贾殿安：如何管理一家大型律师事务所

　　美国贝克•麦坚时律师事务所北京首代 贾殿安

　　女士们先生们：

　　大家好，首先感谢《法人》杂志邀请我参加2007年律师精英论坛，并就国际律师事务所管理体制作发言。我先解释一下我们公司的名称问题，我们原来是贝克麦肯斯事务所，前几年我们为避免混淆，把名字统一起来，保留在大陆的贝克，和香港那边的麦坚时律师事务所。

　　我们在全球38个国家有68个办事处，我们为世界上各个国家的跨国公司提供日益复杂的法律服务。我们全球有超过3500名公司，我们在北京已经有27年的发展历史，我们见证了中国律师和律师事务所整个过程，我们也为很多外国律师所能在中国从事法律业务的人。虽然世界经济的不断发展，律师事务所的规模也不断的扩大，它的国际化程度越来越高，这就给律师事务所管理提出很多值得研究的问题，律师事务所从国际上看，绝大多数采取合伙值，合伙人会议是律师事务所最高决策机构。但是现在的趋势是律师事务所管理越来越向公司化展。所以公司化引起一系列的问题，管理一家大型律师事务所和管理一家从事其他业务的公司有很多类似的问题，遇到人事问题，财务问题，IT问题，市场营销问题、市场定位的问题，都是值得我们研究探讨的。

　　我今天主要讲律师事务所的管理体制两个核心问题，一个是合伙人制，特别是合伙人分配制度。第二我讲一下律师管理制度，首先进一下管理模式，从国际律师事务所管理模式大体分为两种，一种是集权制一种是分权制。集权制有一个利润中心，一个总部，律师事务所的总部对整个律师事务所包括一些发布的重大事项有决策权。比如某一个分部业务发展方向、财务预算、合伙人的升迁，总部有最终决策权。分权制跟集权制有很大区别，有多个利润中心，形成了以国家为单位的多个利润中心，每个分布对它管辖区域内的事项有决策权。比如在中国的分布，对在中国区域的业务发展方向、策略、人员、编制，包括合伙人的升迁有决策权，当然在一定程度上也需要总部的认可。集权制的好处是什么？在整个律师事务所范围内集中治理办一些事，如果认定在某个行业比如基础建设领域、法律事务发展，或者在中国，可以集合全球资源大力发展这方面的业务，但是有一个缺点，往往总部的决策不能充分的考虑到分部的利益和合伙人的观点，做决策的科学性值得商榷，往往造成总部和分部的合伙人之间的矛盾，往往看到合伙人离职去其他地方，办所的理念、决策和总部有分歧。相反分权值是调动了风个分部的合伙人的积极性，也反映了国际化大的趋势下的本地化的特点。

　　下面简单讲一下合伙人分配制度，粗线条地分为三种。一种是台阶制，第二种共享制，第三种混合制，台阶制是按照资历等级分配，共享制是按照若干指标进行评议分红，按照评议的结果分配合伙人利润，比如人在管理工作做出的贡献、培养新律师做出的成绩进行民主评议。混合制是把两年两种混合起来，如果严格执行台阶制会挫伤合伙人的积极性，按台阶一步步来，特别是是对年轻合伙人不利，尽管很有赶紧和才能，但上面有很多资深合伙人，你的分红往往远远步入资深合伙人的分红。共享制避免了这方面的问题，把你的收入跟你的贡献直接挂钩，这样极大的调动合伙人的积极性，便于合伙人协同合作。混合制往往是把两面两种混合起来，从传统来看，很多英国律师事务所采取台阶制，很多美国律师事务所采取共享制，采取台阶制的也有一些灵活性，采取共享制的也会采用一些内部的分级方法，这也是便于管理。

