眼，心是在眼之前，只有擦亮我们的心，才可能真正的擦亮我们的眼睛。

　　今天利用这个时间汇报一下蒙牛在软实力方面做的工作，希望在座的所有企业家能够更多的关注这家企业，并且能够对这家企业的成长提出批评和建议，谢谢大家！(掌声)

　　张英华：非常感谢李女士的精彩报告。李总的开讲报告给我们这次论坛带来了一股扑面而来的新风。蒙牛的创新做法也给我们呈现了一个非常生动的管理案例，给了我们耳目一新的感觉，的确，在实施精益管理流程优化和持续改进的过程中，我们绝不能忽视以经营人心为轴心的软实力，也不能忽视98%的“心理念”。

　　李总有效的将无形管理和有形管理结合起来，对蒙牛的经营进行了高度概括，同时也向我们展示了蒙牛优势竞争的重要内涵，她通过对蒙牛的研究，把绿色蒙牛的软实力作为本研究的报告主题，与大家分享她本人的演讲内容，对大家实在是一次很好的馈赠，非常感谢李总对蒙牛软实力的概括，擦亮了我们的眼睛，我们再一次把掌声送给中国软实力研究中心总经理李天田女士。(掌声)

　　接下来有请豫北机械厂总经理高海军先生给我们呈现精彩实践的经典案例。(掌声)

　　高海军：非常感谢爱波瑞，感谢各位专家给我机会跟大家交流豫北在探索精益生产实践道路上的做法。我的汇报用大量的图片说明我们如何进行精益生产的实践，希望得到各位专家的指点。

　　(PPT)豫北原来叫豫北机械厂，隶属于中国航空工业第二集团公司，名品是汽车动力转向器，处于河南省新乡市，所以给大家一个提示，推行精益生产不分国界，不分行业，不分企业属性，不分地域，只要你愿意付出，你就会得到回报。所以请大家振作精神，看看比较落后的河南省中国最大的一个乡——新乡如何推行精益生产的。

　　汇报十个内容，第一个是推行精益生产的缘由。

　　可以说豫北人经过38年几代航空人的不懈努力和艰苦奋斗，企业在这之前的几十年非常困难，顽强拼搏，塑造了豫北非常好团队，为我们后期推行精益生产奠定了非常好的基础。在九十年代末期，豫北发展进入了一个非常低潮的时期，曾经有两个月发不起工资。2000年以后，随着市场的好转，豫北有了非常大的变化，但是我们的员工没有停止前进的脚步，他们非常渴望新的变革。

　　变革过程当中我们身边有一个非常好的样板，1996年我们跟日本的光洋集团成立了豫北光洋转向器有限公司，光洋是专门生产轴承和转向器的国际化公司，这个标杆的作用在一个月当中是两种不同的生产方式和两种不同的管理模式，这给我们一个非常好的标杆作用。

　　随着市场竞争的需要，豫北的产品有了非常好的发展势头，但是企业长期的加班，按照老航空企业的布局模式，是按照工种分的，车床、铣床、磨床都在一起，造成无谓的劳动比较多，经常加班加点也无法满足市场的需要，引起客户的抱怨，在这种情况下，我们要寻求新的生产管理模式。

　　第二个就是学习培训。这次我们为什么引入精益生产的开始，有一个深刻的思想革命，我们首先请光洋的专家进行U型生产线理念的培训。同时我们请了大量的外部专家包括客户——江淮大学的康玉成教授，包括其他专家到我们厂进行培训，改变了职工的心智模式，实现自我超越。我们还送出去培训，分别送了两批40人到光洋生产线体验式研修，这样对他们体验精益生产有非常好的作用。

　　我们选派了我们的技术骨干队伍，几乎全部到光洋进行过短期的研修，对我们推行精益生产奠定了很好的理论和实践基础。

　　培训收到的效果是非常显著的，但是如何把培训持续下来？这也是向江淮学习，建立了培训师队伍。同时形成了规范的二级培训制度，厂级领导包括各车间的领导包括各车间的专职培训员进行每个月四个小时的培训，我们没有达到江淮40+4的培训。通过这些培训使大家认识到了我们生产方式变革的重要性和意义以及一些技巧。

　　第三个方面我们开始着手实现精益生产就是建立U型生产线开始的。U型生产线专家们都讲了有非常大的好处，可以实行标准作业，可以实行一个流，可以实现一人多机的好处，但是同时带来很多课题，比如说个人技能问题，大量设备的问题，人员富余的问题，分配体制的问题都摆在了面前。所以我们和兄弟单位一样，也是从建立样板线开始的。我们找了一条比较简单的样板线进行实践，然后进行总结，大家统一认识，随后开始大规模展开了U型生产线的布局调整，组建了40条U型单元，当时我们产销能力通过简单把设备重新组合搬一搬，使我们的生产产销能力提高了一倍，我们有一句话叫“搬一搬，翻一番”，大家回去可以试一下。

　　紧接着就推行标准作业，建立标准作业的模式。搬完设备、建立标准作业以后，带来的好处很多，但是同时带来了很多问题，就是一人多机，多工种的问题如何解决。我们接下来进行的就是多能工的训练，培训三星岗位标兵，至少一个人会三种不同的工种，培训全线通，通过这样使整个推行的U型线的标准作业得以实现。

　　我们原来实行调度负责制，建立U型生产线以后，这个生产线管理就不符合了，建立了线长进行了培训，建立了线长负责制，这是人方面的问题。

　　第二是设备方面的问题，很多设备是通用的普通设备，实行了精益生产有很多的困难，所以在全公司开展了设备自动化的改造，把很多普通设备改成自动化，所以这一点我也想跟大家交流一个感悟，就是请大家相信员工，不管是技术人员还是生产一线的员工，豫北可以说在设备自动化改造方面大量依靠的一线生产线的员工，他们有无限的创造力，请大家一定要相信。

　　(PPT)这是其他设备的改造案例。

　　随后解决测量的问题，我们实行了在线测距的改善，消除了到计量室这样不符合精益理念的问题。

　　还有快速换型，我们遇到了问题一步一步解决。

　　还有就是物流方面的改善。

　　第四个是现场管理，就是通常说的5S方面，我们是一个老企业，有新厂房也有很老厂房，非常陈旧，如何创造清晰、透明的现场，如何人造环境、环境造人，实现快乐工作？在这方面我们做了大量的改善，大家可以看到这些案例。

　　(PPT)我们为了让大家养成现场5S的习惯，把5S的内容列入看板每天进行教育，在问题显现化方面推行管理看板，让生产线各种问题在看板上得到体现。

　　还有就是质量保证方面。如果没有质量做保证，推行精益生产是很难推行的。所以我们为了质量保证也采取了一系列的措施，为了不使员工出现主观错误就创造了很多客观的条件。

　　这是我们推行“停、呼、待”，杜绝自己判定、自己处置的方法，出现问题一定要停下来，呼叫上级领导，然后等待处理。我们还开展质量反思和质量大讨论，开展一把手反思质量工程，从思想上反省出现问题不是员工的责任，而是管理者和领导的责任。

　　同时又开展了绿化工序活动，我们根据质量的稳定性状况分为三类，一类是绿色的，一类是黄色需要改进的，一类是红色反复出现质量问题，对红色工序进行改进。

　　我们还开展了三线活动，包括实行每日6次两分钟的外观检查，就是让员工有一个直观的认识，让他们知道什么是正常，什么是异常。同时我们将质量指标分解到班组、分解到生产线，分解到个人，以便于促进指标的完成。同时我们推进质量文化，这些也非常有意义，我们征集了员工的质量格言，其中有一个员工提出的格言被纳入工厂的行为准则，就是“被一块石头绊倒两次是一种耻辱”。

　　同时我们引进了先进的六西格玛，把工厂重大质量课题通过六西格玛方式进行改善。

　　第六个方面就是昨天佐佐木元先生讲的信息流方面，就是如何围绕顾客的需求进行拉动。

　　我们每周有一个对客户QCD方面的信息进行反馈，反馈给生产制造部，召开每日生产配套会进行落实。

　　同时我们组织一些扁平化团队解决关键的问题和课题。

　　第七个方面我们导入了TPM，可以说为精益生产的深化助力。这上面提出了变外美为内秀，就是引导员工从生产现场的外观向生产线内注目，在设备当中发现问题，在工具箱当中发现问题，我们成立了27个TPM活动小组开展TPM活动。

　　同时对班前会进行改善，让每个员工自己上台讲，不是现场讲，这样就可以提高员工的自信能力，促进了员工各方面的成长。对TPM活动当中涌现出了的好典型用员工名字进行命名，以体现他们的价值。

