2007年11月6日，美国《商业周刊》在亚洲的旗舰活动“第十一届CEO年会”在北京召开。新浪财经图文直播本次盛会。以下为全体会议“驾驭合并企业：创造价值，建立全球市场”实录。

　　主持人(John Defterios)：感谢各位准时回到我们的现场，我希望在午餐时间探讨家族企业问题时也能够获得很好的讨论和收获。开始驾驭合并企业讨论之前，我们会把一个箱子传下去，让大家把名片放进去，大家可以参与猜奖。五点之前把你们的名片投入。在四点的时候我们会讨论跟能源相关的主题，这是今天第五次的分会。

　　在创新的时候我们还谈到各式各样的人才竞争，比如从北非到中东，到远东地区，所有能源也需要很多的人才，所以这是今天下午第五场会议的内容。

　　各位可能已经看到了，在你们面前有意见反馈表，我们非常重视所办活动中参会人员对我们的建议，所以希望大家填好以后返还给我们。我们都听过什么是B2B，谁听过什么是H2H？我是来自加州，我们常常说H2H是给隔壁的人一个热情的拥抱，所以请把你的名片直接交给最前面或者后面的人。

　　可以看得出来，刚才这个练习做得很成功，大家都表现得非常好。这是我第一次在会议主持中试着这么做，如果你们因为刚才换名片达成了任何交易的话，我们DMN和商业周刊应该抽成10%。谢谢各位的关注，明天我们可能还要做握手、拥抱、交换名片的练习，我想明天大家都会希望有漂亮的女生在旁边坐。

　　下面再次请到克里斯托夫·鲍威尔先生，他是美国《商业周刊》国际报道助理责任编辑；Tanri Abeng是PT Telkom的主席，是印度尼西亚的一家电信公司；David Jackson，是Istithmar首席执行官，来自阿拉伯联合酋长国；Herbert Leung，源讯亚太区首席执行官，来自新加坡；还有Alan Rosling，来自塔塔集团的董事会执行董事。先进行现场讨论，之后再进行问答。

　　克里斯托夫·鲍威尔：谢谢各位，希望你们在中午享用了非常好的午餐。过去十年来一直讨论合并的问题，现在大家开始关注西班牙银行，开始并购美国的银行，还有一些并购没有成功，今年还有很多并购的谣言，并购出现在各行各业，问题是并购能否真的行之有效，到底怎么做，如果一次成功了下次是否也能够成功，这是所有管理层所面临的问题。

　　在并购的时候，很多时候不是传统业务的一部分，而且中国的公司走出去在以往也不是他们的战略。印度公司现在比中国更为积极，希望能够找寻全球的并购对象，我希望在座的嘉宾在并购方面有非常多的经验，也许可以根据这个主题来分享他们的想法。首先请Herbert Leung讲一下。

　　Herbert Leung：现在我们有15000个员工，我们有很多的参数都是非常重要的，比如说我们关于一些早期就有一个远景，特别是被并购的公司，我们要把他们进行各个层面的整合，我们有这样的约定，未来要往哪个方向发展，对于我们源讯公司来说我们是服务企业，我们的这些价值要获得就是要通过人员的实施才能获得。要保持这样的远景非常的重要。而且对于一个新机构、新组织来说也是非常的重要，对并购的成功至关重要。

　　在我们的进程中，我们还要激励员工，让他们获得力量，在过去的时间中有很多的里程碑要很好的监督，在整合的过程中要非常的关注，而且要让所有的人都开诚布公的进行交流和沟通。

　　还有一个非常重要的资产，我们经常会提到这样一个问题，因为我们说的一个组织并之后，特别重要的是机构和组织上的整合，因为要获得组织整合成功的话，我们要选择非常好的人选，如果对于某些人选错人的话就会造成问题。还有一个非常重要的，我们要确定获得并购成功，不仅是组织的合并，还有其他方方面面的合作，必须要有这个勇气，所有的体系还要进行匹配，财务等等。还有一个方面，必须要和所有其他的机构进行很好的整合，帮助我们这些咨询顾问很好的批文，这样才能获得成功。

