赫穆特·庞克：不实施 良好的想法只是空中楼阁

　　

　　2007年11月6日，美国《商业周刊》在亚洲的旗舰活动“第十一届CEO年会”在北京召开。新浪财经图文直播本次盛会。图为德国宝马集团前主席兼微软董事局成员赫穆特·庞克博士。(来源：新浪财经 陈鑫摄)

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　　2007年11月7日，美国《商业周刊》在亚洲的旗舰活动“第十一届CEO年会”在北京召开。新浪财经图文直播本次盛会。以下为德国宝马集团前主席兼微软董事局成员赫穆特·庞克博士演讲。

　　赫穆特·庞克：我们考虑如何把一个好的战略转变成执行力，对于我们公司来说肯定要有这样的转变，因为别无选择。Alturki Group公司有A战略，要保证和相关者进行沟通交流，通过良好的执行力实施我们的战略。如果有很完美的战略，50%能够实现战略的话可能需要很多时间，但在很长时间的过程中，外部环境也已经发生了变化，外部环境要求进行调整，所以我们一开始的时候要保证所有的东西保持一致，不管在做、在想的时候，无论是内部还是外部，这样就可以保证一个统一的品牌形象，全球都是如此。

　　我们非常关注我们的实施力，如果不实施的话，所有良好的想法只不过是一个想法，是空中楼阁。

　　我们要持续进行改进，必须要知道，我们需要不断互动的变化，要了解到到底在做什么事情，因为对一个组织机构来说，可能帮助你，也可能阻碍你，所以要知道专业、能力、经验在哪里，组织的核心力在哪里，因为这些战略都要基于自己的情况，才能进行发展。马上要水的话不管冷的还是热的，不能马上去游泳，不能马上去执行。

　　我们有一些很好的战略，但是我们要花很多的时间，但是我们有一个前提条件。从外界来说，可能觉得你是从头开始，有一个新的正式的环境，可能你有足够的钱，人员也可以招的找，但是你确实没有这方面的经验。对于鲍勃来说，可能前提条件都具备了，但是你做这个事情的时候到底想在韩国、日本、欧洲、美国进行拓展。比如说一些公司就遇到过这些问题。如果没有战略的话就没有明确的目标，不知道如何创造你的环境。因为企业需要战略的东西，需要有文化在这个氛围中呼吸你的空气。我和鲍勃很熟，我相信对于迪拜公司来说，不仅要有理念和勇气，不仅需要金钱，而且在准备发展的过程中，也是把自己的安全带牢牢的系好了，也就是注意到风险了，这就是迪拜公司之所以成功的原因之一。

　　现在谈谈并购成功的案例，我们的看法不一样。我们的

宝马在90年的时候并购了一个很重要的公司沃沃尔沃，大家认为它的做法非常的棒，能够得到规模的经济，成长非常的快速。他们买的这么大的公司，大概是1994年80%都是这种做法，现在从策略和战略的角度来看，那时候沃尔沃这个品牌是四个轮胎的汽车，但是它的市场和宝马的市场完全不一样，但是你要确定的是否懂得市场细分的情报。高低是高端市场，像宝马或者是凌志，是不是你的产品可以和他们竞争。

　　另外普通的市场，不是高端的市场要求就不一样，你的策略不同，策略不同执行力就不同。因为你的目标群、顾客群是不一样的，顾客的喜好不同，着手的方式不不一样。宝马就注意到这个问题了，但是并购的时候没有想清楚，所以执行的时候就碰到一些问题了。对德国来讲，德国的习惯，所以宝马没有完全的了解并购新的公司的文化到底是怎么样的。所以为了做一个并购，可以说彼此有50%的权利等等，但是这个会造成执行上有很大的问题。

　　缺乏最终的了解就使得宝马在2000年的时候脱离了，因为损失了50亿美金之多，所以必须脱离。但是在开始的时候，你对品牌的价值的尝试是很好的。昨天下午有一位嘉宾演讲也提到了，一个公司在87年的时候转型，到今天之所以成功。这件事情宝马在2000年经过转型以后重新布局，再加强他们核心的文化，所以并购时买了别人公司头疼的问题。通过并购的成长必须清楚地了解到长期的目标是什么，所以要尽量想办法从内部有机成长，如果买新的公司就得买新的文化，文化购买下来怎么执行很肯定，牵扯到公司企业文化和价值的问题。如果真正能够了解一个公司的价值就不需要有严格的监控机制，可以靠文化来操作整个的业务。

　　从大的生产业来讲不太容易，比如宝马，如果看丰田的话他们也是普通的品牌，像凌志是高端的汽车，当我们去分析凌志时，它在一个市场成功，在美国，但这个市场的成功并没有在其他市场没有成功，因为他还没有尝试过，所以现在还不能说它不成功。但至少他们推出的产品是完全针对美国市场的，同时也开始在内部剥离了一些组织，大部分丰田或者其他公司都是整合不同的产品，而且整合得越来越厉害。但在丰田汽车公司凌志完全是独立的，销售组织、策略、形象、品牌，给顾客的印象跟其他产业完全不一样，而且是逐步把生产单位剥离出来，设计工程单位和原来的丰田公司完全是分开的，变成了一个有结构性的、一个完全不同的公司，甚至是一个新的控股的感受。目前正在朝这个方向去，现在还不知道能不能成功。

　　欧洲还有一个非常有意思的现象，

保时捷的做法也不一样，也是细分市场的领头羊。小的公司比较快，找到市场的机会马上采取行动，但是今天就不太一样了，还保有了一个优势，或者是生产力非常大。下一个个案，就是大家所看的，已经证明成功的，在90年代有两个公司合并，不太成功。有律师告诉你，不要仿照人家成功的模式，必须自己找到自己成功的方法，不要复制别人成功的案例，因为自己的公司和其他公司是不一样的，市场是不同的。

　　其实并不是高端有效的营运方式，或者是高端市场营运效率必须很高，因为流程是很关键的。举例来说，比如

汽车产业，要给顾客喜欢的产品，这是很重要的，所以要有管理很复杂的准则，这对于大量生产来讲并不是很肯定的，因为他们就是高效率，但是高效率市场必须针对每个顾客的需求。丰田和宝马的做法不太一样，他们彼此访问，彼此都是非常杰出的生产方法，丰田的每个步骤都是标准化，因为只有一个流程，一个流程产生不同的产品。宝马对个性化汽车有有效的营运模式，但都是非常高效的。

　　关于金融产业，我觉得我们应该多花点时间，但是将来也要仔细观察金融产业。UBS遵守了银行界非常好的策略，他们主要的业务是资产上的管理，这是他们主要的市场，这是相当成功的。

　　但是我们不要以为别人产业成功了就可以引用到自己身上来，因为别人成功的因素有很多。谈到执行力，怎么样培训员工是不同的，不管在美国的员工，或者是在中国的员工，他们基本上要了解公司，并且变成很棒的技术人员，通过培训就变得有执行力了。美国的劳工很多时候一开始技能不是很好，所以要培训他们让他们有基本的技能。美国的工人很多时候要告诉他程序怎么走，流程怎么走，第二天他们就把流程给改了。自己想要去控制、或者自己改流程的心态是美国人典型的心态，所以必须要训练美国的员工，要告诉他不是你们想怎么样就怎么样，这是中国和德国之间根本的差别，这也就是为什么在执行时碰到障碍。这就是我为什么到迪拜投资，不到其他的地方。