2007年11月7日，美国《商业周刊》在亚洲的旗舰活动“第十一届CEO年会”在北京召开。新浪财经图文直播本次盛会。以下为“把完美的战略变成完美的企业绩效：需要执行力和付诸实现的能力”实录。

　　主持人（John Defterios）：各位下午好，下面有请演讲嘉宾。今天分会场的主题是：从战略转变为绩效。此次对话的主持是V.Shankar，他是渣打银行客户关系全球主管，嘉宾有来自沙特的Rami Alturki；还有赫穆特·庞克博士，宝马集团前主席，来自于德国；还有来自中国SOHO有限公司的总裁张欣。

　　现在有请四位嘉宾，之后是提问时间。

　　赫穆特·庞克：我们考虑如何把一个好的战略转变成执行力，对于我们公司来说肯定要有这样的转变，因为别无选择。Alturki Group公司有A战略，要保证和相关者进行沟通交流，通过良好的执行力实施我们的战略。如果有很完美的战略，50%能够实现战略的话可能需要很多时间，但在很长时间的过程中，外部环境也已经发生了变化，外部环境要求进行调整，所以我们一开始的时候要保证所有的东西保持一致，不管在做、在想的时候，无论是内部还是外部，这样就可以保证一个统一的品牌形象，全球都是如此。

　　我们非常关注我们的实施力，如果不实施的话，所有良好的想法只不过是一个想法，是空中楼阁。

　　V.Shankar:Robert Johnson，你是怎么看的？

　　Robert Johnson：一个公司的成功30%靠战略，接下来70%要靠我们的执行，就像配方，有一个比例。很多公司在做战略时有一个实施的计划，如果脱节的话可能就会出现问题，最后什么结果都没有。对我来说我情愿把重点放在实施力方面，在实施过程中要对战略进行调整。如果战略错的话整个实施就无法进行，所以执行是更重要的，因为可以继续循环持续下去。

　　V.Shankar：你的配方15-20%是一个战略，其他都是执行力，可能有的5%是战略，95%是实施力。张女士您是怎么看的？

　　张欣:对于中国人来说，我们有一些毫无希望的战略，我们的领导人，比如邓小平提出的“摸着石头过河”的战略，对于中国人来说，很多人都没有战略，他们可能觉得有一个方向就开始做了。有了实施之后再慢慢考虑未来的战略。所以很多战略也会受到实施的过程而进行调整。

　　V.Shankar：中国公司很多不是从战略开始的。Rami Alturki你是如何开展你的工作的？

　　Rami Alturki：执行力是一个非常关键的因素，我非常同意中国的方法，如果有机遇和方向的话，对于一个企业家就可以先跳进去，先开始做起来。我同意Robert Johnson所说的，可能每年都要重新评估战略，当然执行力是一个最重要的环节，应该是一直要做的。

　　赫穆特·庞克：我们不能有这样的想法，我们要持续进行改进，必须要知道，我们需要不断互动的变化，要了解到到底在做什么事情，因为对一个组织机构来说，可能帮助你，也可能阻碍你，所以要知道专业、能力、经验在哪里，组织的核心力在哪里，因为这些战略都要基于自己的情况，才能进行发展。马上要水的话不管冷的还是热的，不能马上去游泳，不能马上去执行。

　　V.Shankar：赫穆特·庞克是微软董事会的成员，我们先问您一下，因为世界变化非常迅速，特别是科技产品，使用寿命越来越短，为什么还需要战略？为什么每六个月就会有自己的战术，为什么要考虑战略？

　　赫穆特·庞克：我们确实要有六个月或者更短的周期循环，特别是电子行业和电信行业，或者是其他的行业。他们总体的行业其实是一个很长的周期，从汽车行业来说，以及对于其他的高端市场。高端产品的总体周期是六到七年的时间，如果让消费者再继续购买你的产品，从第一辆车换成另外一辆车，这样对于客户来说成本太高，就不会买第二辆车了。所以一定要延长产品的使用寿命，如果可以用到六到七年。还有飞机，我们新航已经完成了收购工作，而且要买空客的380，他们买这么现代化的飞机，还有播音767、777，这些飞机的使用寿命是什么时候设计的呢？对于我们来说，其实他们也考虑了很长的周期，所以我们要有很好的流程，在自己的组织机构中要有良好的解决方案，必须要有长远的方案才能实施。电信行业当中可能是三四个月一个周期，飞机可能有几十年的周期，所以可能也要视行业而定。