　　克里斯托夫·鲍威尔：Tanri Abeng先生在印尼，有很多的经验，合并可能不是很多。在财务方面有很多银行方面成功的经验，能和我们分享一下吗？

　　Tanri Abeng：我们有很多的金融危机，这些银行是控制了印尼60%的产业，在他们的面前，但是又有70%的不良的资产和不良的贷款，所以我们希望把四家银行合并成一家银行，使他们幸存下去。我们的问题是如何把四家银行进行重组，进行融洽的工作。我们有一个明确的目标，让他们有一个非常明确的战略，成为地区性的非常有实力的银行，我们考虑重组这些银行。对于这些企业，是不是一家幸存，另外三家弄垮并成一家呢，他们是否能够有足够的领导力呢？还是把所有的管理层放弃掉，创建一个全新的管理层和一个机构呢，这就是我们要考虑四家银行的合作和合并。

　　对于这四家银行来说，所有的董事会都解雇了，我们需要有一个非常有实力的银行家来领导这样一个新的机构，因为通过一个非常好的团队的合作，我们才能真正的使他们整合起来。还有我们在帮他们重组的时候，我们用了8个月的时间，我们花了6个月的时间帮他们整合。如何成为一个地区性的银行，最终没有成为地区性，由于政治的原因使得原先的计划和原先的领导方面的组织没有成功或者是中断，而且在印尼这几年中已经有四个总统了，对我们的整合有影响。我们现在有一个新的团队。我们遇到的问题是中断事件的发生，还有对于我们这个定向行业来说，我所在的公司是PT Telkom公司，在创业的时候整个管理的根基非常好，客户方面做的很好。但是新加坡的电信公司对我们造成了很大的威胁，而且他们也是在董事会当中添加了一些新的成员。

　　对于一个企业来说，如果进行合并和重组的时候没必要一定找人，可以增加一些新的人，而且对于新的机构来说，他们是35%人员管理层还是待在那儿，而且他们也是真正的获得了权利，他们有这样职责明确的话可以真正的工作，有非常明确的决策的体系，而且有非常明确的目标。使得业务能够持续的下去，有了目标就不要轻易的进行修改，现在已经成为世界上发展特别迅速的电信公司。

　　克里斯托夫·鲍威尔：这和人员的管理息息相关了。

　　Alan Rosling先生是塔塔集团，你们怎么管理呢？

　　Alan Rosling：现在有更多的跨国的企业的合并，我相信如果是不同的国家、不同行业之间的整合，不会破坏，而且会提供更加的附加值，对于发展中国家价值链更加重要，比如对中国、印度、巴西公司的话，他们获得了欧洲企业的话，他们就可以获得更多的科技、可以获得更多的资产，我们也可以充分发挥印度的资源。而且我们在国外收购之后还可以带到印度继续提成我们的价值。

　　印度并购比在中国还多，而且有400件案例都是印度的，中国并购的案件只有200件，非常重要的是印度能够成功的是一方面是英语国家，沟通方面非常的方便。对于中国的企业来说，当然我们也知道中国并购的进程也是非常的迅速。在过去的4年当中，对于塔塔集团整个的盈利有20亿，其实有50%左右是并购和所并购的企业当中创造出来的，所以我们的成功率是非常高的。而且我们最近有新并购的案件，七十年代就开始了，在过去的5年中，我们在新加坡都做了很好的分析和很好的业绩。在合并中，我们有很好的整合，我们也相信在亚洲比美国更适合，我们的容纳性和包容性比美国的企业更好。

　　我们所有的理念一点都没有改变，我们收购以后也没有完全的改变

　　公司进行分享，在未来有更多的并购的案件，我们也希望有不同的方式进行整合，当然我们也有一些分析，花更多的时间。根据目前的数据，在整个国际化的过程中，我们也相信非常好，对我们的有机增长非常好。