　　我们查找设备的问题，对设备的微缺陷进行治理。

　　让一线员工围绕生产线的问题，选出主题，让员工按照八个步骤以法律本体、解决问题进行改善，使员工人人都成为专家。

　　这是四级诊断制度，通过自我诊断，TPM办诊断，部长诊断和总经理诊断，现在已经进入了二阶段。

　　这些都是改善前后的对比案例。

　　第八个方面是我们获得的收获，通过以上的持续开展的艰苦工作，可以说我们的企业得到了很好的收获，第一个是企业得到了持续发展。今年转向器的产销量达到了100万台，这应该说是一个最大的收获。我们员工的全员参与改善活动已经深入人心。从2006年，全公司改善提案1万多份，实施了7000多份，获得了中航二集团授予的持续改善奖，对员工来讲非常有意义。

　　(PPT)这是我们得到的客户的认可。

　　第四个收获是我们获得了全球采购的资格和条件。

　　这是我们2007年1月通过了戴姆勒·克莱斯勒全球采购的评估。

　　这是我们今年五月份通过了通用公司全球采购的评估。面对全球采购更高的要求，今年为了使公司各方面管理能够继续提高，今年四月份我们诚邀爱波瑞公司进行合作，导入了TPS专项管理，重点在标准作业、物流和看板拉动方面进行改善。

　　在此之前我们自己探索走精益生产的路，这次为什么选择爱波瑞进行合作，推进精益生产呢？一方面我们要解决精益管理的形似神不似的问题，我们在很多地方做得很不规范、很不到位。这次推进的主要内容一个是在现场收集大量的信息，检讨我们标准作业存在的问题。同时汇集了价值流程，包括对一些设备进行了局部调整，各示范标准作业实行两级验收，一个是PTM办验收，一个是厂领导进行验收，我们取得的成果是非常显著的。

　　生产线的平衡率得到了提高。减少了操作人员，在减少操作人员的基础上产能又得到了提高。

　　最后一点跟大家交流一下体会。通过TPS的推进，我们感觉要想保证成功，首先必须要用精益理念加上团队精神，加上全员学习改善的氛围。

　　第二个一定要树立客户意识，一切来源于客户，一切要满足客户的要求，这是我们推进中一定要牢记的。一定要记得双赢意识，精益生产目的不是为了裁员，而且为了使员工的价值最大化，所以我们推进过程当中一定要保持员工会获得一定的收益。还有一个现场意识，专家们提得很多不再多说。

　　目前我们正在和爱波瑞各位专家一起进行看板拉动和物流搬运方式的改善，现在还在进行之中。

　　(PPT)这是赵克强博士带了美国麻省理工大学的两位专家，到我们公司进行考察指导，对我们提出了希望，在标准作业等各方面给我们提出了很多的建议，使我们看到了差距，我们的目标就是要通过持续改善，消除任何不能为客户增加价值的工作。

　　谢谢大家！(掌声)

　　张英华：高先生的精彩案例演讲把我们带来的企业生产经营的第一线，高总展现了一个典型中国制造企业的精益实践优秀案例。他的演讲对我们来说受益匪浅，我们再一次用热烈的掌声对高先生的精彩报告表示感谢。(掌声)

　　(茶歇)

　　张英华：上一阶段两位嘉宾的精彩发言，让我们感受到了精益思想的魅力，下面我们有请索爱公司的工业工程总监范斌先生给我们做题为《索爱的精益物流系统》报告。(掌声)

　　范斌：各位朋友，各位制造业的精英们，大家下午好！我叫范斌，来自北京索爱普天移动通讯有限公司。我们公司成立于12年前，前身是爱立信的公司，后来由于索尼和爱立信的合作我们公司就转入了索爱的麾下。

　　我做演讲之前我想问一下在座的各位，今天的来宾有多少位用索爱的手机？能不能告诉我一下？(鞠躬)(掌声)为什么呢？因为举手的同仁们，我的工资是您发的。(笑)我还要感谢没有举手的同志。(鞠躬、笑、掌声) 为什么呢？由于您没有购买我们的手机，使得我们有危机意识，所以我们公司全体上下一定要把您争取到我们的行列里来，这是为什么我要感谢您。(笑)(掌声)

　　看一下我的题目，今天由我谈物流好象不太合适，我本身是工业工程的总监，说我这不是凑热闹嘛，其实不是，介绍一下索爱的历史，索爱六年前由索尼和爱立信合资成立的，短短六年之间，我们的销售业绩由全球的10名以外成长到去年年底到今年上半年全球品牌第三位，老大是诺基亚，之后是摩托罗拉，然后就是索尼爱立信，短短六年之前我们由10名以外跻身到前三名，必定有一定的因素在里面。成功的因素在哪里呢啊？我们索爱的中高管理层所有的流程都是互通的，我是工程部的总监，我对于我的物流、计划和采购系统我相当了解，是一脉相承的，所以今天可以这么说，我有资格介绍我们公司的精益物流对精益生产当中的贡献。

　　我的题目叫《不谋全局者不可以谋一域》，因为精益不是一个简单环节的精益，做精益的人一定要有全局观，然后着手做我所管辖的这部分精益，所可以跟大局、跟大盘接轨，才可以得到最后的满意的效果。

　　在介绍工作成绩之前，我简单介绍一下我们的物流运作模式。

　　(PPT)大家看一下，我的物流运作模式可以分三种，一个是供应商，供应商由全球的采购中心和我们供应商的库存管理，再加上我们自己的一部分库房，这是我们的大框架，然后送到生产，最后是成品再发货。

　　这部分不需要详细介绍，因为各个公司框架不一样。

　　这是我们具体怎么操作的，不同的形式如何运输到工厂部分，我们是一天24小时，一周七天在做这种工作，JIT部分我们每六个小时一次交料，六个小时之间我们要做产量或者是需求的调整。

　　谈到实践这块，我介绍一下精益生产的降低库存，一个是VMI就是供应商的库存管理，一个是JIT精益生产。

　　(PPT)这是普通的供应商到我们这儿的概念，还有一个VMI的概念，我们有一个供应商集中的供应库房，离我们公司比较近。

　　这是一个大概的地理图，这是首都机场，大概有五分钟的距离就可以从机场到库房十分钟，从库房到我们公司黄的部分大概五分钟的距离。

　　这是对于保税材料，因为有很多材料需要进口，进口的部分要做出口退税，这方面国家有严格的掌控，我们有一个保税库。

　　这是本地化的材料怎么走的流程。

　　基本的情况就是这样的。

　　我们下面着重介绍一下JITD操作思路，我们做了一个操作概念叫4R(R就是Right)就是在正确的时间把正确的物料，用正确的方法送到正确的地方，怎么操作？就是小批量、多频次的运输，缩短前置期，所有的KPI就是设定一个时间段的指标，不能超出它，可以比它短。

　　JIT的优点我们认为是可以降低库存，快速暴露问题，一旦供应链发生问题，把这个问题立刻暴露出来了，因为生产线停产了，快速反应要求我们后勤的工程技术人员做出相应的反应，对这种停顿技术及时处理。

　　JIT有本身的缺点，我指这个缺点不是共性的，是我们对JIT执行起来有一定的缺点，就是对计划的制约。因为我要求供应商的灵活性，之前我就告诉他们一个预测，就是未来一周或者一个月之内做各种各样的材料分别做多少个，我越提前告诉他们，他们准备得越充分。由于我计算需要提前做，所以它制约了我的JIT反过来JIT也制约了我的Buffer制约了我的预流量，比如说给我送500套彩色纸盒做包装用，实际上我要求供应商送510套或者520套，为了避免生产过程由于意外造成了损害或者损伤，或者供应商的质量不稳定，表面有小气泡，造成我不能按时出，所以多要一部分料，为了我的生产稳定，这部分钱由我来出。就是说我买你520套的料，虽然我只需要500套料。有一个概念从丰田的TPS当中就是不要诋毁自己的供应商，那样相当于拆自己的台。所以目前要做这部分。

　　这是我们实际JIT交料的时候采取的方式，我们用虚线部分是用电子信件的方式或者用电话的方式通知供应商，我们在某某时间段需要料到达公司的，实现的部分是实际到达的情况。

　　叫料的时间一天可以分五次六次甚至十次，到料的时间可能是六次到七次，比叫料多一次，原因是夜班操作比较困难，因为人员比较疲劳，夜班之前多叫一两次的料。

　　在这种操作中有会产生额外的产品报废，为什么要报废？就是这一单我定了520套，实际上我出500套，其中有一部分出现质量问题，比如说我报废了4个是正常的，剩下16个是多余的，供应商是不要的，我们自己不能留着，因为有可能跟下一单不同的客户要混，混了以后要出质量事故，所以我们目前或者当时的处理办法就是把它直接销毁，避免造成质量事故。现在实际上这部分是没有的。我们先把渠道疏通以后，发现渠道中的问题把问题解决掉，这部分现在已经消除了，我们可以做到生产500套就要500套，中间有种种办法来解决。

　　这是不同时间段的效果比较，是在逐渐降低的。2006年的10月份到今年，我们把这部分降到很低的水平了。顺便说一下，我们公司用一个不太恰当的词是一个很奇怪的公司，两个老板一个是瑞典人一个是日本人，两个人风格不同，我今天给大家讲的东西可能某一方老板不愿意说，没关系，我希望作为一个中国人我把我自己想的跟大家分享，所以有很多数据不太新，希望大家理解。

