2007年11月6日，美国《商业周刊》在亚洲的旗舰活动“第十一届CEO年会”在北京召开。新浪财经图文直播本次盛会。以下为全体会议“在创新中获得成功：来自亚洲和更远地区的经验”实录。

　　主持人(John Defterios)：欢迎各位回到我们的会场。

　　下午我们会讨论能源的出路，能源也是中国所面临的重要问题。今天早上我们提到了如何进行教育及培训，如何吸收人才、进行在职的职业培训。在中国、中东现有的发达工业国来说这都是非常重要的主题。

　　接下来有请这一阶段讨论的嘉宾上台，请克里斯托夫·鲍威尔先生主持。嘉宾有：摩立特集团首席执行官傅忠；道康宁公司主席、总裁兼首席执行官博恩斯；Andrew Ferrier博士，他是FactBased Communications集团执行官；以及Biocon集团集团主席Kiran Mazumdar Shaw博士，还有联想集团董事会主席杨元庆。

　　克里斯托夫·鲍威尔：我们这一阶段的主题是创新，每次谈到创新的时候都有创新的经济，创新的公司，创新型的国家。我们这个时代大家很喜欢用创新这个词，用新的方式作出新的产品，用新的方式来做事，或者用新的方式从事业务。

　　在经济发展初期创新非常重要，在现在的全球化背景下创新更重要。今天在座的嘉宾有很多创新企业的领导，我们要特别小心的一个词是关于创新的假想，光说不做，他们只是说做创新，但后来并没有做创新。

　　我们来看一下创新具体的实践，它到底能够落实到什么样的商业活动中，创新给我们带来了什么样的成功故事及失败的故事。首先请问杨博士，在请你回答问题之前恭贺你们公司在第四季度取得了非常好的成绩。你们公司包括了中美之间的业务，在联想中如何让创新成为你们重要的工作因素？

　　杨元庆：我认为创新对一个公司非常重要，大家都很清楚。但是过去大家认为创新是在技术、产品方面的创新，其实创新应该是无所不在，贯穿于公司的所有活动，管理、人力资源。在我们这个行业是业务模式的创新。

　　大家知道，早些时候在我们这个行业业务模式主要是分销，从上世纪八、九十年代开始，有企业尝试直销的模式，并且迅速取得了成功。取得成功的原因是这种模式能够很贴近客户，很好地、很方便地了解客户的需求，由于减少了环节，所以成本比较低。

　　更重要的是顺应了行业的发展要求，大家都知道PC或者IT行业技术的变化、价格的变化、供应的变化等情况每天都在发生，速度非常快。如果是传统的分销模式必然会在自己的公司里面、在渠道中留有大量的库存，库存对变化非常快的行业来说是一个很大的负担，使得新产品的推出会非常缓慢，面对市场价格的竞争，响应速度也会非常缓慢。这就造成了直销模式在过去一、二十年里大行其道的主要原因。

　　但故事并不是发展到这儿就结束了，实际上近期的情况发展证明直销模式很好，但也不是包打天下的模式，不是只要直销模式就够了。随着市场的变化，企业还应该在业务模式方面下工夫，进行创新。因为过去PC主要卖给企业，尤其是大企业，我们称之为关系型的客户，那时候直销模式可以很好地发挥作用，但是当市场变化了，这个市场更多从企业客户尤其是大企业客户转向小企业客户，转向消费类客户，过去的模式就发生了问题，尤其是消费类客户，他们更愿意到商店里面去，他们的购买习惯和大企业完全不一样，他们喜欢到商店里面看货以后马上交钱提货，这对直销模式是一个非常大的挑战。

　　联想为什么在市场上能够取得成功？过去是在中国，现在我们也正在国际市场上取得成功，我们很早就开始对业务模式进行很好地研究，我们把客户分为关系型的和交易型的，针对不同的客户建立不同的端到端整合的业务模式，能够很好地满足客户的要求、市场的需要，所以这是我们所取得成功的关键，这是我们在业务模式上的创新，所以我认为业务模式的创新对一个企业的成功来说是非常重要的。谢谢。