　　克里斯托夫·鲍威尔：我知道塔塔集团和美国和欧洲的方式不一样。David Jackson在美国有非常重要的角色，对于全球化的并购的案件中，而且在中东的资金流动越来越迅速了，越来越强劲，如何解决这样的情况。

　　David Jackson：我想分享三方面的经验，现在有很多的并购都是财务方面的事情，比如说40%都是财务方面的原因而造成的并购，可能还有一些其他的企业，对于这些企业来说，现在对于并购的流程越来越了解，所以并购的流程也是非常多了，现金流造成了非常好的影响。在过去的几个月中，我们看到一些融资的市场造成了一些问题。

　　对于企业的并购可能很多的要和资本市场合作，而且对于这样并购的案件，特别是在4年前，因为可能都不知道我们为什么要收购这样的企业，我们有很好的成功的案例，我们的资金现在很充裕，大家都知道在中东地区有很多资金的盈余，而且每年有2个亿的美元，在中东地区寻找收购的目标。

　　对于现在一些公司如果有充足的资金可以通过相关的咨询顾问寻找并购的对象，而且我们也是在过去的几年中，我们看到这样的流程也是越来越快，资金流出去，收购确实有一个很好的合作。资本市场确实和收购的活动越来越紧密了。

　　克里斯托夫·鲍威尔：关于这个问题，可以具体的介绍，对于迪拜公司，在一个全球的并购中发挥了非常大的作用。因为现在有这样一个现状，因为你只是资金上的优势，别人是否愿意接受。

　　David Jackson：在欧洲的时候可能觉得是疯狂的情况，并不是战略上的规划，只是因为资金的优势收购了别人。我们今天早晨认为这可能会打乱一个公司的战略，现在我觉得对于全球的并购，现在的公司还有很多的国家在监管方面越来越严格。对于我们来说，我们做投资一定要有投资回报，所以我们会更关注内部的发展，其他的演讲嘉宾也说到很多的企业并购是失败的，虽然有很多失败的案例，我们还是要以乐观的态度对待这件事。要有一个目标性，要充分地使得资金在一个国家有很好的流动，这样才是一个真正有价值的创造。

　　Alan Rosling：我觉得对于迪拜这样的投资公司来说，你可能需要有一个激励的措施，对于中国来说可能也需要有这样的情况，对于国际性的公司来说，需要收购的执照和许可，如果你要收购这家公司，不仅要收购他的资产，可能还要有相关的措施，对他的组织来进行优化，还要把这个优化、重组后的新的公司带回当地的社区，这样就进行了良好的循环，不管是在美国还法国、英国都是这样的。对于西班牙也是这样的情况。

　　现在整个的进程也是越来越快，对于国际化的企业来说，我们需要更多的考虑国际化公司未来的情况，而且我们要创造一个很好的形象让别人欢迎我们。

　　David Jackson：即使你做所有的，比如对于迪拜只是参与并购的机构，对相关人员进行教育和培训，能够更多的了解背后的情况。我们一些最基本的情况怎么样，我这边认识到这个情况，我们有这样的洞察力，比如他们如果要到中国，对于我们来说不仅仅是外国的投资，对于一个国家来说要知道这个外资的来源到底是怎么样？中国的政府更为敏感，他们要知道我们最后的目标是什么？最后的动机是什么？可能对于中国的企业来说，中国并不是由中东的国家来控制。

　　Tanri Abeng：我们现在有这样一个困境，如何把资金运用到有高增长的区域，对于印尼有70%的资产都是放在国有企业，但是其他的企业可能也会创造更多的价值。对于这些政客来说，他们可能更关注自己的国有企业。所以我觉得对于我们的政府，我也是这么说的，不要光关心当前的公司，也可以让当前的现有的公司和别人进行合作，还可以再开发一些新的矿产和公司，也可以通过现有的公司进行改造和其他的公司进行合作，就有新的价值、新的员工、新的资产，这样才能使价值链得到提升。对于印度尼西亚来说，我们肯定要创造新的就业机会、创造新的公司、创造新的价值，我们对于资金要更多的考虑其他价值链的情况。所以我们通过这种并购，还可以创造新的公司、新的就业机会、创造新的情况。