　　下面讲一下律师的管理，律师管理第一个问题，一个律师事务所需要配置什么样的律师，是不是在社会上找最好的律师？找北大法学院毕业的或者是哈佛的来，是不是最佳的方法呢？我们认为不是。我们认为一个律师事务所要根据自己的商业模式、客户的需求，寻找最适合客户需求的律师，客户需要什么律师你就聘请什么律师。从我们的客户群来看，我们在这么多年在中国，大量的处理一些外国公司在中国的法律事务，外国公司当中有美国、英国、德国、西班牙、法国，各个国家、说不同语言的、各种文化背景的客户。最近这几年随着中国公司走出去的需求，我们大力开发代表中国公司到海外投资并购等等方面的法律，这需要能跟中国合作的一些人，从我们的客户群来看，它的需求是多方面、多样化的，按照法律的要求，要聘请多样化的律师，对律师有什么基本要求呢？从我们国际律师事务所来看，我们很看重以下方面的条件。第一具备中英语双语能力；第二熟悉西方文化，对西方文化需要一定的了解，不管代表外国公司在中国从事法律事务，还是代表中国公司到海外去，或多或少都要对西方文化有一定了解，对国际法律事件有一定了解，在某一法律领域有专长，现在法律市场发展日益复杂化，客户的要求也不断高涨，对律师的要求提的很高，我们需要有专家的律师服务，以前“万金油”似的律师已经一去不返了，客户现在需要的是某个领域有专长的律师提供服务。最后要有很强的沟通能力、实际工作能力，这至关重要，我们经常见到一些博士毕业的，写的文章也很漂亮。但在实际工作中往往客户不喜欢，主要的问题是什么？沟通能力不强、实际能力不强，不能把客户让他办的事搞定。所以我们很看中一个人的实际工作能力。

　　下面我讲一下律师培训的问题，律师是律师事务所的核心资产，也是律师事务所的利润中心，用所有利润都是律师产生的，所以对律师的培养至关重要。现在整个市场发展很快，新的东西、新的法规、新的现象不断涌现，我们需要不断培养我们的律师，所有律师包括合伙人，都有一个再学习、再培养的问题，我们一般采取以下四种方法，一个是良师益友制度，这是什么意思呢？就是一个新的律师到我们所来工作，我们会安排一个良师，同时安排一个益友，帮助他熟悉律师事务所的制度、工作程序，也帮助他了解哪些合伙人专长什么、喜好什么，这样便于新律师尽快融入到我们的工作当中，尽快顺心地去工作。这个制度并不是一开始才有，需要我们良师益友定期和他交谈，及时反馈一些意见，以便他不断提高工作水平。还有我们采取开专题讨论会，我们基本上每个星期事务所都要开一个总参会，一年要开几次专题讨论会，亚太区也要开很多专题会，不管是收购并购、技术开发等等，这些讨论会的好处是即时把市场最新的信息、法规发展的最新动态向律师传达，并互相交流。还有律师交流制度，国际律师事务所，我们的海外办事处之间互相交流，我派个律师到你那里工作你派个律师到我这里工作。还有在培训，我认为最重要，意思就是我们往往一个资历比较浅的律师跟资历比较深的律师，处理一些复杂的问题，我们也要求资深人审阅资深浅的律师的报告，这是我们质量控制的必要手段，也是我们培训律师的一个行之有效的办法。

　　职业发展，对每个律师来说职业发展都是很重要的课题，到一个律师事务所工作，肯定是希望自己在这方面有所发展、提升，绝大多数律师我相信他们都希望总有一天在律师事务所做上合伙人，成为律师事务所的老板。这意味着从合伙人角度来说，出于管理，一定要给所有的律师提供一个公平的发展机会，根据每个律师的特长、特点，给他设定一个专业的计划，并不断的跟他进行反馈、要谈，看他在这方面哪里发展好。有些人处理一些交易项目比较强，有些人就是给客户写一写法律意见很强，所以根据各种要求、特点我们也会逐步根据他的优点培养他。对于表现突出的一些律师，要及时给他升级破格提拔，对于表现好的律师要毫不犹豫的提升合伙人，如果你不提升他做合伙人其他律师事务所就会提他做人，这在国际律师事务所当中表现得尤为突出。

　　最后我简单讲一下律师待遇问题，现在对律师的要求越来越高，语言要求、文化要求等等，这样的人才在市场上为数不多，我们很多国际律师事务所现在目前最头痛的问题，作为管理者的最头痛的问题就是找不到符合我们要求的律师，如果招进来的人，符合你的要求，面临的问题就是怎么把他留住，我刚才讲的培训等等，都是很好留住律师的办法。还有一点薪酬和待遇，也是一个重要因素，你一定要支付市场有

竞争力的薪水给律师，在福利待遇方面，不光提供国家规定的，还要提供一些额外的待遇，为了留住你需要的律师人才。这里讲一下女律师的福利，从国际所看，越来越多的女律师，我们所70%、80%的女律师，这给我们提出很有趣的问题。一方面在市场上很难招到男律师，招进来女同志要遇到生小孩的时间，这可以理解，也是很正常的，给律师事务所提出一个问题，能不能帮她们设计一种比较灵活的工作方法，让她们既照顾到家庭小孩的需要，又能在律师事务所发挥一定作用，这是给所有律师事务所特别是国际律师事务所提出的很好课题，我的讲话就是这样。