　　克里斯托夫·鲍威尔：谢谢杨先生的介绍。您刚才提到创新本身不只是产品本身，同时也是业务经营方式的体现。接下来请博恩斯博士解释一下，怎么样建立起创新的文化，我知道您对这个非常坚持，而且一直传达这种概念。您以前是从实验室做起，怎么样在实验室里面和整个组织的上上下下，乃至全球范围内创新？

　　博恩斯：这是一个非常重要的问题，我们公司的历史在过去64年都是定位于创新的概念，但在早期我们主要是根据相关的技术起家，每年推出两三种不同的产品，进入不同的市场。大概十年前我们发现，我们必须要做更多的创新，我们的创新不能只关注于产品，虽然产品是关键，我们也必须要关注刚才杨先生所提到的财务上的创新，以及业务模式的创新，用不同的渠道进入市场，提供不同的服务到市场。公司里面的每一个员工都可以创新，并不是科学家才可以创新。包括做财务、总务、人力规划的人员，所以创新是公司上上下下每一个人都可以做的。

　　另外，我们花了很长的时间来转型概念，我们做了一些市场细分的活动，后来发现我们的客户对我们创新的要求很高，所以我们可以对这种客户进行安全性以及研发方面的方程式、配方，对这种客户我们服务得很好。另外一些客户不需要太多的服务，但是他们对价格非常敏感，对于这种客户我们服务并不好。我们后来花了很多时间来研究怎么样能够服务对价格敏感的客户，我们必须要明确地定义，从客户的角度定义我们的产品服务，比如有些客户只能根据某一种量、某一种价格、通过某一种渠道进行购买，比如在网上购买，这是02年我们推出的革新。这种渠道已经占了我们非常重要的比例。

　　克里斯托夫·鲍威尔：把一种商品的服务变成服务型的企业。

　　博恩斯：因为我们知道这种需求，另外是要了解他们为什么需要我们的产品。

　　克里斯托夫·鲍威尔：谢谢您的解释。

　　Andrew Ferrier是Fonterra Co-operative集团首席执行官，您的公司也是非常特别，是在新西兰的一家公司，是生产奶制品的。在您的企业发展过程中也有一些起伏，您公司的发展过程中如何对产品进行变革？

　　Andrew Ferrier：对于我们公司来说，我们是一个经历了很长历程的公司，而且我们在80年的过程中对公司的奶制品进行了很好的变革。我们在整个过程中把相关的奶制品进行组合和分解，制成非常好的消费产品。我们在新西兰有3000多名研究人员，实验室有八千多平米来专注于研发。

　　对于我们公司来说，我们一开始也感受到到了科技的魅力，并且在牛奶方面发现了非常惊奇的内容。有了这样一个产品，我们的产品成份非常好，但是只通过科技的发展未必能够吸引客户。我们逐步加强出口，所以也意识到对业务模式进行变更。现在我们80%的创新是通过科技而造就的，但我们现在的科技人员并不仅关注于科技，也需要和业务进行很好的、有机地结合。

　　墨西哥、德国、新加坡我们都有创新中心，在新西兰、澳洲也有创新中心，这样可以离我们的消费者客户更近，而且我们能够和客户坐在一起。我们为客户销售一些配方和原料，使他们的食物和营养水平上升，所以我们也会做消费者的研究。我们对我们研究的模式和销售的模式进行了重组，对最终的产品变化和变革，对我们的业务模式进行了变革，更走进我们的消费者。特别是在过去三年中，我们对创新中心进行了改革，我们有43%的收入都是通过三年前的变革而创造出来的，所以这对我们来说是非常好的经验。