　　Herbert Leung：对于我们的市场，我们有考虑了西方国家的情况，但是对于西方国家这些大公司也希望越来越多的到中国，对中国也有很多的考量。

　　克里斯托夫·鲍威尔：你介入了很多合并的案例，在真正并购的时候，怎么来做的？怎么完成这些收购的案件。

　　Herbert Leung：为我来说还是很简单的，对于一个CEO来说要明确一个目标，要进行并购的话如果再改变你的目标就造成了很大的困境，所以一旦明确的目标就持之以恒并购完成。

　　Tanri Abeng：还有一点很重要，如何选择你的管理层，有的时候觉得收购这家公司的话，并没有考虑这家并购公司的具体情况，就把你的人员放进去了，未必是一个好的情况。

　　Herbert Leung：所以造成了一致性的问题，要选择适合这个岗位的人，比如对于这个岗位来说，你会找到更好的人选参与，否则会造成很大的困难。

　　Alan Rosling：每次都会碰到很大的风险，怎样规划你的风险的问题，价值上，购买了以后怎样做调查。的确这个过程中常常会失误的，很多并购都失败了。最主要是看人怎么管理，如果并购了以后员工没有激情的话就离开了。

　　David Jackson：并购是一个平等的立场，大家都说要找最好的人，但是总要有一个人总负责，并购的时候说有两个总裁、两个总监，都是平衡的做法，但会造成不稳定的情况。你会发现很多人逐渐的流失，他们很清楚的知道整个的架构是怎么回事儿，所以在并购的时候我们会注意，一开始合并的时候也造成了很多的问题。被别的公司购买了到底是谁负责呢，谁被解雇了呢？我们要很清楚，不然很混乱。

　　克里斯托夫·鲍威尔：最重要的还是人事问题，John Defterios你可以让大家发言了。

　　主持人(John Defterios)：问几个问题，美国的公司在中东作业，怎么处理这些急性的问题，所谓公平的起步点是什么？比如要买一个公司，不可能两个方面都得到好处。买一个新的公司要有新的流动资金，资金流是很大的要用很多的钱，也不是免费就可以拿到的，和西方的公司进行竞争非常的困难，因为他们的资金非常的雄厚，怎么得到平衡，要得到这些资金需要百分之百的透明度，怎么面对竞争对手，这个问题想要出现我想在座的专家的看法。

　　David Jackson：大家可能要知道这个资本有多大，有雄厚的资金。我的看法是这样的，资金是一个资本，也是一个财产，问题是有没有好的人员来管理这些基金，是否懂得怎样获得好的信息，处理的过程是不是合适，非常的复杂。跟你刚才所说的基金到底来自哪里，重点是流动性很强，中东这些基金最重要的是什么？起跑线是一样的什么意思呢？美国的国会和英国的议会，他们会说这些资金的透明度不够，但是不管怎么说，你要跟我们的资金合作的话，我们提供的信息都是一样的，不管是哪个单位、哪个公司，只要是合作性的贷款，我们都以公平的方式把资料给你们，不要以为我们好象是做不合理的事情。大家可能有一个误解，中东的资金主要是改变中东市民的情况，不可能为了这些因素随便动用基金，每个国家都需要一个基金建他们的教育培训，每个国家的资金必须要有很好的汇报，达到他们的目标，我想这是每个国家都要做的方法。

　　主持人(John Defterios)：我先问Alan Rosling一个问题，我很不客气地问，我们有5亿英镑的资金，但是中东的买购说我们现在资金不雄厚，我们买的不止是5亿的英镑，现在要变成10亿，10亿变成15亿，15亿变成25亿，而且在不断成长，最后说太贵了，买不起了，不能有两个标准，并购中必须有一个行业标准。