　　这是我们分析JIT Buffer那一块造成的损失是什么？根据比例消费掉，现在报废接近于零缺陷了。欢迎大家到我们公司参观。

　　后面一点就是如何通过物料的运营解决精益生产中每个环节所需要的精益的JIT。我们有一个目标就是战略，叫着眼大局，着手小事。这个过程当中我们是怎么做的呢？我举一个实例。

　　第一个就是KITTING，就是材料的派送，从库房从供应商那儿把整包的料，根据生产线下一个小时的需求量，由库房工作人员派送到生产线上去。在库房当中，我们实施了物料超市化管理和铁路编组式派送，物料超市化大家可能能理解，铁路编组不知道今天在座的有没有铁路方面的朋友？没有就好办了。(笑)我绝对不会骗大家，没有的话我可以讲一讲，如果有，我讲得不对地方可以指出来，铁路编组式的派送现在比较少见了，由于物流系统，公路交通非常发达，而且物流公司也非常多，原来在计划经济的年代，大部分是要靠铁路，比如说由沈阳东北发车发到广州、武汉、上海等不同的地方，在沈阳的时候就编了个车可能是60份车皮，到了北京的丰台站，根据计划的统一管理，丰台站的编组人员把60节火车编排到不同目的的火车头上，那时候就会看到很多火车倒来倒去，就是不同目标的火车皮发到不同的火车头上，再由广东线发到武汉和广东、上海等等。在这之前我们公司的做法是从头跟到尾，由供应商发料发到库房，这一串有专门的人跟，表面上看起来是非常先进，充分实现JIT，理论上好象是，但是在实现过程当中我们发现有很多的浪费，怎么解决的？我简单介绍一下。

　　原来的库房有货架，当时是为了节约放货的货架位置，我们整个大编号，不管什么产品，这一单在四个小时之内要用这一单就贴着它，所有空位置不会固定放某种料，在这种情况下需要大量人追自己需要的料。

　　(PPT)原来是分不同的产品按时间顺序往上码，就是先进先出的原则做。为了实现这个理念我们用了大量的人力来完成。后来我们变了，我们发现很多人真的是没有必要，我们按照型号和种类分区，这样感觉上又回到了批量式生产的模式，但实际不然，因为原来我们没有借鉴铁路的编组派送模式，有了这种编组派送模式以后，原来老的分不同区域存料的现象和方式还是适应精益生产的，它是怎么适应的呢？

　　这是原来的方式，就是一个区一个区，哪个材料来先放哪儿，永远从这儿先出料，空了以后再来再放，针对于一个货位的话，它有可能在一天之内搁不同的材料，这样就需要不同的人跟它，换一个人可能就记乱了，虽然我们有电脑系统，但也可能会出错，现在我们怎么做？把区域划分固定好，这个区域就是放充电器或者电池的，有一个车，这个车到这儿专门有人往上放东西，这个东西将来发到哪儿去完全由推车的人决定，他手里有单子，比如说车第一层东西放到第三线上去，第二层东西放到第二线去等等，这个人非常清楚，这样操作省了大量的人，这样一个操作员工可以同时供给多种不同产品的供料。实际上把这个概念转化成原来批量生产的概念以后，改变了传料的模式。实际上是精益了，是提高了人员的利用率。

　　我们讲Key Words，这是一个关键词。颜色不一样的地方是实现集中化存储的方式之前，每个产品的工人需要关注的点，你把关键点抓住以后这个料就不会乱，实际上不同产品的点是不一样的，这就要是我们的技能专一，我需要培养很多员工，他必须要对这个流程非常清楚，这个流程当中人为设置了很多点控制它。现在我们的概念改了，就是这些点我不要，我不要工人记这些点、去对数，我只要求一个流，我把流程理顺，一个人只按照他的规则上写的，就是说这个时间从那边拿料给第几线，这样从上把物流当中不应该有的点消掉，消掉以后再提供员工。原来的五个产品要交给五个员工，现在只给一个员工就可以，只要他理解了，他完全可以把正确的料在正确的时间送到正确的地方。在培训过程当中和人员使用率方面我们都有提高。实际上支持它的就是一个流。前面几位嘉宾也说过，就是一个流需要一个稳定的系统，这个量在变化，在高或者低的时候系统都不一定，都会影响。这个流是不一样的，不是非要存一个，如果把包装控制在20个、200个都一样的话都是好控制的。

　　这个概念就是减掉了很多不需要的动作。对于我的员工操作来说是简化了，越简单的东西越好控制，这是在做精益里的一个概念。

　　还有一个更主要的地方就是要与供应商合作，适应生产需求，达成双赢的目的。要扣我主题的话叫识大举，不谋全局者不可以谋一域，就是我要和我的供应链上端、供应链下端和生产要达成共识。

　　先看生产中的需求，这是包装生产线的某一个工位，这是一个操作工人，他需要把九种东西放在一个小盒子了，他可能有15秒钟的时间然后传给下面的人，但是人不可避免的犯错误，可能会把两个说明书同时放在一个盒子里或者忘记放了电池，这种情况应该怎么办？我们当时采取的办法是十点法，防呆，可以按照同样的方法放再一个盒子里，多一个东西或者提前少了一个东西，证明我前面十个有错误，就是把错误缩短到十个当中，十个当中进行检查比整箱要省很多时间。在这种情况下，我需要额外的员工在他背后准备十个盒子，在精益物料当中是为了防呆，其实这样不符合我最终的目的。

　　怎么办？我的解决方案是要是供应商在提前实现，我在工厂内部没有二次包装的过程，供应商有什么好处呢？纸的包装成本他们要付，付完以后这个东西要扔了，我现在变成塑料可以循环使用，往复多次以后，这部分成本就会降下来，同样充电器也是这样，充电器也有这种情况。我们一共有若干种材料进行了改变。我为什么对这个这么清楚？因为所有的包装改变都是我的工程师参与设计的，我的工程师跟供应商谈和我的采购一起跟供应商谈，你看我们改变了包装方式，你可以在循环一百次以后包装成本就已经比纸盒的要便宜了，我从中省了多少钱，这块可以看一下。

　　前面这一块我们生产中由于用了这种包装可以省很多人，具体怎么省不多介绍了。

　　对于我们公司来说，2007年的一些做法省了163个人，这163个人是一笔巨大的开支。还有供应商那边开始不高兴，但是后来发现真的省钱，省完以后你不要把价钱给我降这么多，你降一点儿双方都盈利，他当然高兴，但是他自己做当然不会做，因为他不可能到生产线上给我想，所以我派工程师给他做这种东西，做完以后他从中谋利。看着小，我们公司年产量上千万，对于一个小型做材料说明书的企业来说就是增加几十万的利润，他当然高兴，当然愿意帮你做精益物流。

　　谢谢大家！

　　张英华：范斌先生的报告非常精彩，我认为他的报告给我们实施精益制造增添了新的内容，扩展了我们研究的新领域，再次谢谢范总监。(掌声)

　　我相信在座的很多人是因为丰田汽车想到了精益，而且还有很多人由于精益认识了丰田，作为今天以精益为主题的研讨会，如果没有丰田的参加好象缺少了什么，所以本次论坛非常荣幸的请到了一汽丰田汽车二厂厂长高岩先生提供原汁原味的丰田精益思想。

　　有请高岩先生带来《丰田的方针目标管理报告》。(掌声)

　　高岩：尊敬的主持人，尊敬的各位嘉宾，朋友们，大家下午好！今天很荣幸在这里和大家一起来探讨工厂方针管理这个话题。实际上这个话题是一个很大的话题，也是很重要的一个话题。由于时间有限，我今天只是把我们工厂在这方面所做的一些具体的做法给大家展示一下，希望在座的各位专家给予批评指正。

　　今天要跟大家一起讨论的是这几个方面，第一简单介绍一下我们工厂的概况，第二是工厂方针的制订和执行过程，第三是工程方针的形式和主要内容，第四是工厂方针执行的关键。

　　大家对我们公司可能不是很陌生，于2000年7月成立，2003年更名为天津一汽丰田汽车有限公司，员工12000人，生产能力42万台，占地是140万平方米，主导产品是威驰、花冠、皇军、锐志、卡罗拉五款车型，出资比例中方和日方，日方就是丰田，是50%对50%的比例，有一工厂、二工厂、三工厂，我所在的是第二工厂。第二工厂主导产品是皇冠和锐志、投资22亿，产能是10万至15万的生产能力。今天下午可能有的同志要到我们工厂参观，对于去参观的人我只能说抱歉，今天在这里发言不能一起陪同，他们去参观今天参观就是这个总装车间的位置。