　　V.Shankar：问一下沙特的嘉宾，因为有人觉得沙特的监管法律法规使得发展比较缓慢，您是怎么看这个问题的？

　　Rami Alturki：长期的计划是非常困难的，刚才赫穆特·庞克先生说了，飞机的使用寿命可能是三四十年，是很长的规划，未来的情况很难估计。而且我们确实应该有长远的打算，这些才能真正可持续发展。我们也要应对不同国家的监管和法规变化，我们也需要更多的法律法规的透明性和明确性，所以我们又遇到了种种的挑战，但我们也觉得在法律法规的监管环境变化中有很多机遇，因为如果能够尽快准备好法规变化或者环境变化的话才能超越其他的竞争对手。

　　V.Shankar：对于战略的思想，我们会有这样一个问题，对于迪拜，你们希望迪拜成为全球的中心，你们有一个愿景。但有人认为，这样可能是比较疯狂的，一开始要做大的话别人持怀疑的态度。

　　Robert Johnson：我们在航空业当中已经看到了它的发展，不论在中东、中国还是东南亚。我们当初设这个决定的时候也相信迪拜是一个非常好的生活和工作的地点，而且我们有很好的融资渠道，所以我们就在那时候进入到了航空业。这个行业在北美地区发展，逐步转到欧洲，我觉得这个行业不会再一个地方呆很长时间，不能永远呆在那个地方，随着区域的发展，我们就会问为什么我们不能做。而且我觉得只要一个环境好的话，帮助你进行很好的进行战略。而且我们相信有一些新的公司加入的话，可以拓展这个行业的全球性，而且有一些行业可以有我们自己细分的市场。

　　赫穆特·庞克：我想他和我们不一样，有不同的格局。我们都受到了一些挑战，我们有一些很好的战略，但是我们要花很多的时间，但是我们有一个前提条件。从外界来说，可能觉得你是从头开始，有一个新的正式的环境，可能你有足够的钱，人员也可以招的找，但是你确实没有这方面的经验。对于鲍勃来说，可能前提条件都具备了，但是你做这个事情的时候到底想在韩国、日本、欧洲、美国进行拓展。比如说一些公司就遇到过这些问题。如果没有战略的话就没有明确的目标，不知道如何创造你的环境。因为企业需要战略的东西，需要有文化在这个氛围中呼吸你的空气。我和鲍勃很熟，我相信对于迪拜公司来说，不仅要有理念和勇气，不仅需要金钱，而且在准备发展的过程中，也是把自己的安全带牢牢的系好了，也就是注意到风险了，这就是迪拜公司之所以成功的原因之一。

　　Robert Johnson：在过去的15个月当中我们的收入达到30亿，建立了合资公司，有8000多名员工，领导小组一共有12人。我们把所有的管理层的经验加起来有250年，而且我们迪拜可以进入到新的领域当中，但我们过去遇到了很多挑战，当然未来也是如此。要做不同的事情，特别是在新的地方做新的方式，这当然有很大的机遇，我们有100多名的管理层，总共他们来自18个不同的国家，我们设定了行为的准则，我们有自己的公司的DA，我们相同的语言和流程，但是我们有不同的文化背景，所以我们需要有自己不同的文化，这就需要挑战。

　　V.Shankar：我们再问一下张欣，大家今天晚上可能还会继续的了解，你这边是私人企业，可能是刚刚上市，在中国房地产公司也是非常的成功。是不是这种战略非常的与众不同，对于你们来说是否需要这个战略，你是如何看待这个问题的。

　　张欣：对于房地产，并不是商业化的行业，否则的话为什么会买我们的房子，这是一个非常好的宣传。说到战略的话，不同的开发商可能会有不同的战略，我们的重点是放在北京，特别是一些商业的房地产，而其他的开发商会放在不同的地方或者城市，有一些是放在乡村，有一些放在二线的城市。