　　Alan Rosling：我不太了解英国，退休基金的管理非常的复杂，在整个的交易中是最困难的一件事，受政治的影响。我以前在不同的政府工作过，哪个人做了总统之后，对退休基金的管理有很多的问题。现在在英国很多的基金都出了一些问题，尽管证券做的很好，在任何的并购中都出现问题，怎么和基金谈判的问题，债券或者是债务的问题或者是法律上的问题。在美国的私募基金也碰到了很多的问题，中东的钱很多，资金非常的丰富，只要有办法就能得到更多的资金，我不能谈整个谈判是怎么回事，不过董事会总是希望把退休金和管理费能够很完善。

　　主持人(John Defterios)：我记得我做过一个访问，是为了一个项目所做的采访。在新兴的市场中是比较清楚的，现在中国有钱的的公司越来越多，他们开始做各种并购，比如说中国移动，市值增加两倍，把沃达丰买下来都没有问题，将来中国上市公司会越来越多，将来并购的情况会怎么样呢？未来的情况会有什么特点呢？

　　Herbert Leung：我同意，现在印度并购的情况比中国多多了，我觉得现在在中国的公司有很多的现金，有很多的资本，可以并购很多。这个问题我们自己也讨论了很多，我相信在将来中国的并购现象会越来越多，但是过去这几年可以清楚地看到，中国的做法非常的保守。

　　主持人(John Defterios)：中国的做法非常的保守。现在是一个很好的机会了，因为现在市场非常的活跃。所以这是一个很好的窗口，品牌的并购、管理品牌通过很高的管理团队，在印尼，中国的公司是不是准备好了在全球进行并购。

　　David Jackson：只要你有很多的钱，你老板说便宜货我不一定要买，中国移动必须要看到它的市场，本来已经很成功了，为什么还要买沃达丰呢？沃达丰买的话是因为要进入一个新的市场，无论是ICBC、中石油，或者是中国移动，他们有很多的经费，很多成本，可以并购，但是花这么多钱买世界有名的西方的公司就是一个好的并购，我并不认为如此。中国肯定说，我们有很多的资源，所以花很多的时间到澳大利亚、南非买矿产，对中国的政策来说是对的。

　　克里斯托夫·鲍威尔：你觉得并购中的货币的汇率很高，比如现在美金是最糟糕的，并购的话不合算，因为现在美金不值钱了，并购中汇率是不是大的问题？印尼或者印度并购的时候，货币是非常重要的。

　　Alan Rosling：我觉得非常重要，因为货币的价值在货币单上是一个很重要的因素，不仅是资产，也是货币的回报，货币的汇率非常重要。印度的企业，我们也经过了3-5%的降值，直到最近6个月好象回升了，比原来好多了。怎样避免汇率交换的风险，货币可以上可以下，所以要非常的仔细、当心，规避这个风险。

　　克里斯托夫·鲍威尔：这个很重要，中东的汇率是不是很重要，大家很关注呢？

　　David Jackson：没错，我们国家的汇率和美金挂钩了，但是情况不一样，但是和Alan Rosling说的有点关系。我们把并购是用长期的分析来看的，在这期间会有升值和降值，并不是因为便宜就去买，并不是并购的方式。要关注的是懂不懂并购的产业是能长期的给公司带来利润和价值，这是最重要的。

　　如果这个方向是对的，当然对金融的管理就有不同的做法，要了解对并购的问题。对你的公司、对利益相关者带来很好的利润，所以投资的团队必须把这个问题搞好。

　　主持人(John Defterios)：货币的问题是次要的，这个问题要作好。下面是提问时间。

　　我还有一个问题，我在几个月之前发现很多的人大量投资各种市场，想要知道投资哪个项目，比如地产在马来西亚很好，而且是房地产的集团。中东的投资一直想进到中国的银行，中国的投资想要到别的国家投资，五六年前是不会出现的，现在大家都很愿意抓住这个机构并购，这是一个新的现象是不是？