　　下面我介绍一下工厂方针的制订和执行。整体来讲有几个过程。第一就是方针的制订，基本上在一月份的时候，公司首先下达方针，作为工厂紧接着在中旬之前一定要制订工厂以及部的方针，下面各科制订方针，方针的制订就三个层面，再往下就是科、班、组，根据科里的方针制订下一步自己的工作目标。方针在一月份都要进行完，之后就是方针的执行，分几个阶段，第一要层面谈落实到人，科再一级一级往下分解。这样面谈的落实一共分三次进行，第一次是年初方针落实，第二是年中的检查，第三是年底的检查和反省。

　　第二，根据方针的展开要分解任务，落实、推进体制，由哪个体制推进，之后再制订专项推进计划，这也要在二月份之前结束，推进过程当中，每个月要对方针展开的各方面的工作进行跟踪，第四各班组基层的员工要根据方针展开的具体情况开展各项活动。这是方针整个全年的执行情况。

　　第三，方针的确认及总结。我们年初的时候，工厂及其科的方针要开一个汇报会，向公司的总经理和副总以上的人员进行汇报和说明，年中的时候进行反省，年底的时候再进行总结，但是说了这么多，这个方针并不是很复杂。我们看一下形式。

　　(PPT)这是方针主要内容。上面有一个口号，实际上就是一个方针大的理念。第二就是重点内容，基本上我们工厂是两头在外，没有产品开发和销售，主要以制造为主，主要是安全、卫生环境、品质生产、成本、人才育成等等这几方面为主要内容，第一要设定目标，第二就是展开的具体内容，第三是到年底的时候评价结果，进行完全对应的进行检查，打圈就是OK，三角就是一般，叉是没有完成，三角和叉一定要进行反省。这一个三次都包括了。年中的时候把这张纸拿出来针对每一项进行反省，年底的时候还是这张纸进行反省。我过去看过很多方针目标，搞得很复杂，到总结的时候都是长篇大论，说也不好说，年初的时候制订也挺厚，我的理解是无一句可加不是完美，无一句可减才叫精益。我们首先从方针格式上精益一下，这样可以便于操作，简单能把问题说清楚就OK，不见得写得越多越有水平。

　　我对方针的几个方面进行说明。第一大家讲究一个工厂或者企业的文化，我们理念的口号也可以称得上是理念或者是文化，我把最初的方针找出来了，最初的方针口号写得都是各科的日方科长写的，他们有三四十年的丰田工作经验，这是我们公司的一个口号，“就是安全第一，品质第一，顾客满意第一，员工满意第一”。下面是简单的列举。大家如果仔细看可以看出一个问题来，整个的理念或者指导思想充分体现了尊重和遵守，在现场一定要本着两条规则来做，一个是尊重和遵守，尊重就是对员工要互相尊重，员工之间互相尊重，上下级之间互相尊重，要严格遵守已经规定好的各项制度，包括现场的作业样本书，如果高度概括的话用这两个词就可以了，就是尊重和遵守。尊重在我们工厂方针执行过程当中觉得尤其重要。什么是尊重？首先就是要重视安全与健康，第二与其惩罚其失误，不如防患于未然；第三建立良好的沟通环境等等，比如说举一个例子，我们有表彰制度，表彰制度非常多，奖状非常多，不再多解释了。

　　我认为有必要把我们工厂方针口号再解释一下。一个是安全第一，一个是品质第一，一个是CS NO.1，一个是ES NO.1有一句话叫安全优于所有事物，工作和生产的延时可以追回，人或者火灾的灾害都是无可挽回的，安全是绝对的第一。健康管理是安全作业非常重要的一环。这里面有很严格的规定。

　　第二是关于品质第一，生产的延时是可以挽回，由于产品的品质不良造成的信誉影响是很难挽回的。

　　第三就是CS NO.1，在公司内部后工序用户绝对不能让不良品流入下一个工序，这是公司内部的一个准则，感觉比较突出的就是间接部门或者是权力部门，都应该有一个观念，制造部现场制造的是用户，其他部门非常重要，要全心全意为现场的部门服务。

　　第三就是协作厂家、施工单位也是用户。就是给我们供件、施工讲我我们应该是甲方，但是我们也把他们当做用户，比如说很多新车下线，把施工厂家都请过来。国内汽车业能够做到唯一的供货厂家不是很多，我们就是这样的，我们只选择一家作为我们的供应商，不选择两家，把他当成我们的伙伴关系。到月份回款自然就打过去，厂家对销售和回款不用担心，协作厂家只要一心一意保证你的生产数量，保证你的品质，做好你的成本降低就可以了。我们把它当成一种客户，这对我们来说起促作用。

　　ES NO.1这块必须要做到员工和公司之间的相互信任。有一本书说一个团队取得胜利，这个人说因为你们相信我，我相信你们，因为我们互相相信，所以我们就胜利了。下一步要说的就是工厂方针，这里再强调一点，刚才说了好几个第一，而且再往上翻，方针当中涉及到几个方面、安全、品质、生产、原价到底哪个第一？我们工厂是一个新的工厂，实事求是跟大家说，这些我们并不都是第一，在我们看来，安全绝对是第一，品质也做到是第一，生产是给它们让路的，如果发生矛盾的话，一定要保品质和安全，再往下就是成本这块，成本可以给其他让路，就是可以牺牲成本来保生产，也可以牺牲生产保品质和安全，但是绝对不能倒过来，以安全品质为代价保产量这是绝对不可以的。另外培养人才也是根本。

　　下面具体说一下关于方针执行中的几个关键环节。第一，方针展开要到位。第二QC小组活动是工厂方针实现的基础。

　　第三是人才培养的关键，第四是加强与员工的直接交流，激励指导员工的为落实方针而努力。

　　第一方针展开要到位，横向到边，展开到每个人，一会儿有具体的例子，就是面谈体制，我们通过面谈的机制(这是公司原始发的文拿过来了)方针制订以后，年初、年中、年末要进行面谈，面谈的内容很重要的一条就是根据2007年度的各科的方针目标设定个人本年度的工作内容及课题，公司展开到厂，厂要展开到科、科技再往下怎么展开，就没有方针了，每个人、组长也好、班长也好要根据科里的方针，根据各科的方针设定个人的目标，就是个人本年度的工作内容和课题，面谈是谁和谁谈呢？是科长和技术人员谈，科长和组长谈，组长再跟班长谈，班长再跟普通员工谈，层层进行沟通，一年围绕方针进行三次，我们一直是这么做的。

　　(PPT)这是具体的安排，具体谈话表就是这样的。不是一个简单的谈话，首先要有沟通表，这是科长跟技术人员谈话的表，首先自己先填这个表，自然条件都写上了，部门的年度工作目标和方针，这里面必须要填上，根据这个你年度个人的工作任务是什么，半年以后你再自己进行评价，最后科长到年中给你评价，年底的时候有一个评估，看你和年初比较是否进步了，如果没有进步的话，你的成果是什么，如果有问题怎么办，这里面有具体的要求，层层有沟通表，一层跟一层谈。谈完以后不算完，还必须把谈完的人数上报一下，在记人数是多少，面谈人数是多少，之后还要进行确认。

　　这是横向到边，还有别的体制，就是纵向到底。从质量这块举一个例子，刚才方针当中有一个质量方针，质量当中有评凭着皇冠的坚不可摧的品质获得中国IQS NO.1，要展开其中的内容，怎么展开呢？我们层层落实是最终评价。这是占用户角度，刚拿到产品的时候对车间有使用评价，我们要争取第一，争取第一的和的话可以打65分，层层推，一直推到下面各科应该多少分，包括国内其他部件都是多少分。

　　光有指标不行，下一步这个指标要进行跟踪和改进。怎么做呢？像质量，我们通过新信息系统对每天下线的车数据进行搜集，搜集以后还要有原始数据，还有总结出发现最多的问题总结前十项，有了这些问题以后，我们的每周都要针对前十项问题开现场报告会，我们有会议室非常大，可以放一台车，有问题的话可以把车开进去开会。有问题可以拿出改进方案进行改进，这个问题可能是员工或者班长发现的，一定要拿出报告书，这是主力科有一个问题，就是前车板的滑伤，这个问题出现非常多，涉及到谁就向谁报告。这样问题就越来越少。

　　这是关于方针展开的问题。第二是关于QC小组与方针管理的关系和QC思路及手法。QC小组大家非常清楚，就是用QC的思路使用QC的手法，小组成员解决小集团的活动，与方针管理是什么关系？方针管理是上层的管理，下面是日常管理，包括生产方面、TPS也好、IQM也好，下层告诉他如何完成日常管理，就是通过提高人与组织的活力保证这些日常管理的实现，最后保证方针管理。但是要想提高人和组织的活力，QC小组活动和创意小组提案是非常好的方式，通过它可以提升人与组织的活力，同时也提高大家发现问题和解决问题的方法，让大家掌握和运用方法，就是所谓的QC思路与手法，QC思路和手法在整个丰田体系当中，是丰田推进工作的基础。无论做什么工作，如果掌握了QC思路与方法的话对推动其他工作都非常有效。