　　我们希望把其他国家好的想法反馈到新西兰总部，再进行相应的调整。我们的经验确实需要基于全球的经验，把我们的研究人员和消费者紧紧联系起来。

　　克里斯托夫·鲍威尔：您讲得非常好，有关于创新不仅是一个行业，更多还要考虑消费者。对于Kiran Mazumdar Shaw博士，您是在印度的生物制药公司，在这方面是如何做的？

　　Kiran Mazumdar Shaw：对印度来说，在创新方面我们可能不像其他国家那么知名，但对印度的公司和业务来说，我们主要是关注服务行业。在业务发展时我们都是以各个任务为目标的，说到生物制药行业，应该说是一个很狭隘的行业，很多都是跟生物、基因有关的。我相信在这个行业中也有一个很大的变迁，即使在生物制药这样的服务行业来说，即使有按照任务执行的方案的话，我们还是需要有创新方式。对于制药行业来说，我们可能需要有一些新的分子模式和新的生物基因模型，我们更多会考虑未来的行业。

　　对于印度的行业来说，我们特别要考虑印度的元素。因为我们在开展创新模式时要考虑消费者如何能够买得起我们的产品，并且通过低成本创造出高价值。我想中印之间都有这样的共通点。印度国家有这样一个文化的因素，有根深蒂固的想法，如果创新失败就会丢面子，这在创新过程中就会产生很大的问题。

　　在发展的过程中，我们特别注意这一点，我们在创新过程中非常在意，可能是同样的一个理念，我们在创新过程中会有不同的模式和解决方案，这样可以针对不同的市场、不同的需求有专门的产品。现在有很多细分的市场，比如照相机、数码照像机，有不同的分类，我们也是不断把它细分开来，这样就可以更具有针对性地落实我们的战略。我们特别强调要通过低成本来发挥出最大的价值，通过低成本、高价值进入到全球的市场。我们相信，通过低成本、高价值的战略，可以真正让所有的大众受惠。

　　克里斯托夫·鲍威尔：对于印度的模式，也是非常有意思的。

　　接下来请摩立特集团首席执行官傅忠先生说一下美国的情况。我可能有爱国主义的想法，因为美国的创新模式可能会激发所有人的理念，而且有希望更上一层楼的想法。

　　傅忠：我们相信美国在创新方面，无论是在新的行业、科技或者是跨领域方面，美国一直作为一个重要的角色，在所有的行业中，其他的国家可能具有针对性，或者局限于某一个行业，而美国可能是遍地开花的情况，各个行业都有创新的想法。

　　对于我们来说，我们在美国有一个非常有效、非常全面、广泛的教育体系，因为美国大学在教学时和科技、经济都进行了很好地结合，美国的学术、科研学院也会和相关的产品、设计、创新结合起来，进行很好地产学研结合。美国一个非常好的优势是资本市场也能够和这些企业进行很好地结合，包括研究学院、研究中心、科研中心，都会和资本市场很好地融入起来，这也是美国的一种独特的创新，是一个非常独特的行业或市场。

　　美国有关培训、教育、资本市场，对于我们来说起到了非常重大的推动力，而且美国营造了这样一个环境，也非常欢迎人才能够融入到美国的过程中。不论是产业化还是商业化过程中，美国也欢迎非美国的公司和团队，不管是中方的还是印度的、欧洲的或者其他的团队，其实都可以融入到美国的创新过程中，这是一个非常好的机制，能够真正参与到全球化的浪潮当中。

　　相信通过美国的移民政策也能够进行很好地创新。在融合的过程中，我们可能会遇到一些挫折，但总体的结果是很好的。美国可能还有另外一个情况，虽然我们有很多的优势，但是很多的创新项目都以失败而告终，根据我们公司的研究，发现有很多投资项目平均的投资回报率不是很高。在其他国家、在美国都是这样，为什么美国非常高呢？可能美国有很好的创新，但是他们在财务方面或者是其他相关的战略、执行方面遇到了管理上的问题，或者流程上遇到了问题，所以导致了失败。可能还有外部的因素造成了管理流程的问题，文化的差异可能也是原因之一。