　　David Jackson：没错，这是一个新的现象，而且这个现象发展的很快。现在资本非常多，特别是中东带来了新的经济活动，而且是跨境界的投资，是一个新兴的现象。

　　主持人(John Defterios)：这个资金流到了印度尼西亚，而是整个东亚，都有资金流动的现象。

　　Tanri Abeng：我刚才说过了，大部分好的资产都在国有企业，所以在印尼并购的情况并不是很多，资金是有进来，私营产业中有这种并购。但是我们现在还没有找到一种方法让国际性的企业通过并购的手段来经营，所以我想到了印尼做的方法不太一样，到我国来投资最好到一个新的产业投资，投资之后就可以寻找并购，这种做法比较好。如果不这么做，进到印尼可能会受到很多政治因素的干扰。

　　提问：我从一个亚洲的公司来，原来OECD的并购很严重，现在转移到了新兴市场的现象。但是新兴市场并购的情况跟其他的国家不一样，特别是在中国、巴西、印度、印尼、俄罗斯，都可以看到新的、大的并购现象出现，我们发现一些主力，在并购中碰到问题，一个是政治性的因素比较重要。我的问题是这样的，请问Alan Rosling，你是否担心并购之后造成反面的效果，开始的时候很好，并购了以后大家觉得反而不舒服，不管你这个公司在哪里成立，并购都会造成负面的影响？

　　Alan Rosling：不错，保护主义开始出现，在1980年和1990年和现在不太一样，现在回头看一看，特别是现在环境变成经济一体化很重要的部分，现在的情况是特别是现在管理的基金都有很新的问题需要考虑。新兴的市场也是需要我们关注的，比如在印度有些产业是外国人不能投资的，政府有一些规定，有一些产业不能投资，对合资和并购有限制，外国人来并购非常的困难。如果你到印度的国家必须到其他小的市场，比如美国，当然中国的市场同样是这个问题，是不是愿意打开向美国和世界开放，因为各种经济体都有不同的关注。在杜拜这个市场打开了，两方双向的贸易模式。

　　主持人(John Defterios)：大家关注的是财务金融方面的服务，在多拜以外的阿拉伯等等，都有开放式的经营的方式。

　　David Jackson：看时间再说吧，目前还没有那么好。我以前老板的看法是将来整个经济的趋势，因为已经是一个自由市场了，不可能再逆转，因为是一个开放性主导了过去十年的改变。有些国家的政府有些为了保护自己，有些保护主义和保护的壁垒，短期间有一些好处，长期顾客认为有不同的方法。这是一个全球新的现象，新的体制一个国家不可能自己保护自己，不可能为了独立和国家主义的抬头，保护主义不会出现。另外是社会的现象，社会的因素，如果看看世界二十年代以后，不是德国和法国突然变成好朋友，而是通过贸易的方法变成好朋友，彼此不会以打仗的方式来经营。接受世界经营制度的话也是好。

　　提问：我是从沙特阿拉伯来的，从并购的事件来说，我们发现并购的单位总想管理对方，我们有更好的管理团队，我们会把你们公司不好的情况改变。但是很多的成功不是失败的更多，请问在座的各位，你们有什么经验，或者对这种看法有什么说法。

　　David Jackson：我想这是非常难回答的问题，我同意你刚才的说法，的确有一些投资人可以把形势逆转，而且我每次都跟别人说，如果你希望从这个公司获得更多的价值，你如果想把这个公司的形势扭转，假设你能够把这个公司起死回生，所以就回答你刚才的问题，就好象CEO说我有这样的问题，看看是不是能够通过并购解决这个公司现在面临的问题，或者通过其他的公司解决这样的问题，这是不可能的。如果这个公司本质是坏的就是坏的，不可能把这个问题拿过来用别的办法解决，我们每次并购别的公司，每次都很好，买过来之后才发现由于运营方式的改变和管理层的改变，很多的时候无法把别人的问题直接解决。