　　什么是QC循环，PDCA循环的工作方法，用I4D和方法全面思考问题，用5个WHY寻找真因，根据事实，数据进行判断，开展工作，进行标准化并遵守。七个步骤不再多说，通过QC的反复锻炼找到方法以后再解决日常管理当中的问题，像我刚才举例的现场问题，就是因为现场的班组长掌握了这个手法，出现问题随时解决，就是随时解决日常很多的问题。

　　总结的问题通过功夫公司提出来，这个我们刚开始开展，今年到十一月份已经是2万多件，人均4.6件，它所带来的效果应该说是非常可观的。其实这很简单，创意功夫的提案也是很简单的一个东西。不再细展开说。

　　像QC成果也是个人的行为，大家在一起做一个课题，从选题、立项、制订目标、现状调查，最后进行验证，要因分析，过程不再多说。

　　总之一句话，QC小组活动和创意功夫对我们提升日程管理和保证工厂方针的实现是非常有利的。

　　这里再说一下，关于QC这块，丰田公司对QC小组活动非常重视，我上周公司参加QC 20年纪念会，已经提出2015年全球小组活动的目标。

　　(PPT)这是丰田公司的总部。这是总部的大会议厅，上周在这里召开了的全球会议。重视到什么程度呢？在这个会议上，举出来的牌子就是把QC活动和挑战、改善、现地现物和尊重、和TEAM WORK并排举起来了。

　　参加活动不是说日本丰田公司在参加，丰田公司在海外一共有26个国家地区，海外有52个公司，有10万多员工，产能是400多万，52个公司正好开了20年，一共有47个公司参加。丰田在日本做得很早，但是在全球做这个工作的发布会从1987年到2007年，正好是20年。

　　另外在这个会议上，丰田公司明确提出了2015年的目标，到2015年，QC的目标是什么呢？就是所有的现场都要成立QC小组，5至10人一个小组，另外课题的参与率要百分之百，课题的完成率也要是百分之百，而且一定要持续下去，从管理层方面一定要把这项工作纳入到工厂方针当中管理，同时对每个区域提出一些要求。比如像区域这块一定要组织好这项工作，包括组织中国区的发布会、人员的培训、成果的推进都提出了要求。丰田公司要求2015年之前，所有全世界的公司QC的参与率要达到百分之百，这个工作可以说非常重要。我们现在学丰田生产方式，我们基础工作是否跟上了？如果基础工作跟不上，盲目追求成果的话永远跟不上。

　　第三个要说是人员培训是关键，分几块，一个是技能培养，二是能力培养，第三是素养培养，第四是对指导者要进行指导。技能培养这块有操作技能、检修技能和手修技能。重点是在人员培训方面一定要量化训练，通过这几年的工作我感觉这是几年丰田和别的公司做得比较大的地方。

　　比如说车上刷胶，一般的要求要用适当的力刷胶，我们要求总结出经验，这个力要在100克至200克之间，如何在进行训练呢？我们就让人进行训练，拿胶在秤盘上刷，自己认为是的时候让别人来检查。前一段时间有一个别的汽车公司进行调研，他们拿油石刷车发现质量缺陷，他是发现了划痕，但要跟下一个公司打架，听说我们拿油石检查，到我们这来一下子就看明白，我们也是用油石，但是我们用12公斤。

　　人员培养一定要定量化。

　　另外能力培养这块不再细说了，刚才说的问题解决和属于能力的培养，另外就是素质的培养。有句话叫造车先育人，育人从5S开始，就是说要培养素质。培养素质一定要创造条件和氛围提高员工的素质。

　　另外对指导者要进行指导，我们充分利用TJI这个课程标准现场的指导工作，原则是对方没有记住是由于自己没有指导好永远是老师的责任，完全按这个思路来指导下面。

　　再往下，领导的工作方法关键对人才培养起导向作用。人才培养这块领导如何导向？第一评价干部时，我们一般是四个方面，业绩、改善、团队合作和人才育成，如果人才育成做不好其他业绩就都会下降。评价员工分很多分，完全明白25分在别人指导下能操作是50分，能独立操作是75分，能指导别人是100分，能知道别人才是合格员工，如果这块做不到奖金和升级都不行。

　　还有听汇报，到车间听汇报都是现场的具体人员汇报，科长什么的都不汇报，一方面汇报工作，一方面也体现他的上司对具体人员汇报不好，如果指导不好是上级没有贯彻到底的问题，这和做法有些相反，经常领导给下属写汇报稿，当然这也是一种培养。(笑)决定方案也是自下而上，领导要听取各方面具体人员的研修及成果报告会，并进行激励与奖励。

　　我需要听TPS成果发布会，QC成果发布会，创意功夫发布会，还有晋升值，晋升研修报告也需要听，业务研修、出国研修、国内研修都要进行报告。如果我哪儿也不去的话，我会听取技术人员每两个月一次设定课题进行的报告。现在生产稳定了，这个事花了我很大的精力。

　　最后是加强语言工作的直接交流，激励指导员工为落实各方面的成功而努力，一方面要听取报告，第二是多开现场专题会听取下面的报告，另外就是工厂长点检，现场办公，这是我们的点检计划。我们每两个月要到现场走一圈。

　　二工厂的办公室一共是180多人，我们都在一个办公室坐着。我感觉跟大家一起办公非常好，我认为这就是精益。我们经常说深入群众，但是经常深入不到位，整天在群众办公很多问题都解决了。如果我们开会很容易，我三分钟就可以结束一个会，一站就告诉他们过来开会，开完就散了，很简单的，我认为这就是精益。如果这一步没有走出去，不知道你的精益会走多长时间，一定要先从精益办公做起。但是如果有需要会谈的话可以去我另外一个小办公室，但是平时不怎么去。

　　我刚才说的方针都是年度方针，和大方针有什么关系呢？这是上周在丰田办公室排的，首先最上层是丰田理念，这是和环境相关的。下面有一个五年方针做支撑，之后才能年度方针，我刚才讲的那些指的是年度方针，有时候一说容易说混了，我再澄清一下，我刚才说的是年度方针。

　　最后说一下关于改善的几条基本精神。

　　1、摒弃制造工艺的固有观念；

　　2、与其解释不能干的理由，还不如去考虑实施的方法；

　　3、不要先找借口，而要先把握状况。

　　4、好的做法马上做，不好的马上中止。

　　5、开始不要被追求完美，从60分做起，一点一点地进步。

　　6、遇到错误，当场改正。

　　7、不遇到困难就不会产生好主意，寻找真正原因……反复问5个为什么之后再进行改善。

　　8、与其发挥一个人的智慧还不如发挥10个人的智慧。

　　9、改善是没有止境的。

　　张英华：听完高岩先生的报告，相信大家一定要醍醐灌顶的感觉，主办方让高岩先生做精彩发言，相信一定有压轴的感觉，感谢高岩先生。(掌声)伴随大家的掌声，我们这一环节的讨论即将接近尾声。我谈三点感受，用一句话概括就是两点欣喜一点愁，要用12个字提炼，就是宗旨转型，硕果累累，精益哭啼。

　　第一点感受，我说的第一点喜是我看到我的学生爱波瑞总经理王洪艳女士能把精益在中国会议办得那么大，作出那么卓越的贡献，我非常非常的高兴。虽然我今天有点感冒，但是也一定到场要大力支持。(掌声)在论坛的当中，我发现了我概括的第一个特点当中，就是会议的宗旨已经转型，怎么转型？就是从传播精益、实践精益、推广精益已经转向创新精益。论坛为创造中国式的精益体系搭建了一个交流的平台，奠定了理论与实践的基础并起到了重要的推动作用。

　　第二点感受，看到中国的制造企业在论坛上硕果累累，在借鉴国内外经验的基础上，已经走上具有中国特色的精益之路。我概括为四精：研发设计精益、绿色制造精益、物流服务精益、和谐文化精益。精益已经在中国的制造业开花结果。

　　第三点感受，精益哭啼，我为什么要在最后讲这么一句？我作为天津财经大学商学院的院长，在这样的会议上，我也看到了我们学校的缺陷，同时也需要在座的企业家、实业家给予教育的支持，原因在哪儿？我从两个层面发现了问题。第一个层面，整个交流的成果，产、学、研，咨询公司结合研究的成果甚少，十七大以后，要求高校要为社会、要为企业作出服务，通过这种研讨会我看到高校在这方面已经落后了。希望在座的各位在这方面给予关注；第二个层面，我发现在中国管理人才的培养方面缺乏精益思想的指导。校企结合的培养方式在技术层面越来越多，但是在管理领域看不见多少。因此管理类大学生是推进与实施精益的后辈生力军。他们决定着中国精益的推行广度和深度，因此应引起在座各位企业家和实业家的关注。我希望在下次论坛上能看到这种综合的硕果。让精益在中国这个大地上从不同层面都得到大的提升，通过产、学、研、咨询紧密结合，为将精益成为中国制造业可持续发展的助推器而共同努力。

　　我的主持就到这里，谢谢大家！(掌声)