　　我想最基本的理念是，我们因为生活在北京，我们更了解这个市场，所以这也是我们的优势。如果是甘肃省，我如果生在那边，可能会从那边开始。战略是一个宏大的问题，是不同的方向。有一点非常的重要，对于中国的企业在战略方面并不是特别的擅长。

　　V.Shankar：你的公司是一个私人的公司，有一个问题请教你，私人的公司和上市的公司从战略的角度怎么样？

　　Rami Alturki：对，一个私人的企业弹性、活性比较大，做决定非常的快，当然也要看你的持股人有多少。同时如果人员不是很透明化，没有一个很好的公司管理、治理，就不像一个上市的公司，无法建立一个很好的系统。不可能保持持续性的成长，要找到好的人才、留住好的人才都不太容易。

　　我们公司的做法和上市公司的做法非常的相似，做决策可能稍微快一点，不管怎么样还是回到你刚才提的问题，公司的成功还是根据执行力来决定的，整个战略的架构都是跟实际的经验做安排或者是设计的。

　　Robert Johnson：可以这么说，政府或者是私营的产业不管在哪个单位，最终的目的，不管是经过了怎样的步骤，上市也好。最重要的是从第一天开始创业的时候就决定有一天会变成一个上市的公司，如果你不上市的话，我们的作业方式和操作守则都是一样的，至少在上市之前做各种业务的做法就好象一个上市公司一样。

　　V.Shankar：您刚才谈到了30亿的营业额，你们的业务成长这么快，都是通过并购的方式是吗？我现在请教你，你买了这么多境外公司的时候，文化是不是有很大的问题，在这么多新的并购公司中，怎样建立你的目标、怎样确定你的战略，因为毕竟并购的公司有不同的历史、有不同的过程。更重要的是语言方面有很多的不同，环境不相宜，在这种情况下，你怎么管理呢？

　　Robert Johnson：我想这是一个很大的问题，我们在全球都有公司，不管怎么运营，都有不同的规则和不同的语言。另外，不管你的业务在哪个国家、哪个世界的角落，都是具有竞争力，所以有好的基本原则，经过不同文化的本土化，仍然能传输到我们公司的每一个角落，比如顾客是不同的。我们确定满足顾客的需求，解决顾客的问题。

　　当然，人才的培训上也要非常的注意，这都是我们平常执行力非常关注的问题。在另外的情形之下，我们买了一个新的公司，这个公司也是新的产业，等于从零起步。

　　V.Shankar：对，其实我们在座的嘉宾都是来自不同的背景、不同文化的公司。

　　赫穆特·庞克:现在谈谈并购成功的案例，我们的看法不一样。我们的宝马在90年的时候并购了一个很重要的公司沃沃尔沃，大家认为它的做法非常的棒，能够得到规模的经济，成长非常的快速。他们买的这么大的公司，大概是1994年80%都是这种做法，现在从策略和战略的角度来看，那时候沃尔沃这个品牌是四个轮胎的汽车，但是它的市场和宝马的市场完全不一样，但是你要确定的是否懂得市场细分的情报。高低是高端市场，像宝马或者是凌志，是不是你的产品可以和他们竞争。

　　另外普通的市场，不是高端的市场要求就不一样，你的策略不同，策略不同执行力就不同。因为你的目标群、顾客群是不一样的，顾客的喜好不同，着手的方式不不一样。宝马就注意到这个问题了，但是并购的时候没有想清楚，所以执行的时候就碰到一些问题了。对德国来讲，德国的习惯，所以宝马没有完全的了解并购新的公司的文化到底是怎么样的。所以为了做一个并购，可以说彼此有50%的权利等等，但是这个会造成执行上有很大的问题。