　　在美国真正成功创新的项目可能只占到5%，无论是对于美国的公司，全球化过程中只有5%，这个现象也是非常有意思的。

　　克里斯托夫·鲍威尔：我有这样一个问题，说到创新的网络，这是现在用的很多的词，因为你创新的想法可能不是从你的实验室发源的，而可能是从其他的地方提供的。它不仅是一个商品，可能还有一些其他创新的东西，就算你没有任何所有权。对于你们这些公司来说是不是也是这样？

　　博恩斯：完全开放的，也容纳所有权的项目，因为我们发现有越来越多的公司有这样的想法，全球也越来越小了，很多公司都可以整合起来，在研究方面有更多的合作。举一个印度的例子，印度一开始的公司规模都很小，关于纺织材料方面有很好的经验。一开始的时候这家公司规模比较小，我们就和这些小公司进行合作。而且像这种微分子的纺织材料的高科技，在印度的这家小公司是非常擅长的，我们可以和他进行合作。这样也对我们的进程有了很好的推动力，对于这家小公司来说，在水处理方面也有很强的高科技。这样一个技术可以在全球生产过程中节省5%的水，这对我们来说是一个很好的经验。

　　我相信通过网络的形式、关联形式会做自非常好，我们不一定通过美国，也可以通过印度的研究经验，比如水处理，因为现在水特别短缺，所以通过水处理的方式可以帮助我们节约水，而且洗发水等其他的化工产品也可以容纳西方的产品过来。

　　克里斯托夫·鲍威尔：是一个非常好的想法。

　　请问杨先生，对于中国来说，中国接下来的创新过程中应该怎么做？特别是在中国的大学如何进行创新。

　　杨元庆：我认为中国现在已经是一个制造的大国，全世界很多大公司都在中国生产，这个我们要进一步保持。如果让中国的经济保持持续地增长，可能很重要的一方面是要在技术创新方面多下工夫，让更多的技术成果不但服务于中国的市场，还能服务于全球的市场。我们中国政府更强调、鼓励中国的创新，希望中国能够从制造的大国逐渐走向能够有自主知识产权、创新的大国，我认为这是一个发展的方向。

　　另外，我认为中国应该发展越来越多的、具有国际影响力的大品牌企业。要做到这点，除了保持制造方面的竞争力，除了在技术方面不断创新，另外一个很重要的就是在业务模式不断创新，这样才有基础，能够成为全球领先的企业。全球领先的企业一定是在业务模式上有独到之处，在管理和文化方面有深厚底蕴的企业。

　　克里斯托夫·鲍威尔：非常感谢您的评论。现在大家有问题吗？

　　主持人(John Defterios)：我想问一下，现在我们的差距越来越少了，中国、英国的企业也能够帮助我们缩小这些差距。在全球化的创新过程中，是不是会造成所有的国家都采用一种模式，美国也在不断变化，全球可能都是一样的。对所有公司来说是不是要同步进行创新？道康宁公司是怎么想的？

　　博恩斯：我们曾经讨论过这样的话题，在创新过程中，政府的关系非常重要，要有相关的大专院校和企业进行合作来创新。对于世界上其他的国家来说，创新也是发展的越来越快，创新并不意味着所有的东西都是统一的，也意味着差异化。创新的过程中是国际化的过程，在印度、中国我们学到了他们的经验，我们也会对他们进行国际化。业务模式的创新，特别是对于新兴国家来说这是非常重要的。如何进入到这些市场当中，比如中国中西部的地区，如何把创新的业务模式推广到中国其他的地方，而且能够让这些公司真正得益于这样一种创新的模式。