　　王德强：下面我们进入本次论坛的最后一个环节——深度对话，有请本时段的主持人新奥集团培训中心总经理张丽萍女士。

　　张丽萍：各位朋友，大家辛苦了！我知道现在对大家来说最想的是结束，最想的是回家，(笑)但是毕竟还有一个环节，是不是我们在最后一个环节可以得到一个启发，我跟大家做两个保证，第一按时结束，我尽量保证让在座的每一位至少得到启发。我来自新奥集团的张丽萍，虽然我现在不是从事生产管理，我是做人力资源做员工发展和培训工作，我应该是留人工作的。咱们物流对我来说不是很陌生，我曾经做过十几年的生产线现场管理，在生产方面也是我的核心能力，今天没有时间，如果有时间我想问一下推介一下自己。看在座谁能挖我。

　　接下来有请嘉宾上台，第一位是刚刚作过演讲的高厂长，还有瑞声电子的运营总监张爱明先生、上海宝钢运营高级经理王少杰先生、还有爱波瑞的高级咨询顾问王文胜老师。

　　下面有请嘉宾一个人用一分钟先自我介绍一下。这样才能才知道他们的背景是什么，他们为什么讲这个观念。首先请上海宝钢的改善部部长。

　　张爱明：各位来宾，大家非常辛苦了，我来自宝钢，但是宝钢比较大，确切的讲，我来自宝钢集团宝钢股份、宝钢分公司运营改善部，宝钢分公司什么概念，就是原宝钢，随着宝钢的成长、壮大，宝钢分公司由宝钢工厂到宝钢集团后来到宝钢股份，再到宝钢分公司，这是宝钢发展壮大的结果。我们运营改善部主要承担的工作就是对宝钢分公司的运营体系进行持续的改善。(掌声)

　　高岩：大家好！现在的情况我就不介绍了，刚才给大家介绍过了，在这之前，1987年在一汽车间工作，之后到一汽的发展部工作，来天津已经五年了，主要从建第二工厂建设开始到投产运营开始到现在。

　　王忠明：大家好！我叫张爱明，来自天津瑞声电子有限公司，我大学毕业以后一直在外资企业工作，前后换了三家公司，目前对我个人的介绍我这样来讲，我之前的一些工作经历和精益生产和六西格玛这一块的推广工作做了一些自己该做的一些事情，我们公司现在叫瑞声天津电子有限公司，是给手机行业像诺基亚或者摩托罗拉手机零部件的供应商。我想说这两天来使在座的各位看到有很多非常好的精益生产成功案例来自于汽车行业，我有一个邀请，希望这些像爱波瑞这样的传道士和在座的精益专家学者到电子行业走一走、看一看，希望把精益生产带入手机制造行业。

　　王文胜：各位嘉宾大家下午好！我叫王文胜。我的工作经历是大学毕业以后在典型的国营企业工作过五年，然后到三星工作了五年，做了五年的生产部管理工作，还有五年ERP的构筑运营管理工作，近几年在爱波瑞专门进行精益生产改造的培训和咨询工作。

　　张丽萍：我刚才说台上有王文胜老师就踏实了。

　　王文胜：谢谢。

　　张丽萍：今天来自企业一线的都是专家。下面请各位嘉宾共同回答一个问题，因为各位都推行精益很长时间，精益给每个单位和个人带来了什么？

　　王少杰：这个问题不好用一句话回答。宝钢应该这么说，从一建厂开始就建立了精益的运作体系，为什么这么说？精益真正从本世纪开始在各界炒热，宝钢从一期工程学日本的新日铁和丰田是上下游的关系，实际上在两个管理的内涵上是密切相关的。随着宝钢的成长，把精益的管理方式和宝钢不断发展相结合，实际上宝钢创造了一套宝钢自己的管理方式，而这套管理方式的核心的东西是跟精益的精髓是密不可分的。

　　就我个人来讲，我个人在生产管理部门工作了十七年，而精益最原始的基点就是从生产管理出发，我们做生产管理的时候很早就开始建设精益，研究物流、研究如何使上下游的工序匹配，如何减少库存，如何使各方面更加有机配合起来，我做的时候得到了很多的东西，这也是我成长的过程。

　　张丽萍：王部长之所以能成为一个生产专家，精益管理也促使他成长，精益管理对每个人的成长应该是非常有用的。首先搞定自己然后才能搞定生产，才能搞定我们的管理。

　　高岩：我对这个问题的看法跟王总有同感。精益是永无止境，就像说改善永无止境的，但是在追求永无止境目标的时候，无论我还是我的员工，自身的工作能力和自身的素质都得到了提高。像我刚才介绍的那样，就是发现问题、解决问题的能力都得到了切实的提高。我想有了这个能力以后，生产方面精益是一个非常有力的工具，现在可以这么说，有了这个能力，我早上卖早点我也有信心做到最好。谢谢大家！

　　张丽萍：说得非常棒。他的东西如果我们学来是受益匪浅。

　　张爱明：精益给我们带来的东西非常多。三年之前，我在从事精益生产的推广工作上，从老板的角度来看，做精益生产现金流当从事300万美金降到50万美金，给公司带来250万的现金流，老板又通过这250万现金流建了向我们一半规模的工厂，整体效益来看是毫无疑问的。

　　个人来讲，我觉得推行LEAN之前，现场的主管也好或者员工也好，都觉得精益如同救火员，我现在从救火员变成了运营专家。

　　张丽萍：精益离不开物流，精益改善历史就是物流的改善历史，到底怎么改善，我想王老师也不会老王卖瓜，自卖自夸。他推这个到底怎么？希望您用两分钟的时间说一下。

　　王文胜：精益生产的改造实际上是从两方面的进行的，一个是对生产制造流程的提升，另一方面是对整个企业文化的变革达成。物流的改造贯穿精益改造的整个过程，物流的改造实际上也是从软的、硬的两个层面上提升企业核心竞争力的过程。

　　张丽萍：非常的精炼。下面问大家一个问题，高厂长其实有很多内容没有讲完，我问您一个问题，姓高的都得这么高吗？

　　高岩：不一定。(笑)

　　张丽萍：也不一定。

　　高岩：都希望名副其实，但是往往其实是残酷的。(笑)

　　张丽萍：我们言归正传，对于精益管理来说，这种物流到底是什么？它的最高境界又是什么？

　　高岩：谈到精益物流，你不能不说到精益。所谓精益可能是从日本走到美国，从美国又出口转到中国内销了，根本上来说就是精益丰田生产方式，有两个方面，一个是准时化，一个是自动化，说到准时化就是一句话，必要时候生产必要数量的必要产品。这是准时化的定义；说要精益物流，精益物流和这是密不可分的。完全可以用这句话来，就是在必要的时候输送必要数量的物品，用一句话来说这就是精益的物流。说起来容易但是做起来难，有一些先天的条件必须要具备，我刚才忘记哪位嘉宾说了，信息流是很重要的，要实现准使化，必要时候输送必要数量的必要物品怎么办？过去是看板式的，过去是纸看板，物往这儿流，纸看板往外流，通过纸在把实物转回来，去年开始我们工厂变成了电子看板，不是纸往外传了，直接是电子送到厂家了。这是一个前提条件。

　　再一个是有信息系统做支持，还有一个是生产的计划性和平准化也是非常关键的。生产波动性太大的话也是非常难的。另外，精益物流还有一个最主要的问题就是一定要注意“物流”而非“物留”，今天有嘉宾说绝对不能把它变成仓库，因为不能把它变成仓库，还必须有必要的储备，我们和丰田不一样，他们的储备厂家都在周边，很快就可以过来，但是我们厂在开发区，中间有津滨高速，前几天又下大雾。冬天发动机在长春生产，去年又下了大雪，如果完全照搬日本不太可能，所以我们在工厂有近万米的区域进行安全储备，我们叫二四分割区，但是这个绝对不能把它变成仓库，变成物留，我们还是本着先进先出的原则，就是二四分割，一条线上不按类分，按时间段分，一个时间段上摆上24小时所需要的所有物品，一条线一条线清空，这样保证流动起来，一定要做到物流而非“物留”。

　　张丽萍：精益当中有成本的23%用于精益，如果节约成本减掉一半，成本就只有11.5%，剩下那么都变成我们的利润对吗？

　　王文胜：对！

　　张丽萍：还有一个问题问张爱明先生，作为运营总监，你也在推行精益工作，在工作中也遇到了一些问题，我们开了这么大的会，如果推精益肯定有难度，如果没有难度就用不着咱们费这么大的精力了。问问张先生，您在推的过程当中遇到什么样的障碍，你又是怎么解决的？