　　缺乏最终的了解就使得宝马在2000年的时候脱离了，因为损失了50亿美金之多，所以必须脱离。但是在开始的时候，你对品牌的价值的尝试是很好的。昨天下午有一位嘉宾演讲也提到了，一个公司在87年的时候转型，到今天之所以成功。这件事情宝马在2000年经过转型以后重新布局，再加强他们核心的文化，所以并购时买了别人公司头疼的问题。通过并购的成长必须清楚地了解到长期的目标是什么，所以要尽量想办法从内部有机成长，如果买新的公司就得买新的文化，文化购买下来怎么执行很肯定，牵扯到公司企业文化和价值的问题。如果真正能够了解一个公司的价值就不需要有严格的监控机制，可以靠文化来操作整个的业务。

　　V.Shankar：在不同的文化环境之下怎么管理？在一个多元化、多文化的环境里面怎么样让上下的沟通非常完善，以至于大家都知道公司的目标是什么？战略是什么？你以前也做过银行方面的工作。

　　张欣:现在很多合并都不成功，80年代初期的时候，很多跨国企业到了中国想购买当地的企业，结果大部分都失败了，而且非常惨。现在反过来了，不少公司到世界各地买不同的品牌和公司，开始他们也不断失败，但并购的次数非常多，走出去的并购几乎成功的机会很低，大部分都失败了，原因都不同。跨文化的并购是非常难的，因为两个公司的DNA是完全不一样的，从公司的角度来讲，如果并购的话我们一定要认为机会是对的，专门是买土地、买资源，这时候才会并购。我们并不是并购一个领导团队、买他的品牌，这不是我们的策略。

　　Rami Alturki：我先谈一下文化的问题，因为刚才说到了公司DNA的问题。这是一个很大的挑战，特别是我们的环境，可以说我们的人员来自于不同背景、不同语言，到沙特阿拉伯工作，必须要做公司内部文化的调整，使得公司文化能够有共同的方向。有一些公司做得很好，但也有一些公司失败了。毕竟他们都是人，都是为上游而走的，都是愿意努力的，所以公司只要专注大家的共同点是以人本为主的，这样就会使企业有共识，组成一个团队也比较容易。

　　做并购时要从物流开始，现在我们国家也走出去准备做一些并购。一个公司要成长或者扩张，或者并购一些 公司业务的话，我和几位嘉宾的看法是一样的。一开始不可能把文化弄得很清楚，举例来说，我们并购了一家公司，企业很好，团队很强，我们并购是为了学到他们的长处。昨天谈到了塔塔集团，我们也有同样的看法。

　　赫穆特·庞克：从大的生产业来讲不太容易，比如宝马，如果看丰田的话他们也是普通的品牌，像凌志是高端的汽车，当我们去分析凌志时，它在一个市场成功，在美国，但这个市场的成功并没有在其他市场没有成功，因为他还没有尝试过，所以现在还不能说它不成功。但至少他们推出的产品是完全针对美国市场的，同时也开始在内部剥离了一些组织，大部分丰田或者其他公司都是整合不同的产品，而且整合得越来越厉害。但在丰田汽车公司凌志完全是独立的，销售组织、策略、形象、品牌，给顾客的印象跟其他产业完全不一样，而且是逐步把生产单位剥离出来，设计工程单位和原来的丰田公司完全是分开的，变成了一个有结构性的、一个完全不同的公司，甚至是一个新的控股的感受。目前正在朝这个方向去，现在还不知道能不能成功。

　　欧洲还有一个非常有意思的现象，保时捷的做法也不一样，也是细分市场的领头羊。小的公司比较快，找到市场的机会马上采取行动，但是今天就不太一样了，还保有了一个优势，或者是生产力非常大。下一个个案，就是大家所看的，已经证明成功的，在90年代有两个公司合并，不太成功。有律师告诉你，不要仿照人家成功的模式，必须自己找到自己成功的方法，不要复制别人成功的案例，因为自己的公司和其他公司是不一样的，市场是不同的。

　　V.Shankar：Robert Johnson你有不同意见吧？

　　Robert Johnson：对，刚才的题目谈到的是根据不同的市场来做决定，因为到底障碍有多少，竞争有多大，不管怎么说，最后说到底就是公司的反映能力快不快，在环境中能不能满足顾客所要求的。现在问题变成了可不可以同时做几件事情，生产普通的产品，高端的产品，并用有效的方法推出，公司是否有这样的能力，从而不会限制发展。