　　中国政府也是鼓励中国企业可持续发展的，我们公司很多创新的产品都是从外面过来的，最重要的元素就是我们会和很多制造企业、全球的工程师进行合作。我们在国外的员工也作出了很多贡献。

　　Andrew Ferrier：我们现在意识到了，对于奶制品公司来说，我们非常强调创新。因为乳制品在运输时可能不是很方便，所以我们在水方面可能要求比较多。对于我们Fonterra Co-operative公司来说，我们可能有不同的战略。在生产流程中，我们可能会更多考虑提升效率，比如我们要把奶制品变成奶粉。现在在整个行业中，如果要打开全球市场的话，一定要把标准的水平不断提升。在几年之前，如果要把一吨牛奶制成奶粉，能源可能会占到15%，现在我们进行研究，把能源的排放进行修订，因为在钢化的过程中会产生很多温室气体，所以我觉得对我们来说要特别关注整个的流程，也要考虑环保的因素，特别是二氧化碳及其他温室气体的排放。对于我们的竞争能力和可持续发展都是非常重要的。

　　提问：刚才John Defterios所提到的，在创业的团队中美国有很多不同的专家，特别是在亚洲有孔夫子的思维方式，因为是从上到下的教育观念，创新是不是也有这样的问题。我的问题是：创新和文化有关系还是和企业有关系？

　　Kiran Mazumdar Shaw：创意是合作的关系，如果一个公司要创新的话必须和其他公司愿意创新的公司合作，所以文化的价值越来越不重要，所以一定要有一个创意的文化才可以。换句话说，这种模式彼此学习，彼此都能够思想交流，以此来达到创新的目的。

　　傅忠：是一个文化，是一个流程，这两个都是重要的。有效的创意过程是什么呢？就是怎么样使得团队中不同看法的专家，但都是面对一个共同的挑战，他们有不同的背景、不同的看法，比如有五个化工专家，他们的想法可能非常相似，或者跟营销专家有不同的看法，不同的背景决定了他们有原创的思维方式。其实在亚洲的机会特别好，在创意上再创意，而不是模仿美国的模式或者是模仿其他跨国公司的成功模式。

　　现在主要是思考流程，或者是自己组织的障碍到底在哪里，一个所谓开放式、连接式的创新团队，在不同的背景、不同的机构，但是能够彼此用一个创新的方法来找出创新方式，就是不要认为自己的传统就是最好的，我觉得在中国、亚洲是很好地发展创新的机会。

　　主持人(John Defterios)：回到文化本身，特别是全球不同的文化，都有创意的机会。特别是美国和中国，这两个大的文化是冲突呢还是因为创新而有了新的点子？

　　杨元庆：我相信创新是文化，是国家的文化，其实最重要的是公司文化，像日本，仍然可以找到他们的创意公司，比如索尼公司。所以不能说文化是国家的文化，不可以这么看的。IBM公司本来就是一个非常有创意的传统公司，也有新的点子，联想也有这种特长，也有这样的文化，联想虽然是中国的公司，但也是有创意产品和各种经营模式，所以联想在中国的市场上也是非常成功的。虽然如此，但我们还是不断想办法继续保持创意文化的公司，以保证我们将来也是成功的。

　　现在手提电脑已经变成大众化的产品了，其实还有很多创意空间，我们应该再想出新的点子，目前移动的手提电脑或者安全上的问题，跟手机之间的关系，这都是创意的很好的机会。创意的公司可以跟其他电脑公司不同区域化。

　　提问：我是印度的一家公司，我们有三个工厂，而且都设在中国。现在我们的想法是能够在中国增加我们的业务，请杨元庆博士、Kiran Mazumdar Shaw回答一下，我和杨先生的看法非常相似，亚洲在过去是富足家庭系统的文化，所以我们对年长的非常尊重，请给我们一些领导的点子，我小时候我爸爸不可以随便开店，不让我开收音机，虽然今天已经可以用手机通话了。亚洲从上到下家长式的文化，这和美国以及欧洲国家不太一样，这在亚洲国家是缺乏创意的文化。在过去15—20年，很多印度的学生都到美国、欧洲去学习。