　　张爱明：这是问题非常好。在三年之前我们当时所从事的行业是给手机做零部件，这个特点就是品种多、周期短，这样就必然造成一个问题，就是半成品和存货加起来达到300万美金的现金流的现实，给老板带来的很大的压力，在这个背景下老板提出要推精益生产。我们遇到三大拦路虎，第一大拦路虎是人力资源的问题，因为当时我们做的是手机制造配件，我们对精益生产是一无所知，这样来讲，无论是公司的管理层还是员工，什么是精益生产，丰田模式是什么样的，精益是什么样的物流我们都不清楚这是人力资源的拦路虎；第二个拦路虎是救火问题，手机行业可能一个礼拜就要交货，整个项目周期就两三个月，这样面临生产现场主管和公司的运营总监都必须要参与进去，充当救火员，在本身工厂存在救火的状态下如何推行李天LEAN，这给我们带来的障碍。

　　第三就是系统的问题，之前我们公司没有ERP系统，这样从信息流来讲，我们迫切需要一个信息流的支持。如果信息流没有这样的系统，这也是摆正我们面前的拦路虎，这三大拦路虎造成我们推行精益生产的时候的障碍。

　　在推行LEAN的过程当中，我谈一些个人的感受。一共有两点，第一，我们是把传道士请进来，当时总公司有其他的公司的专家过来指导我们，另外还有一个观点叫百闻不如一见，我们在学习过程当中，传道士带领公司的管理层和员工分批次学习、到现场参观，通过这个学习过程把传道士的“武功”带进来；第二是标杆的问题，既然我们是落后的，既然我们是无序的、救火过程。我们来看看什么是有序的工作，什么是标准化的就要，什么是拉动式的生产模式。之前因为行业的特点，可能把所有原材料都买过来，这样的生产方式本来就不对。刚才谈到用精益生产的工具、理念推行进行了改进。这两点对于在座的各位无论是学习也好，标杆也好，这两大方面对于工厂推行和精益生产的改进就解决了。

　　张丽萍：精益的推进其实是企业的变革过程，在这个变革过程中，大家都由原来的做事方式进行改变肯定有一定的难度。我们做管理变革基本上有三个障碍，一个是人怎么提高，我记得昨天有嘉宾说，先学、然后再悟，然后就是实践，第二个问题就是如何解决救火问题，我们如何做计划，我们做出来的计划能够应变变化的计划？

　　第三是信息的支持。

　　张爱明：信息的问题补充一下，ERP系统大家都知道，有10家公司可能有一两家公司成功，我们公司也同样面临这样的情况，ERP推行到现在用了三年才得到基本的通用，从信息流来讲，刚才高厂长和其他嘉宾也说到，我们要更多的关注和用LEAN的概念理解信息流怎么运作，这方面需要继续努力。

　　张丽萍：信息化对于国内来讲确实是一个难题，但是还是有一些企业能做好的。下面请宝钢的王经理讲一下精益物流如何持续改善，因为精益物流在宝钢推行时间比较长，而且有很好的效果。

　　王少杰：宝钢的精益物流持续的改善有一定的动力。上个世纪1985年开始投产到现在的十一五规划，到目前为止宝钢公司的分单元来讲它的物流变得越来越复杂，现在宝钢一个生产单元包容了四座四千米以上的大高炉，三个炼钢厂，三个热轧厂，五个冷轧厂再加上调钢和钢管，在一个生产单元当中，物流本身变得特别复杂，要把物流管控起来必然要发很多的精力，这是内部的压力。

　　第二是来自外部的压力，钢铁物流跟今天在座的机械组装也不太一样，我们用户绝大部分是企业，我们更多的服务企业，如何把企业服务好？我们生产完到用户手里的物流如何管好这是给我们提出了很大的课题，就是如何响应客户的要求，给客户带来压力。

　　如果把精益持续改善要做好，我前面说了宝钢本身有一个很好的精益体系，体现在几个方面。宝钢在钢铁行业当中第一个提出按订单组织生产的原则。这个原则不是一个口号，而是贯穿在整个制造过程当中，我们的炼钢计划没有轧制计划不是随便生产的，全过程都按照订单组织生产。钢铁物流来看就是精益的拉式生产，必须按照订单一步一步由后往前推的。

　　第二宝钢生产体制上非常强调五制配套的基本特征。就是标准化作业、我们作业长、计划自主管理(QC)等等，这五个配套起来就保证了基层的管理体制。在这个基层当中强调了几句话，一个叫工序服从，上工序为下工序服务，这是宝钢制造过程的一个基本原则，这样可以保证整个物流由上往下顺利的流动而不是停留。另外宝钢物流的持续发展刚才两位都提到了很重要的一方面，就是信息化，随着宝钢的发展壮大，宝目前钢铁行业当中信息化最完善的应该说是宝钢，正是因为有了信息化的完善，才使宝钢奠定了精益化的基础，从最底层到上层整个数据不能落地，在系统当中把全程的过程管控起来。

　　除了这些基础之外，进入本世纪，为了使整个物流更加顺畅、更加完善，说精益我们必须要说六西格玛，我们在宝钢实行六西格玛精益运营，我们把这两个共同作用在运作体系当中。我们为什强调零库存？刚才高厂长为什么要保障安全库存，说明了前后工序一定是有波动，不管这个波动是来自质量还是来自设备不稳定的波动，还是来自供应商的不稳定等等，各方面的不一定都可能产生波动，所以说还要有一定的库存做保障。实际上在钢铁物流当中做到零库存非常难，作为来讲尽可能使这个库存变得更加合理、有效。

　　举一个最简单的例子，上个世纪90年代，我们从炼钢到热轧有一个板皮库，那么短的物流，板皮库如果低于5万吨大家都不敢砸了，现在我们达到什么水平呢？一万五我们也可以照常生产，这就是管库水平带来的效果。

　　张丽萍：谢谢王部长，刚才说物流持续改善，其实还是PDSI循环的过程，我们要持续的改善，而不是计划，我们不去做这些事，另外对于物流还有一个内部物流和外部物流的问题。刚才王部长用几分钟就把这个问题讲清楚了。最后请高级咨询顾问王文胜老师进行一下总结。

　　王老师在推行精益生产过程当中是如何做的？

　　王文胜：一个制造型企业存在的目的到底是什么？这两天我们的论坛在这个过程当中有非常多的探讨。企业为什么要买你的产品，企业为什么要花这么多钱来买你的产品？制造型企业是对物料进行了物理、化学的加工过程产生了附加价值才会有人买你，如果你告诉我你的产品在工厂里转了十圈，又上日本、美国转了一圈回来又卖很高的价钱，有人要吗？我们现在知道，物流成本大概占整个制造型企业运营成本的20%至25%，物流实际上是不产生价值的。

　　张丽萍：做物流其实为了消除物流，但是这是不可能的。

　　王文胜：所有事情由于进行层别，生产制造应该分这样几块，就是物理化学的加工过程是有有价值，另外一部分是没有价值，但是我又没有办法现在解决。高厂长说天津的丰田和日本丰田不一样，日本的丰田所有供应商都在他旁边，他可以做到30分钟就送，天津丰田不行，天津丰田有高速，还有很多恶劣自然环境的影响，所以谈话丰田又设了一个中间的货店，但是这个货店一点是有标准的。它虽然没有价值，但是我现在还没有更好的方法能够解决它，还需要它。第三种就是一点儿用都没有，我推着产品在各个车间转一圈，从生产线、入仓库、仓库有人管，然后下一个工序再到仓库把它领出来，这样的过程没有意义，这是需要我们马上改善、需要马上消除的内容。

　　做精益物流是什么？我觉得我们六西格玛(精益思想)的角度考虑，或者说应该从客户的角度考虑，我做的这些工作到底对我的客户有什么价值的角度考虑，没有价值的东西马上消灭，暂时不能够解决的问题我们以后也要想办法一步一步的改善。所以精益物流的改造过程其实是一个系统改造的过程。

　　我们前面提到“物流”，物怎么流起来？瑞声电子的张总监也说信息流很重要，其实除了信息流以外，还有很多的流，它都在起着非常关键的作用。比如说人流，人在让物有效流动的过程当中，人如何有效的流动？还有设备流，我们现在很多的机加工的企业设备都是集群式布置，所以它要转序、要搬运，我们有什么样的方式让设备的制造过程像流水线一样串起来、流动起来呢？这就是设备流。

　　在物流有效的过程当中有资金流、有技术流，还有增值流。所以物流如何有效是一个非常复杂的系统，它牵扯到人、机、料、法、环方方面面，其中最重要的一个要素就是人。在我们企业改造过程当中，在我们企业进行物流改造的过程中，对人的意识或者对人的这种观念贯穿其中。比如说我们要有效的提高物流，我们就要小批量、多批次的进行搬运，这时候搬运工就会说了，我以前我一天搬一次，OK！我可以歇着，现在让我半小时搬一次，为什么这么干？这样多没效率啊？他不理解，所以在实际改造过程当中，很多的问题就会发生。所有生产管理人员也说了，我搁一个库存放在这儿我是为了更好的满足客户，你现在让我把这个仓库取消了，客户找我要货，明天就交，我怎么办？对物流的改造过程其实是对方方面面、各种层级、不同的人员，对制造运营流程如何更好的满足客户，而且也要对自己本身有利的综合的改造过程。