　　V.Shankar：在服务业有没有这样的例子呢？比如银行做很多大的顾客，但也发展私人银行，这是德国的问题呢，还是跟BMW的关系还是产业的不同？

　　赫穆特·庞克：对，各种情况是不一样的，其实并不是高端有效的营运方式，或者是高端市场营运效率必须很高，因为流程是很关键的。举例来说，比如汽车产业，要给顾客喜欢的产品，这是很重要的，所以要有管理很复杂的准则，这对于大量生产来讲并不是很肯定的，因为他们就是高效率，但是高效率市场必须针对每个顾客的需求。丰田和宝马的做法不太一样，他们彼此访问，彼此都是非常杰出的生产方法，丰田的每个步骤都是标准化，因为只有一个流程，一个流程产生不同的产品。宝马对个性化汽车有有效的营运模式，但都是非常高效的。

　　关于金融产业，我觉得我们应该多花点时间，但是将来也要仔细观察金融产业。UBS遵守了银行界非常好的策略，他们主要的业务是资产上的管理，这是他们主要的市场，这是相当成功的。

　　V.Shankar：渣打银行也是很棒的。

　　赫穆特·庞克：但是我们不要以为别人产业成功了就可以引用到自己身上来，因为别人成功的因素有很多。谈到执行力，怎么样培训员工是不同的，不管在美国的员工，或者是在中国的员工，他们基本上要了解公司，并且变成很棒的技术人员，通过培训就变得有执行力了。美国的劳工很多时候一开始技能不是很好，所以要培训他们让他们有基本的技能。美国的工人很多时候要告诉他程序怎么走，流程怎么走，第二天他们就把流程给改了。自己想要去控制、或者自己改流程的心态是美国人典型的心态，所以必须要训练美国的员工，要告诉他不是你们想怎么样就怎么样，这是中国和德国之间根本的差别，这也就是为什么在执行时碰到障碍。这就是我为什么到迪拜投资，不到其他的地方。

　　V.Shankar：我们应该多久重新审视一下战略计划？我要问赫穆特·庞克的另一个问题是，当你离开宝马时，你的继任者提出要想立刻改变宝马的战略规划，这是你当时设计好的还是宝马当时重新审视战略时是时间到了。

　　Rami Alturki：我想这取决于不同的业务环境，以及实际做业务的人。但我觉得所有企业都应该随时在审视战略，有时候是出于法规的考量，环境的变化、经济的变化，所以我觉得要不断审视自己的战略，如果做得太过，一直质疑自己的战略就永远无法落实和执行。

　　张欣：在中国我们每天都在改变，就像美国劳工一样，想到哪儿做到哪儿。我们跟美国人挺像的，其实我是美式的中国人。

　　Robert Johnson：我觉得这取决于市场的产品是怎么样的，市场多久出现一次变动，但是我也不认为战略如果变的太多，变得太频繁，没有定向战略的话也不管用。我觉得战略的目的是希望把业务内部对齐，有了战略大家才有方向，才能同步进行分工处理，所以我觉得任何企业的领导，如果发现战略有所缺失或者受到对手的攻击，就要在失败出现以前赶紧调整，尽快跟员工进行沟通，让他们知道如何调整他们的工作方向，但很多时候必须想一想为什么要有战略，战略的目标是什么样的。

