布鲁斯·包尔：匹配个人和公司双方的需求

　　2007年11月6日，美国《商业周刊》在亚洲的旗舰活动“第十一届CEO年会”在北京召开。新浪财经图文直播本次盛会。以下为安联保险集团亚洲区首席执行官布鲁斯·包尔的演讲。

　　主持人(John Defterios)：过去的美菱和花旗都有很多高管的变动，但这不仅仅是西方高层管理的变动，每一次有高管人员变动的时候，不管是高层还是中层，他走的时候都会把下面一批人带走，这就好象你刚才所提到的情形，这种蝴蝶效应，大家从这个工作跳槽到另一个工作。

　　布鲁斯·包尔：如果每一个公司里有一个新的领导人进来了，他可能会带来另外的下属。尤其在印度，每一次有老总和CEO进来的时候，就会带来一批过去几年工作的二手跟他一起工作，这些人其实对原来的工作，不管是负责销售还是负责组织，当然会对原来的公司有非常大的价值，非常这个CEO一旦跳槽，带走了一大批精英的人才，把所有以前跟他一起工作的副手都带走，而且有四五年的工作经验。所以一旦CEO走了之后，中层主管也走了，碰到这种情况的时候，就尽可能的想办法留住这些人才，如果他们不愿意走的话，就必须理解这种成批跳槽的情形。

　　主持人(John Defterios)：如果他不愿意在原来的公司呆下来，没有跟着CEO走的话会有什么情形？

　　布鲁斯·包尔：原来老总走的话，如果他对原来的老总非常忠诚，会跟着老总走，或者有可能在这个公司里呆下来。

　　提问：我来自北京，过去几年一直从事顾问工作，我从事人力资源开发。我对于人力资源以及忠诚的看法。首先是关于人才方面，我引用罗丹的一句话，他说“其实美是不缺乏的，我们只是缺乏发现美的能力”，我想在人才方面也是一样的，在中国是不缺乏人才的，缺乏的是发现人才的能力。差不多有50万外资企业来到中国，如果说今天只有很小一个百分比，1%的中国人口是优秀的人才，至少有1300万的优秀人才，所以绝对不会有人才的短缺。中国人总是说中国人学习很积极，非常勤奋，而且愿意做好他们的工作。

　　我的观察显示，中国人才需要两件事情，一个是需要领导的激情和热情，愿意有卓越表现的激情，这跟中国的文化密切相关。在中国传统的文化中，鼓励大家比较被动，鼓励大家多听少做，要听老板的建议。但是在西方，他们重视积极主动，所以他们在外资的环境中会受到限制，如果真正的发掘中国人才潜力的话，就要打破这种想法。

　　中国现在开放了20多年，原先都是计划经济，当时对于中国人来说，并不是非常的熟悉整个市场经济的规律，但是这并不是关键的，因为我们很容易教会他们和市场有关的经济。首先是人才，另外是忠诚度。

　　主持人(John Defterios)：请你在半分钟之内总结一下。

　　提问：关于忠诚度，其实是生活方面的反应。关于人才方面每年有600多亿的外资引入到中国，我们要多少员工、要多少专家、要多少管理人员，可能我们确实缺少这些人才，需要的这些人才很难进行保留，为什么要保留这些人才？为什么这些人才会走，这也是一个公司需要考量的，如何喜欢这些人才。另外你可能不需要最好的人才，只是需要最合适的人才。

　　主持人(John Defterios)：你在中国还是在国外接受的教育？

　　提问：我原先在文学方面读的硕士，人类学的博士，在麻省理工学院拿到的MBA。

　　提问：各位好，关于人类发展方面我工作了16年，对于我们公司来说，确实发现人才离开的情况，一般对于这些人员来说都有背后的驱动力和动因，如果规划你的人才计划的话，如何把这些个人的需求都进行考量，或者对于一个公司来说如何激励人才，对各位嘉宾来说在很多的企业中和未来的领导中，为什么所花费的培训资金还是非常少的？为什么会有这样的情况？

　　布鲁斯·包尔：你刚才说到教育培训方面，我们在人才方面也是有很大的挑战。满足人们在职业方面的需求，可能要和他们家庭进行匹配，对我们来说是一个持续战，我们也是知道人才有这种流动性，所以我们一方面考虑人才的需求，也要考虑家庭的原因造成的流动。可能是中国不同省份之间的迁移，可能是从北京搬到上海，可能是从印度尼西亚搬到欧洲，对个人职业方面的需求，要把公司的需求考量到一起，让这两者的需求匹配一下，如果不匹配人才可能就会离开。

　　对于一些公司的老板来说可能也有这样的情况，而且对于这些老板和管理层来说，也要考虑公司的情况。个人离开的话可能不是个人的原因，有可能是老板的原因。