　　主持人(John Defterios)：但是还是带了一些传统的方法，但是下一代人，我那时候根本不可能跟我的小孩说不准开你的手机。

　　请教杨博士和Kiran Mazumdar Shaw，针对亚洲的文化在我们创新过程中有什么影响？

　　Kiran Mazumdar Shaw：我想这是对的，在亚洲传统的文化中的确是从上到下，而不是用流程来管理的。新的知识经济几乎改变、颠覆了传统的管理方式。因为这个缘故，公司都是开放式的模式。特别是新的企业，比如电讯、生化这些企业，现在管理模式不同了，管理创意在新的企业中变成了非常重要的策略，这个改变是非常快的。在创新的产业中所造成的文化会影响到其他的产业。印度目前也有这样的转型，一个公司的成功完全是根据创意能力有多强，越来越多的公司采用了这种模式。我相信这种转移会逐渐脱离传统的文化，虽然转变的过程比较慢，但某种意义上来说是相当快速的，因为必须有创新才能够存活，要能够接受各种风险和挑战。

　　杨元庆：的确有这个传统，但这个传统是可以改变的。刚才专家说过，我们现在越来越多的员工都到国外学习，去留学、取经，能够学到一些新的西方的思维方式。这样就慢慢改变整个公司内部的文化，这是显而易见的，特别是最近，我们公司已经变成了一个非常有创意的公司了，而且是基于互联网营运的公司，所以我们公司成为了一个很好的例子，从而进行不断地改变。但我们有很多的空间必须要继续改良、改进的，特别是我们的教育制度也需要改善，所以我觉得教育的制度整个国家也需要在这方面有所改变。

　　提问：我是托尼公司，我们公司是一个创意的公司，一个互联网公司，我的问题刚才各位专家都谈到了，比如你谈得到多元化，团队里不同的文化背景，专家也提到了开放性的创意文化的公司，怎么样分享。专家也提到小的、可负担的创意的点子，提到了开放式的平台，比如LINX和Google。小的公司也是重点，到一个特别点的时候要进行转型。我的问题是，可不可以给我们介绍一下管理创意的模式是什么？

　　主持人(John Defterios)：我觉得这个问题很好，就是怎么样吸引RND或者是外面的因素影响创新。

　　博恩斯：其实我们并没有一个流程管理团队，但我们一直鼓励团队观察外面有什么变化，因为我们的创新都是从外界来刺激的，相对地给市场提供一个价值。所以我们不断观察，谈到创新的流程是这样的，能够继续维持一种创新，而不是破坏性的创新。我们的流程不断改变，每年推出新的产品，这个方式是不错，如果碰到破坏性的创意，完全不同的平台，这样的话流程就会改变了。我们用不同的模式，我们觉得没有一个最好的流程，很好的判断，或者是领导观念，要基于文化来支持团队，有很多传统的经验模式并不能适用。

　　傅忠：我再补充一点，对以上的说法我是同意的，“创意”并不是随便说的，大家常常会随便乱用这个词。基本来讲，创意必须是科学性的，不管是否是逐渐的改进。破坏性的创意是一种特殊的创意，我补充一点，像刚才Kiran Mazumdar Shaw所说，我们的激励制度是衡量员工和团队，如果把一个流程公式化、程序化，奖励的制度，怎么样衡量你的员工和团队，让你的流程正式公式化，都变成程序化，用更多衡量的方式，这样的话可以物质创意的点子，因为很多的流程并不是用这种的方法能提出创意的方法。比如说律师控制不能有创意，因为必须有详细的流程。但是要使得员工有创意的话，就得不停的激励机制，发现新的奖励，失败的话公司也不会处分你。