　　赫穆特·庞克：我先回答泛泛的问题，战略不同于长期的规划，长期的计划跟短期的执行不一样，所以我们常常说每年或者半年的年度计划更新跟战略的调整是不太一样的。战略调整中考虑到汇率，考虑到经济的风险，还有能源的价格，环境的影响，每一年做调整时是需要考虑的参数。比如做出版业不会每一年都会有改变，以前《华尔街日报》、《商业周刊》必须要调整战略，但是一旦决定了业务的属性，不管是《华尔街日报》还是《商业周刊》，不会哪一天头脑发热决定把它变成不是做新闻报道，而是做卡通动漫，即便是今天的宝马总裁，他仍然要持续地去监控他的战略，看他的战略是否符合我们的远景，就是未来要成为全世界最成功的汽车制造商，所以要实时把战略和现状进行简释。我们的战略有根本性变化是在01年，这个产业出现了基本的变化，要关注优质的产品和消费者，但是有些关注是不会改变的，当然有时候更关注的是利润率，或者有时候更关注环保，更关注汽车的排放。但是有些是短期的，有些是长期的。宝马也许可以说，我们有一半的产品都还不是能耗或者是排放有效益的产品，所以几年前我们就开始推行这种减能耗和减排放的大规模的工程改造。所以我们战略的基本方向就是要作出优质的汽车，方向是不会改变的。但是实际执行的方式会改变。

　　《中国日报》体育版中报道了中国在美国的一两位名人，一位是姚明，他是为休斯敦火箭队比赛的，姚明的教练对他有不同的战略，他不止是在前锋投篮，而让他更多在后位，因为过去几年休斯敦火箭队的对手都知道姚明的位置，姚明被用来做什么样的进攻。

　　V.Shankar：所以如果在这个季度，他的教练才会做一些安排，让他的竞争对手在打球的时候会出现什么样的进攻策略。

　　提问：我来自银行界，你们刚才谈到了战略的重要性和执行的重要性，在英国有一句话“好的开始是成功的一半”，我觉得战略和执行应该是一半一半。中文经常说“事半功倍”，但是除了战略和执行之外，另外还有领导能力和团队精神，必须要有一个很好的小组长，一个领导者，这样才可以在团队里工作。

　　我同意刚才张欣所说的，邓小平是一个很好的领导者，你必须要“摸着石头过河”，这是很多管理者可以感同身受的经验，也就是五六年前，现在张小姐坐的位置就是马云坐的位置，几年之前在这个论坛上我跟马云谈过，昨天他的价格是他IPO价格的三倍，同样对于SOHO也是一样的，你们不像其他的房地产公司，SOHO关注北京中央地区，CBD地产的发展。但是你之所以能够成功，你需要背后有一整个团队支持。我只想提到这一点，团队的重要性。

　　V.Shankar：非常谢谢你的补充。

　　提问：我是来自中国日报，谢谢你对我们的报纸的评价，这是很好的报纸。说到日产和雷诺的合资，是由一个CEO来管理的，我想问一下，您对日产和雷诺的结合，这个结构是不是可以成功？另外在中国的汽车产业中，我们希望能够建立起中国自己汽车产业的品牌，出口到国外。您对中国国内国产的汽车制造商有什么样的建言

　　他们在走出去的过程中应该吸取什么样的经验和教训？

　　赫穆特·庞克：这很难回答，因为一直到2005年之前，他不是扮演这种双重的角色，到2006年才扮演双重的角色。市场的汽车业，光是一年看不出来到底是否成功。让他在日本和法国之间来回这么飞，基本上身体上已经吃不消，但是在昨天的讨论中多次说到，组织必须像团队的工作，大家了解彼此的语言，无论是团队协作的多么好，还是需要一个领导人，一个组织，必须要在现场随时的勘察，必须要查看这个工厂和车间，必须要在现场把他的远景和个性、他的想法传达给基层的员工，如果他能在日本和法国都能做到这么细的管理，和基层的员工接触我们觉得有点不太可能，我们也许还要再给他两三年的时间来看他这么做是否成功，到时候也许就可以有一个新的车型出现，看他们是否成功。

　　第二，对于中方的主持人，我们对于中国的国产汽车制造者有什么建议。我认为同样我们要强调，不能够直接抄袭，不管是吉利、奇瑞、上汽、上海一汽等等，不能直接套用欧洲或者日本的方式，必须要找寻你自己的战略，我们现在所看到的就是小的汽车，比如吉利、奇瑞等等，其中一个是在欧洲，吉利和奇瑞现在试着进到美国的市场，而且宣布要大举若亲进到美国市场。你应该想想，比如说韩国汽车进入全球汽车市场的时候，他们选择的方式和日本是不一样的。日本选择的路线和欧洲的汽车制造商又是不太一样的。每一个制造商都要找一个自己原创的道路，在这个过程中可以找到你到底是什么出路最好。