　　张丽萍：要推行精益系统，其实也是整合整个单位系统的过程，它不仅仅是一方法，不是说精益是一种方法，我们学了这种方法，而又不止于这种方法，而是整个系统如何持续改进。

　　接下来如果大家有问题可以向嘉宾提问。

　　提问：我问一下高厂长，关于QC小组活动，在国有企业往往跟“鸡肋”有些相似，弃之可惜，食之无味，QC小组活动在国有企业当中造假比较严重，往往一些成果是按照QC成果的方法去补、去添，你说不弄吧有各项考核，我现在管了20年质量了，我感觉这个东西越管越糊涂，管也没有办法弄，不完成任务领导又说，我想问高厂长丰田公司是否存在这种情况。(笑)

　　高岩：你说得我完全明白，我也在国有企业工作过，我也经历过你说的这个情况。我们公司第一步允许抄，第一步是让大家掌握七种工具、八个步骤比他实际解决问题带来的成果更为重要，我们把这点作为重要的一点。像你说的甚至有成果了，又反过来按照套路走一遍，看着还挺像样，挺漂亮的，这有，目前还是允许的，但是以后要逐步的追求量。

　　第二，如何激励大家真正的做一些工作，光靠说动员也不行，我们还有物质奖励，一至十月份我发了40多万的奖金了，就是大家通过QC得出的结论改善以后可以变成创意功夫，如果评出来以后该给奖励就给奖励，激励一定要跟上。

　　当然还有一个特点，如果好的话经常开发部会，如果科里好的就开发部会，我们公司有好的可以到日本公司进行发布，大日本发布的绝对不是假的，今年就是一个普通工人去日本汇报的。这也是一种激励，只要咬牙坚持做下去，所带来的效果肯定非常好。

　　张丽萍：我相信如果这么做肯定会收到效益。因为我们也是这样尝试，我们说是一个小组，你是炭火，炭火要把周边的人点燃，把他们点燃以后再点燃别人，同时QC小组学习真正实现用人干工作到用工作育人。

　　高岩：我补充一下，掌握技能是非常关键的。我刚才讲的时候有一点说到，日常工作当中自觉不自觉用这种手法解决我随时发生的身边的工作，不见得非是好几个人在一起说工作。比如说这个月客商特别多，怎么回事？要逼着他拿出报告来，报告必须像QC手法的样式，从目标确定，到现状的把握，到查找真因，到目标分析和问题的解决，变成一种工具再利用。

　　张丽萍：如果我们造假，连续五年都这么造假，你也变成习惯了，所以说不怕他开始造假。

　　提问：我想问一下台上的几位嘉宾，这么多年你们都从事精益生产或者说精益改善，我想问一个比较简单的问题，在你们企业管理当中，中层管理的层面，有多少人都从事过专职的精益或者是六西格玛或者是类似的持续改善，通过这个方式升值或者是提拔到现在中层管理队伍当中了。我想知道大概的比例谢谢。

　　王少杰：我简单说一下，宝钢在六西格玛运营推进体系当中，在人才培养框架当中公司有一个政策，就是两句话，今后凡是没有受过黑带培训的，你不能晋升到中层岗位，包括首席工程师。但是还是需要一个推进过程，现在的政策是同等下优先选择受过黑带培训，将来会过渡到必选的条件，现在已经在岗的首席，包括我们的分厂的厂长等等中层管理人员，我们就要补课。推进过程当中，目前宝钢培养的黑带有330多名，其中有20%左右的人都晋升到领导岗位或者是首席岗位了。

　　张丽萍：刚才这个问题问得非常好，各层面推如果中层不动很难推，如果中层要动，就是王部长跟我们讲的很好的机制，我们如何设定目标，我们如何确定规则。我们让员工有驱动力有激励的感觉，形成循环让他一层一层的提升。

　　提问：我想问一下台上除了王老师以外的三位嘉宾的专业背景。

　　王少杰：我是学管理的。

　　高岩：我是学机制的，工作之后又读过EMBA，具体的专业干得比较多，搞过飞镖设计、焊桩工艺、项目管理、工厂建设等等，比较杂。

　　张爱明：我大学学的高分子材料，到工作以后学的是企业培训，特别是在六西格玛和精益、项目管理做了一些学习。

　　王文胜：我的专业其实是学得师范，但是一天老师也没当过。师范毕业以后我进入国有企业干技术工作，进入三星干生产管理，后面是信息化系统的管理。现在做咨询也可以说是师范的回归。

　　张丽萍：我想一个人的成功跟我们的背景可能有一定的关系，但是我想他从事哪各行业不一定有直接的关系，只要你努力肯定能做到。今天讲的都是精益方面，最后给大家讲三句话。

　　第一句话是我们遇到问题的时候首先要查找它背后的原因，让我们能做对的事；第二句话，我们处理问题的时候，首先要问问我是不是最大的问题；我们在座都是领导，往往有问题出在咱们的身上；第三句话，如果说问题重复的出现，就说明我们还没有找到根本的原因，还要重新找原因。

　　说到这儿我脑子又出来了很多词，给大家讲一个小故事。

　　有一个非常成功的人，他连续获得冠军二十年，在他退休的时候有人让他上讲台传授为什么成功的秘诀，结果他上台以后没有说什么，搭了一个架子，下面吊了一个非常大的钢球，让谁上来推动，结果谁也推不动，他说我推给你们看看，他用一个手指头就敲一下没有动再敲一下没有动，五分钟过去了还是没有动，十分钟过去没有动，开始有人扔东西，二十分钟过去了，还是没有动，又开始扔瓶子了，开始有人走了，半个小时过去了，球还是没有动，他不管大家怎么骂，怎么扔东西，到大家离开，他一直是几秒钟敲一下，几秒钟敲一下，到四十分钟的时候，钢球终于有点动了，大家静下来了。他还是继续几秒钟敲一下，几秒钟敲一下，到五十分钟的时候球的摆动越来越大，这时候这位老先生说，谁上来看能把它止住，结果谁上去也没有办法把它止住。这里说明的一点我们要做精益改善要做精益管理，就是每天改进一点点，你只要这样去做，成功挡也挡不住。

　　今天的对话到此结束。谢谢大家！谢谢四位嘉宾！(掌声)

　　王德强：尊敬的各位朋友、各位来宾，时间过得真快，两天一夜的论坛我们即将落下帷幕，两天以来，我们三个会场近40名专家、学者、企业家、咨询顾问分别登台演讲，发表自己的观点。我们用掌声为他们辛勤的劳动表示衷心的感谢。

　　今天上午的国际专场开得很热烈，因为国际专场限50人的名额，他们的活动现在还没有结束，我了解了一下情况，因为国际专场来了很多外宾，外宾从昨天一直到现在非常感慨的说，我没想到在中国、在天津还参加了这样一个有意义的活动，这是他们没有想到的。

　　他们对中国制造看来还是不了解，对我们开始刮目相看了。我们以后用我们的实力、用我们的行动来证明我们重要民族制造业一定能走向世界。

　　下面进入本届论坛的最后一个环节——闭幕式。大家请看大屏幕。

　　(PPT：第四届中国制造业管理国际论坛现场花絮)

　　两一天夜不知道续写了多少感人的故事，两天一夜不知道留下多少震撼的激情，两天一夜不知道给我们留下多少思考和感动。我们回顾了这精彩的瞬间，此时此刻让我们重温了两天一夜以来走过的里程。

　　一曲古乐缓缓的拉开了大会的序幕，一曲《长征》激起了我们勇往直前的心声，来自世界和国家的领导为我们指明了发展的方向，世界工业崛起的经历告诉我们如何成功。中国的企业家们给我们带来了持续发展的信念和决心，格物致知给我们点亮了精益征途的航灯，太极文化的感悟让我们感受了中华文化的博大精深，国学的内涵融入了我们每一个人的心灵。精益不眠夜让我们的人生收获了幸福和快乐，我们的理想是让人类更加翠绿和流畅，我们的目标是创造人类的美好和繁荣。我们共同的事业是欣欣向荣，创造天、地、人之间的和谐，让我们的子孙万代沐浴阳光和春风；让我们共同努力拼搏吧，让我们的双脚踏着时代的征途，让我们更加灿烂、更加辉煌。

　　亲爱的各位朋友，各位来宾，光阴似箭，日月如梭，转眼两天一夜的论坛即将结束了，此时此刻，我们真有些依依惜别之情，让我们和您身边的朋友道一声再见吧，让我们期待着明年这一时刻的来临。两天一夜以来我们成了难舍难分的朋友，在今后的生活和事业发展中相互帮助，相互支持，共同进步。

　　最后，让我们用一首《长征》来祝贺我们此次大会的圆满成功。

　　我代表爱波瑞公司，代表天真园对大家表示衷心的感谢，祝大家身体健康工作愉快、事业发展、前途无量，中国制造每年一届，让我们明年再相会！现在我隆重宣布：第四届中国制造业管理国际论坛胜利闭幕。

　　谢谢大家！(掌声