　　在我们公司，很多时候我们设计的方法是让员工自己来控制创意，如果有太严格的程序反而会压制创意文化，因为给他规定了风险有多少，并指导他怎么做事，还有衡量的方式，这样对他的创意一点帮助都没有。太多的管理，太多的程序，太多的正常操作会影响到创新文化。

　　另外，公司提供的奖励制度也会影响创意文化。

　　Kiran Mazumdar Shaw：创意的驱动力没有达到满足的需求，举一个例子，尾贷款项目，开始的时候印度在市场上有很多不能满足的需求，就是帮助最穷的人，让他们得到创意的机会，最后变成了印度最大的产业。如果没有满足这个需求的话这可能只是一个创意的开始。这样可以看出来创意产业有多大。

　　提问：请问杨博士，品牌的创意我们谈到了很多创意是产品，你们公司在所有公司中对计算机的计算能力也是一个很大的创意，但跟品牌创意是有关系的。现在的问题是，现在你们收购了IBM，将来可以整个管理IBM的PC。请问杨博士，您觉得怎么从IBM这个品牌，这是一个过去很有名的品牌，苹果公司有另外一个品牌、另外一个形象，联想怎么和传统的品牌不一样，建立一个自己的新品牌？

　　杨元庆：这个问题非常好。这对我们公司来讲是一个非常大的挑战，在目前来讲我认为是这样。我刚才谈到怎么样把顾客区分出来，两种不同的顾客，一种是交易型的，一种是零售商，我刚才已经提过了。现在谈一下所谓关系的顾客，其实跟IBM是有一点关系的。目前在中国以外的市场都是所谓关系的商务模式，这个顾客群我们必须保护。Thinkpib对我们公司来讲是一个很重要的品牌，我们希望上面加上联想，这样来保证关系顾客群不会流失。

　　另外一个商业模式的顾客群，我们要建立联想的品牌，这是必须建立的。联想是一个比较新的、带有更大活力的品牌，所以这是我们的一个策略。通过这个品牌也可以继续创新，通过这个品牌能够带来更多的创意。

　　主持人(John Defterios)：在苹果每年都有一个新的产品，联想在将来从IBM转型中会产生一个新的品牌，通过新的产品来得到市场份额吗？

　　杨元庆：对，我们有很大的信心。

　　提问：我是联想公司的职员，请问傅忠先生，能否给我们分享印度公司和中国公司对创意的看法有什么相似点或者不同点？

　　傅忠：我的观察是这样的，和中国的公司合作、印度公司合作的时候，我发现中国公司非常关注一件事情，就是根据传统的创意改进流程的方法，最近中国公司才问了一个更广的问题，比如商业模式，像联想刚才所说的特殊的创业方式，中国的传统模式进行创新毕竟是很少的，大部分是传统的思维方式，怎么样把它变成一个弹性的商业模式是新的。在印度的公司，并不赞助或者支持创意，但现在开始突破。不过很有意思的是，中国跟印度现在有非常多的人口输出，而且从中国、印度出来的人才都是非常有创新性的人才。我相信对于美国政府等国家来说是非常欢迎中国、印度的人才。

　　另外的小组讨论中也提到有很多机制，比如财务上、发展上的，种种动机开始让大家进行创新，有各式各样的创新，而且会以不同的方式获得回报。

　　提问：在场的嘉宾提到很多公司或者国家，如果没有办法很好的创新而有的结果。比如全路、富士通、柯达，怎样让它们一开始有很好的知识产权、很好的专利，但碰到知识产权和专利的时候并没有很好地商业化，我想问在座的嘉宾，有什么战略能够把一个好的创新概念做更好的商业化让它成功？