　　Alan Rosling：我觉得在塔塔，我们通常每次在购买一个公司的时候，我们通常最好由专家来解决这些问题，我们买这个公司的时候不是说能让他起死回生。因为我们是看中长期投资的公司，不是看中短期价值，很多的管理层会与我们并肩作战，这些表现不好的公司最好让专家来解决这个公司的问题，如果希望让这个公司扭亏为盈，如果你觉得这个公司有潜力，你觉得这是一个短期的问题，你可以解决的话，也许可以让这种扭亏为盈的专家来解决这些问题。

　　主持人(John Defterios)：今天早晨在讨论创新的时候也讨论了同样的问题，刚才提到了克莱斯勒的交易，一开始大家都认为这个交易能成功，但是渐渐的德国和美国企业之间的冲突，到最后好象还是没有办法让合作像原来预期的完成。

　　Herbert Leung：就像开始提的，文化应该是前面三大问题当中的其中一个，任何一个并购是非常关键。不希望两方结婚之后婚姻非常的短暂，维持不了多就离婚了。

　　Alan Rosling：比较印度、美国、中国、德国种种文化的差别，你必须要想想，就像今天早晨有人说的，如果有一个业务本身是与文化相关的，如果把它变成多国文化是很困难的转变。

　　David Jackson：刚才这个案子，并不是德国和美国之间文化的冲突，我们进行对话的时候应该激烈的讨论了，我们更关注的不是美国的文化好还是德国的文化好，而是应该在整合的过程中建立新的文化，融合双方。所以对我来说，空中巴士是一个非常大的契机，原来说的原来一个法国人、一个西班牙人比例的分配，最后说只要最合适的人，只要胜任的人都可以做这个工作。如果你说今天创造的是经济价值，而不是给德国人、荷兰人保证工作的职位，这样进行整合的时候才会成功的。

　　主持人(John Defterios)：很多印尼的企业，他们觉得这个市场本来把它当成是一个潜在的市场，但是后来却发现这个潜在的市场是有2亿人口的市场。

　　Tanri Abeng：有的时候我们必须回归到企业经营的本质，这些企业本身不一定是一个好的企业，企业本身不好的话第一注定是要失败的。在印尼的情形中，我们并没有进行那么多，我们虽然有2亿的人口，但并没有进行这么多并购的活动，是因为有些企业不愿意被别人接管。

　　主持人(John Defterios)：这个情形会改变吗？

　　Tanri Abeng：也许会改变。也许由于新的印尼国企的领导，这些现象会渐渐改变，越来越多的并购会在印尼出现。我认为差不多比三个月之前的情形更好一些。

　　主持人(John Defterios)：三个月前你担任他的职位。

　　Tanri Abeng：对，因为现在接任我位子的人是我的副手，我对他很了解。

　　提问：我是中国日报圆桌会议的主持人，请给我们分析一下现在在中国购并活动的现象，如果要做改变的话应该做哪些调整，比如说法规？

　　克里斯托夫·鲍威尔：既然是中国的市场，是不是应该由Herbert Leung来说一下。

　　Herbert Leung：我在中国还没有进行任何的并购，我们还在观望当中，还在寻找机会当中。我觉得在中国进行合并有点像印度公司所面临的情形一样，很多的中国公司价格非常高了，中国公司的价格很高，中国的股市也非常的火，很多的公司开始上市，上市以后价格往上窜升，我们有意图的并购中国公司，就要找到可以接受的价格。

　　David Jackson：我觉得应该对其他可能的并购融资渠道开放，中国的资本市场还要更加的发展，另外怎样退出，所有的资本应该怎样使用。如果这部分能够更加的完善，我觉得中国的牛市会比现在还要火。

　　Alan Rosling：我们每一次到中国寻找潜在的合并对象的时候，我们觉得很多的时候最后都退出了，因为我们不太确定这里有没有合规的情形，或者是我们现在要控制一个公司，在很多的产业是受限制的，不能由外资投资，比如钢铁和电信，随着时间会慢慢的改善。

　　主持人(John Defterios)：谢谢你们做的精彩的讨论。谢谢克里斯托夫·鲍威尔时间掌握的很好，主持的也很好，对一些非常关键的问题、非常棘手的问题做精辟的讨论。

　　下面是茶歇时间。