　　如果你的车是高质量、低成本，也许日本和韩国的汽车制造商就失去了他们的优势，因为接下来印度和中国制造的车，如果质量很好价格又很低，很容易被市场接受。但是消费市场当中买车的人，永远都会买价钱最低、质量最好的，现在北京和上海开的都不是本地市场的车，但是不远的将来，这种情况可能就会改变了，欧洲和美国的街道上开的都是中国的车。但是光想成为中国的菲亚特的话，是不太可能。

　　提问：我想做一个简单的点评。我觉得我们每次说战略的表现的时候，我们说环境改变是很重要的影响，对于环境改变很快的时候，有的时候带来很多的商机，但是也带来了很多的风险。至于结果是怎么样的，我们在某个结果上不知道结果怎么样，会有不确定性。

　　我觉得战略以及执行的关系最重要的取决于是不是能够弹性的应对，很多人说中国人没有战略，这一点我不同意，我觉得说“摸着石头过河”其实就是一个战略。如果我们把自己与其他的中央控制的经济，比如说俄罗斯和东欧的经济体，或者是其他的发展中经济，我们看看他们的转型期，我们可以很自豪的说，中国是最好的一个案例，我们把一个伟大的战略落实成卓越的表现。

　　V.Shankar：在座的嘉宾，你们认为2008年油价会是多少？

　　Rami Alturki：没办法给出一个价格，我觉得90吧。

　　张欣：我们不卖石油所以不知道。

　　Robert Johnson：100。

　　V.Shankar：如果油价是100的话，对汽车的销售有什么影响呢？

　　赫穆特·庞克:当然会促进技术上的革新，不代表汽车业要终结了，我们要用不同的方式使用汽油，就像昨天听到的，也许会有煤气和更多核电的应用，如果能让大家上路的话，石油会是主力，但是需要其他的技术帮助我们节省能耗，所以我们必须要更多科技的创新，这就是为什么和大家讨论，我们光是讨论这些技术的创新，投资技术的创新，其实很多时候是在市场的前端做，不管是在哪一个行业的飞机引擎或者汽车引擎，不管油价是78元还是95元，都应该以科技创新来主导这些改变。

　　提问：我以前是宝马公司的经销商，我问一个关于宝马的问题，您作为一个高层管理的时候，如果你在做一些新的东西的时候，可能几个月之后德国同行或者日本同行拷贝过去了，或者对于中国的汽车制造商，他们也拷贝你们的样品，你们怎么办？能够再发明出更多新的东西来迎接这种挑战吗？

　　赫穆特·庞克：对于这个问题，我这边可以简短的回答一下，如果你在一个高端的市场，无论在金融行业还是制车行业中，一定要知道每个客户是怎么样的，比如对于银行来说，一定要知道各个公司的情况怎么样。对于劳斯莱斯和宝马来说，一定要看看各个客户的情况。在创新的过程中，变化是非常快速的。对于宝马来说，必须在实施新想法的过程中非常迅速，也要迅速的捕捉未来发展的方向，而且要推出更多的产品。对于房地产行业也是一样，不同的客户有不同的需求，要满足他们，而且我们精确的提供他们的产品满足他们的需求。

　　我们有三个不同的模型，我们现在已经有12个不同的生产系列，其实并不是一个同质的市场。我们要针对的是独立的客户群体或者是个人，而且不同的人有不同的想法，还有不同的方向。我刚才也提到过丰田汽车，我们如果也能像他们这样迅速的发展，当然你可以看他们是一个非常标准化的公司，一个过于标准化的公司，在创意和创作方面就无法提到一个高度。我们无法让丰田汽车公司的人参观我们的公司，没有办法，他们没有办法复制。我们有知识产权的问题，有些问题不仅在亚洲，当然在其他的国家也会有这个问题，通过复制和拷贝，可以快速的赢取市场，其实没那么容易复制。

　　V.Shankar：非常感谢各位嘉宾，这组对话就到这里。