　　博恩斯：很多时候他们关注的并不是很够，他们有时候没有办法预见到外来的因素，以及环境的破坏性，很多企业之所以失败就是一直坚持自己原来的商业模式，或者是原来做的很好的业务领域，而不做创新，为下一步做准备。如果一个公司做创新的时候不能闭门造车，我们集团并不是关起门来创新，他们的团队必须要有搞工程的、市场的、制造的人，必须有多远化的团队才能促成创新。很多时候创新是从外而来的，很多时候市场发展部门会告诉我们一定要做什么样的发展，或者是研发，我们才会做出相关的技术上的创新来回应市场的要求。

　　另外要做的是，当你知道一个项目不会有什么结果的时候要有断背的勇气，一定要把一个项目做终结，或者花很长时间一直坚持自己的创新，或者创新的概念，最后可能会造成你有过多的浪费，而且项目不会成功。

　　提问：刚才提到人才的问题对中国和印度是一个非常重要的因素，很多呼叫中心从别的地方移到印度，制造中心移到中国。你们公司做了哪些准备能够在全球环境或者市场竞争中保持创新？

　　主持人(John Defterios)：很多时候大家使得公司转到南非、布达佩斯，转移到不同的地区，中国和印度是否也有这样的情形呢？

　　杨元庆：我认为一个全球的企业就应该能够利用全世界各地的资源，这也就意味着可以把研发中心放在美国，放在一个成熟国家，把呼叫中心放在印度，制造放在中国。当然可以利用各地的人才，我认为一个全球企业如果想要成功，那就取决于是不是能够很好地利用全球的资源，这就是答案。

　　主持人(John Defterios)：由于印度和中国累积了这么多的财富，所以这两个市场渐渐就会越来越富有，成本优势是否会消失？

　　Kiran Mazumdar Shaw：如果有些企业光是通过价格成本来竞争，当然这种情形是对的。但如果企业是真正能够提高高价值的企业，我觉得不会受到中印两国的富有或者崛起的影响，因为你的业务最终提供的是价值而不是成本。很多印度公司采用的就是这种战略，所拥有的不是任务而是问题，必须能够针对一个问题持续地提供更新的解决方案。

　　主持人(John Defterios)：这个问题可以问克里斯托夫·鲍威尔，从你们的角度来说怎么维持你们的市场优势？同样问题，我们每次在哪个开会，无论是中东还是亚洲开会大家都会问这个问题，你们是否观察到全世界的创新趋势是怎么样的？

　　克里斯托夫·鲍威尔：这不是一个容易的工作，我想分为两个部分来解释。比如联想公司的全球网络，我们商业周刊也有全球的网络，我们要维持在业界的领先地位，希望能够与全世界各地通过电邮、电话、短信、及时信息来跟各地的记者维持24小时的联系，全天候搜集信息，帮助我们及时提供所有的信息。所以我们在印度派驻了两位，在首尔、中国都有我们的特派员。我们在欧洲有非常多活跃的公司，非常创新的公司，比如斯蒂安在纽约写了一篇报道介绍杨元庆的成就，我们还和中国香港的特派员一起写出专栏报道。

　　在我们的业务当中，即便是在新闻业，在传媒业，我们也都需要面临这种竞争。一定要聘用年轻人，因为年轻人代表的是不同时代的眼睛和耳朵，他们也能够比50年代、60年代、70年代的人更好地吸收技术。

　　Andrew Ferrier：我觉得创新无所不在，我们的业务是商品，另外1/3是消费者产品。在过去几年中我们发现，在农场主当中我们也能够看到很多的创新，因为靠他们的创新才能够在我们公司中做更多研发。每一天到工作时就是问客户或者服务的人群，怎么样把今天的工作做得更好，这是创新的动力。

　　主持人(John Defterios)：掌声感谢对话嘉宾的讨论。

　　作为一个主持人，很多时候心理会担心，觉得在有限的时间之内很难把所有嘉宾精辟智慧通过互动讨论引导出来，我们今天有非常精彩的讨论，在午餐阶段我们也为各位安排了一段讨论，谈一谈家族企业的维系，对中国来说我想是非常关注的一个主题。